交涉的藝術：哈佛商學院必修談判課

交涉的藝術：哈佛商學院必修談判課，妥協、讓步、破局都可能是一種好結果
The Art of Negotiation： How to Improvise Agreement in a Chaotic World
作者： 麥克．惠勒
原文作者：Michael Wheeler

第一章 與混亂交朋友
在談判時，彈性調整自始至終是不可或缺的要素，機會可能隨時出現，阻礙亦然，優勢可能在這時傾向自己，下一秒鐘又傾向對方，原本進展緩慢的談話可能突然加速，或改變方向，就連我們本身的目標也可能改變，因此，我們必須能夠臨機應變。

不知道有多少次為了談判做好準備，卻因為某個人或狀況出現，攪亂、改變原先設想的交易狀況。唯一能完全保護自己不被這種狀況擊敗的方法是必須假設一定有不知道的事。這不僅能使你全神貫注，隨機應變，迫使你考慮對方的動機，也有助於克制你的自負。
談判要有效果，需要在談判過程中經歷快速的"學習、調適、影響"的循環流程

五個談判重點的方法-從租屋到過季外交等任何情況交涉談判都是用

1. 聚焦在"利益:，而不是聚焦在"立場"
2. 把"人"和"問題"分開來看
3. 提出"互利"的選擇
4. 堅持使用客觀標準
5. 研擬你的"談判協議最佳替代方式"(BATNA)，也就是當你無法談成想要的協議時，你的最佳替代方案

動態談判模式
想要成為一個臨機應變、達到更高成效的交涉者，你的談判策略應該建立在應付不確定性上

• 預期在談判過程中，目標、利益，以及備案選擇可能出現對你有利或不利的改變
• 了解交涉談判是一種互動的流程，你的行動與陳述可能用不是你期望或意圖的方式影響對手
• 研擬一個堅實的策略，以提高你的交易談判效果
• 做好隨機應變的準備

第一部：決定交涉方向

第二章 該不該談判？

交涉談判，信心、動力、警覺心是在高風險、結果未卜情況下的三個好夥伴
思考下面三個問題，對你談判策略準備工作有幫助

1.我該交涉談判嗎?

• 買方選擇
• 接受報價
• 拒絕報價
• 賣方選擇
• 接受報價
• 議價
• 賣方降低報降
• 賣方堅持報價
• 賣方撤回報價
• 當進一步的要求所產生的風險比可能獲得的好處大的時候，就該停止談判

2.現在是交涉的好時機嗎?

• 當進一步的要求所產生的風險比可能獲得的好處還大的時候，就該停止談判
• 到了在談判桌上可以得到的東西比你私下準備所能獲取的資訊還多的時候，就是該談判的時候了

3.我該把籌碼全部壓上去，還是要採取避險動作?
分析最好與最壞的情況

• 事前驗屍的第一部分:
• 在腦海裡閃現未來情況，想像談判正在進行中。現在，想像談判過程中遇到一個重大挫折，那是什麼樣的挫折?
• 你得焦點將從"是否可能發生某得麻煩"轉移至假設這個麻煩將會發生
• 事前驗屍的第二部分:
• 再次在腦海裡閃現未來的狀況，想像談判過程中出現令人開心的意外，是什麼意外?

• 面對可以接受的提議，選擇是否要進一步談判或點頭同意
• 如果可能的話，爭取對你有利的談判時機
• 決定該採取避險式下注還是籌碼全押
• 在研擬談判策略時，應該考慮最好及最壞的狀況的狀況
• 在樂觀與審慎之間求取平衡

第三章 交涉談判的準備

訂定談判底線

建立一個標竿交易

• 是談判學的入門技巧，回到原本的"談判協議最佳替代方案"，在一切其他條件或因素不變之下，對方的一個提案指少必須比得上你的備案或後路選擇，你的"談判協議最佳替代方案"愈好，你就能越挑剔；反之如果你的備案很差，你可能必須要接受比期望還要差的結果，而且感覺這是應得的結果
• 展開談判的時候，你要暫時性的辨識出一個讓你很難決定該接受或拒絕對方提出最終方案的交ˋ意點，這麼做可以檢驗你的決心，也為你提供一個評估替代方案的標準根據
• 辨識加值相同的方案
• 這些方案在某些層面上比較好，在其他層面上比較差，但整體來看，你人為這個方案的價值與你的標竿相同。
• 預期可能的變化
• 估量對手的談判底線
• 思考對方應該重視什麼並不穩當，因為他們的看待事情的方式可能跟你不同
• 辨識外在限制

你事先思考德協商途徑越多，你在談判中就越機敏靈活且越有創意

建立期望舉證-你的利益、選擇、取捨及對手的利益、選擇、取捨

• 成交的可能性
• 100%~高~50%~低~0%
• 成交之後的利益
• 巨大~大~普通~低~微薄

你對達成協議的可能性越沒把握，你的策略就應該越是臨時

• A-豐饒之地-達成協議 高，潛在利益 大
• 最好的談判和結果
• B-紅利之地-達成協議 高，潛在利益 低
• 不會取得太多利益，但是一堆這樣的交易結合起來，會有不錯的長期利益
• C-冒險之地-達成協議 低，潛在利益 大
• 擲骰子，也許值得一試。所以未必要避開此種談判，但是要確定嫌在利益估計購務實，不要追求炫麗的彩虹
• D-死亡之地-達成協議 低，潛在利益 低 
• 極少去做這樣的交易，除非不得不展現誠意地試圖達成協議

訂定遠大的目標

• 建立一個遠大目標，必須思考"最佳狀況的情境"，就是想像一個出色的結果，它代表不應該捨棄這種情況發生的可能性，不過如果它沒有出現，你也不必感到意外或失望
• 訂定目標時，當然涉及推測、這有很大程度取決於對手的需求和看法，旖旎估量的對手底線為起跑點，接著，因為你想要提高目標，因此，從對手底線往上生意點，想像什麼情況、條件或觀點可以說服對方變得比較大方一點，從這些可能的交易中挑選一個對你最有利的交易作為你的目標。我們稱著個目標為"有意圖的如意算盤"，懷抱高期望，但也要思考哪些情況或條件才能使這些期望成真。例如跟供應商談判，對方是不是真要要和你做生意或是對方剛釣了訂單，急需要訂單

• 別讓"議價範圍"這種單面向的談判模式侷限你的視野
• 建立一個交易三角區域，康起潛在可行的協議控間
• 權衡你的取捨，接著針對可以滿足你的利益的各種交易方案訂定底線
• 估量對手的底線，但切記，評估對方的利益並不容易
• 訂定一個遠大目標，使你不致踏輕易，太廉價地成交

第四章 備案計畫

1. 訂定一個暫時的目標。大方向感很重要，但太窄的目標會讓談判變成一種"非全有，即全無"的交易
2. 研擬備案計畫。協議過程中的障礙可能隱藏著另一個不同交易的種子，甚至可能比原先期望的交易更好
3. 想像最後的結果。從你的目標性回推，來發掘達到目標的可能途徑
4. 把學習列為優先要務。運用早期的測試與探索來照亮談判的全貌
5. 必要時做調整。交涉對手未必願意做你希望或預期的事，接受這個現實
6. 從競爭主的角度思考。對你的策略進行壓力測試，思考對方可能會如何利用他
7. 使用多種話術。帶著葡萄與棍棒
8. 保護你的退場選擇。就像玩撲克牌一樣，知道何時該留著牌，何時該量牌，何時該離開，何時該前進
9. 朝成交邁進。自始自終，每一步都應該以更接近成交為目標

• 別掉入先前成功的陷阱：過去未必是現在與未來的序幕
• 調整你的方法以因應情況即交涉對手的風格
• 切記，交易並不是指與錢有關：建立關係很重要
• 你的交涉談判策略一定要能和客戶即同事契合
• 讓自己有轉圜的空間，否則你可能會被困住 

第二部：臨機應變
第五章 情緒準備
問題在於當你被情緒左右的時候，可能導致談判過程脫軌，這不是幫你調適眼前情況的有意訊號

想成為卓越的交涉者，你必須能夠既冷靜，又警覺；既耐心、又主動；既務實，又有創意；

1. 談判的不確定性，像是對方會接受什麼、如何最終吸引他們，有沒有可能達成協議
2. 擔心和對手的關係，尤其是擔心他們可能沒有道德，不跟你合作或是不尊重你
1. 表裡是否如一
3. 對自己表現感到焦慮，害怕自己被狡猾蒙騙或顯得愚蠢

談盤前先自問六個問題

• 1.你想帶這什麼樣的感覺去交涉談判?
• 2.為什麼?
• 3.你可以在事前做些什麼，使你進入理想的情緒狀態?
• 4.在談判中，什麼情況可能顛覆你的情緒平衡?
• 5.在談判中，你可以做些什麼還恢復你的情緒平衡?(可以暫停一下)
• 6.你希望談判結束時有什麼感覺?

在談判中力求：既冷靜又警覺、既耐心又主動、既實務又有創意。

診斷並處理焦慮的原因

知道自己的情緒死穴

別去應對對手的最大恐懼

為談判做好準備

第六章 進入狀況
靈機應變者的生存模式

1. 他們留心注意-任何感官刺激，肢體語言、話語聲調、周遭環境
2. 他們知道在什麼時間、用什麼方法去影響和適應他們交手的對象
3. 他們主動積極，甚至會挑撥對手

半奏也不是禮貌地輪流演奏，而是在你傾聽的同時，設法使對方有最佳表現，不論對方是盟友還是對立者有些交涉者擅長在對手長篇大論時，主導談話，一方面認真傾聽，從中察覺有助於達成協議的重要資訊。另一方面也注意到對方情緒，在情緒上伴奏，如:一起嘆氣，促進談話朝正面發展，中斷負面談話。

跟改規則-用一般話說不懂時，可以換句話說

• 留心注意，展現遠超出積極請聽的注意力
• 挑撥對手，震撼他們
• 踏出你的安穩區
• 用伴奏來誘導出對手的最佳條件
• 必要時說"不"，但再說"不"的同時提供另一條途徑
• 培養鑑賞心態

第七章 觀察、定位、決策、行動
OODA迴路

1. 定位(O)
2. 決策(D)
3. 行動(A)
4. 觀察(O)
5. 回到定位(O)

重要的兩個互補要素:

• 觀察:包含留心注意對方的行動，並把這些資訊組合成更大的片打了馬賽克的理解資訊
• 定位:則是把實際發展情形拿來和先前的經驗與期望做比較，以辨識出期望與事實之間的落差不論那個期望是基於多麼充分的根據推斷出來。

觀察:在找什麼?-談判也是一種對情況及對手的意義建構流程，有三層面。

1. 實質層面:包過探查對方探查對方的抗拒有哪些是真的抗拒，哪些是虛張聲勢。看出各個討論議題之間的關聯性，以及你的優先考量是否和對方的優先考量吻合
2. 人際和流程層面:評估雙方是否願意參與，或是有什麼阻礙彼此的交流
3. 情境層面:包括辦察大環境如何影響交涉者對利益與選擇的看法。誰比較看得起來有機會輕易贏得勝利?時間站在誰身邊?

定位:如何註釋觀察的東西?
你越明確定義你的預期(不管正面或負面)，就會越警覺留意是否出現確定或推翻這些跡象。(面對複雜、不明確的情況，需要有"強烈的看法"，但不頑固堅持)
冷靜務實與堅強

決策:什麼時候必須做出選擇?
以下情況才可以按兵不動

• 幾乎沒有損失，即不做決策也不會損害你的可信度
• 你相信時間站在你這一邊，等候有更好的結果
• 等候觀望很有可能會讓你學到更多，使你做出更明智的選擇
• 暫時不做決策會使你得選擇更自在放心

其他時候下完決策再視情況修正，二流的決策比不下決策還遭，二流決策至少還有希望

行動:從行動中可以學到什麼?

決策與行動帶來一個優勢是你可以為對手建構選擇，而不是讓他們來為你建構選擇

盡早決定戰術，不需要明顯的設計，藉由機動調整地執行，來發現、擴大，並利用敵人的弱點。

1. 決策熄火者-不知從何下手
2. 錯誤執行者-錯誤的判斷，還一直執行者
3. 診斷游移者-找到太多可能性，而不知道如何執行者
4. 解決問題者-不斷的判斷出錯誤，而修正到解決問題者

說明明確意圖-牢記根本的意圖

• 情況:我認為我們面對什麼
• 工作:我認為我們應該做什麼
• 意圖:這麼做的理由
• 顧慮:我們應該要注意什麼
• 反饋:請跟我溝通

觀察、定位、決策與行動，不斷重複這個迴路

留心注意你的預期和實際情況不符的情形

從頭到尾，必須有一個行動基礎

畏罪可能發生的情況和最艱難的情況預做準備

第三部：控制交涉流程 第八章 開場
不要把談話視為談判，會很難達成協議，也會影響我們對對方的看法，影響我們的互動方式

交涉談判的一開始有三項要數會發生

1. 接觸-定義跟"誰"交涉談判(包含交涉者的身分，角色，人際關係)
1. 定義雙方關係-是敵是友?容易或困難?上風或下風?
2. 框架-只要交涉談判的內容-追求建立夥伴關係或是化解糾紛
1. 定義談判任務-一贏一輸的競爭?追求公同合作?介於上述二者?
3. 模式-指"如何"交涉談判，即雙方如何建立談判流程的調性與速度("如何"交涉談判的決定和"誰"交涉談判(雙方如何看待彼此關係)以及要談什麼任務(雙方的任務)有高度連結)
1. 定義談判流程-討價還價的爭論?創意地探討?觀望?

圖一:右邊是主力租戶(比較沒有我不行的儀態，一段時間後可能會愛於冒險，睪丸銅增多，更願意把賭注加倍)，左邊是開發商
圖二:右邊是開發商，左邊是主力租戶:合力解決問題

• 再展開談判時，瞄準你想達成的目的
• 運用開場時刻與你的對手交戰，框架議題，定義流程模式
• 別躁進，閒聊有助於減輕緊張情緒，建立關係
• 避免因為自負而爆發小戰役，這些小戰役有可能引爆戰爭
• 運用身體姿勢來減輕壓力，建立你的信心

第九章 關鍵時刻 關鍵時刻的談判原則

1. 使用戰術來執行戰略
2. 面對風險必須果決
3. 聚焦在你最終目的，為必要在意過程中決策的立即結果
4. 堅持一貫
5. 為協議做足準備，但投入心力穩扎穩打

(有時談判加入完成時間會有用，如在XX日必須要完成，不然就....)

拒絕可以用"是，不，是"方法

• EX:關心家人的重要(是)，沒辦法加班(不)，建議我們可以這樣做(是)

影子談判-有時在過程中狀況不明朗，必須察覺本身感覺，也察覺對方感覺。關鍵時刻有效行動與轉變不僅涉及你說什麼，也涉及在什麼時間說，怎麼說

四類可能的回應

1. 糾正-只針對對方不加證實的斷言或錯誤見解，提出看事情的不同方式
2. 轉移-糾正的變化型，藉由焦點轉移至問題本身，使談話不針對人
3. 中斷-在特定場合，最好的行動是中斷，那怕是很短暫的暫停，也可以讓所有人有機會平靜下來，審視觀點
4. 挑明講

• 在談判中的任何時間點辨識什麼可以達成，什麼無法達成
• 懂得說"不"，但不導致談判破局的方法
• 用行動與態度轉變來修正誤判力量的不平衡
• 為談判結尾布局

第十章 結尾
有時談判已得到好的結果，如還要更多，可能就會破局，而非成交
何時說"好"
想要知道可以將議程推進的多遠而不至於破局，唯一方法是在推進一點
再帶給自己好處時，也想想對方立場，了解對方的底線

對方說"不"的理由

• 實質方面-對方可能沒有看出提案的充分價值，或是未看出其他方案的不適當性
• 選擇方面-對方可能任為維持現狀或是和其他人交易比較好
• 時間方面-對方可能認為時間站在他那一邊
• 過程方面-對方不確定你是否夠坦承或公正
• 信任方面-對方可能懷疑你實踐承諾的意願和能力
• 認同方面-對方可能覺得你不尊重他，或擔心被你的花言巧語說服 成功的談判是一連串的小協議串成的結果

結果不能只看表面
我們在整個談判過程的處理態度往往左右最後的情況

在交涉談判時，切莫逼近得太過頭

選擇正確說"好"的方式

當對方說"不"時，查看背後原因

預料到最後一刻的爆炸情緒

如果想平順圓滑地完結談判，就該平順圓滑地展開談判

第四部：交涉談判精進

第十一章 發揮創意 找出差異

心理上的距離開啟想像空間，因此別一直注視阻礙我們朝目標邁進的東西，往後退一步使我們看到可以繞過阻礙的途徑

• 選擇的差異性
• 評價的差異性
• 經濟規模
• 時間因素
• 不同的預期
• 風險容忍度

跳脫思考框架，一贏一輸，變雙贏

在評估適當時機時，因考慮幾點

1. 我們是否已贏得對方信任?
2. 在傾聽對方提案時，我們是否展現如同我們希望對方在傾聽提案時展現的那種尊重?
3. 對方是否有務實的期望?
4. 我們是否已處理其他障礙，例如策略行為和組織加諸的限制
5. 我們是否還能做其他事，來提高被接受的可能性? 創造出雙方未來共同創造的價值誘因(如做了什麼，可以回收什麼，EX公司花1000買必需品，只要可以省下來"1000花800"，剩下200多的可以分給節省的人)

• 利用差異性進行交易，來創造價值
• 對談判流程及談判的真實內容發揮創意
• 為了開啟你的想像力，你應該往後退一步，想想看，會做其他人處於你目前的情況你會做出什麼建議
• 發揮類比思考，把眼前面臨的問題拿來與你曾經化解過的其他狀況相比較
• 擴展你腦袋裡的創意解決方法資料庫

第十二章 小心錯誤學習

三條戒律改善你的談判

• 堤防錯誤學習。承認你不知道的結論，比擬利用錯誤結論來運作好
• 滿意與成功不同，別混淆
• 切忌成功與失敗的原因不一定在你身上

思考互動的過程

• 回顧談判一開始，你和對手如何接觸？開場白是友善、敵對、還是介於兩者之間?你們雙方是如何框架接下來的談判?
• 回顧關鍵時刻，是否有轉折點讓談判流程做出急轉彎?在這轉折點上，雙方一言不和，還是談判出現突破?是什麼激起這些轉折?他們的處理情形如何?
• 最後是什麼讓談判結束?這是你預期的情形嗎?如果不是，你可以事先為這個情形規畫準備嗎?

EX:哪些方法有效?如果再一次，你會怎麼做?

• 交涉談判時，當個追求極大化的人，但要考慮你的行動會如何影響對手的決策
• 結束談判時，當個追求滿足的人，滿足你已經達成的交易，把重點放在下次的交易
• 不論交涉談判成功與否，都應該在行動後檢討，聚焦在你事前如何準備，以及你如何應付，是否有你應該遇見，但未能預見的意外狀況?
• 對交涉談判進行總體檢，強化你的長處，改進你的弱點
• 談判帶有運氣成分，你的成果"不論好壞"，並非都是你造成

第十三章 道德標準
劃一條對與錯的分界線

• 通用性檢驗-在任何相同狀況，每個人都會採取同樣做法嗎?
• 互惠性檢驗-你希望別人也這樣對你嗎?
• 公開性檢驗-如果你的作為被公開，你會覺得自在嗎?
• 信任有人檢驗-你覺得你的朋友會敘述你做的事嗎?
• 傳世檢驗-想想要被世人記得或知道的作為嗎?

交涉談判時，研判你應該以怎樣的道德標準，坦誠及談判戰術來對待對方

你必須認知到，對手抱持的期望與原則可能與你期望與原則不同

盡所能地鼓勵其他人展現道德行為

抱持務實態度，但務必小心，別只是因為懷疑對方可能展現不道德行為，自己也展現不當行為，並為此找到合理的藉口

切記，最終，你的行為決定你的人品

策略地圖，在交涉中與混亂交朋友的25個理由

何謂交涉談判

1. 交涉談判是一種動態，互動的流程
2. 對談判中固有的不確定性與不可預測性應付得越得當，談判的成效越好
3. 我們不可能對象況無所不知，更遑論未來
1. 因此，我們必須在資訊不充分，含糊不清之下做出行動，而且往往是即時採取行動，縱使風險高也不得不如此
4. 前途認知全部需要我們研擬堅實的策略，執行機靈的戰術

談判主張

1. 傳統的談判理論隱含是一個靜態的假設，因此聚焦在個別決策者身上，而非雙方的互動，很大程度忽視談判的動態性質中存在問題與機會
2. 在談判中，我們無法完全掌握我們的命運，對方的需求、認知與天性也會影響談判的最終結果，以及如何達到這個結果
3. 力圖做到非我們能力所及的掌控程度，這對我們無益
4. 我們必須重新看待談判，聚焦在雙方的互動(本即雙方的共舞)，而非只聚焦在單一方的舞步
5. 成功的談判取決於運氣和技巧，運氣指的是我們的機遇，以及我們交手對象：技巧指的是分析所處的情況並對它做出正面影響的能力
1. 鼓勵對方擴展他們的視野與彈性，通常對我們有利
2. 反之，在一些爭議中，對我們有利的做法是觀察與敏捷度方面至少比對方超前一步
6. 我們可以學習用兩種互補的方法來管理談判策略的複雜性與人際互動
1. 借鏡頂尖交涉者的隱性技巧
2. 與其他領域中的人們合作、創作或互相競爭的原則技巧拿來加以調整應用

談判策略

1. 審慎且持續的學習是講談判策略有效的要素
1. 我們必須認知到，我們知道(或不知道)的東西可能會改變，僵化的計畫何未經檢驗的假設會妨礙我們有效學習
2. 有明確的目標可以為交涉談判提供紀律和具焦，但是，意料之外的機會或是障礙可能需要我們重新檢視策略
2. 因此，周詳研擬的策略不僅要考慮可能的結果，也要考慮最好和最壞的情境
1. 以此案例，可能需要為談判研擬被按計畫，或者平行並行的方式，和不同的潛在夥伴進行談判。不論如何，一個有利的做法是訂定啟動替代計畫(包括可能的退路)的基準點與觸發點
3. 挑選一個能夠尋找有利位置並創造機會以檢驗假設的策略方向
1. 在訂定方向的談判早期，探查工作尤其重要。把朝向最終目標的途徑樹木與性質最適化(不是最大化)也很重要，準備替代方案有好處，堅定特定的行動步驟也可能對談判策略有益，我們必須在這兩者之間求取平衡
4. 持續學習能夠幫助我們得知最能影響交涉對手行動的地方與方法，以及最能調整並適應他們行為的時間點
5. 隨著談判的展開與推進。有些選擇會消失，也會出現其他選擇。
1. 也許仍然可以達成原本訂目標，但可能得透過不同途徑與方法。新的或出乎意料的情況可能需要我們徹底改變策略，包括執行備案計畫，或是結束談判

談判戰術

1. 研擬主要策略時要考量許多動態因素，在實際談判過程的每一個互動時機點上，也有這些因素的微型版本
1. 雙方的言行將左右彼此如何接觸，以及如何定義談判任務
2. 戰術與互動必須瞄準在主要戰場上，強悍進取的手法鮮少能促進有建設性的關係
3. 交涉者必須在合作與競爭的互動中當場即時學習、調適與影響
4. 學習是一種觀察、定位、決策與行動的持續循環流程。
1. 必須以一套明確的期望展開談判，但必須做好當這些期望與現實情況不符時拋棄他們的準備
5. 學習不只是探查對方實質興趣、對方認知的選擇，以及可能的葡萄與棍棒的價值
1. 學習還包括觀察我們的舉動、聲音與節奏等方面如何最能與對方交融。推斷是否能夠，以及如何能夠影響對方做出有利於推進我們利益的行動
6. 為了隨時掌握情況，需要情緒平衡與沉著冷靜
1. 留心注意不僅僅是對方說的話，也要覺察對方沒有說出的情緒狀態與需求。我們自己內在懷疑和干擾的聲音為扭曲認知，為了保持情緒平衡，必須在不確定和缺乏完全掌握的情況下感到自在。也要有矛盾心態間轉換的能力：既冷進就警覺，既耐心又主動，既務實又有創意

談判檢討

1. 評量談判是否成功並不容易
1. 我們很難得知對手原本可能願意接受什麼，因此我們無法確知能夠在談判中創造與獲取多少價值，最初的抱負與期望是不完美的評量標竿，有太多問題可能產生，只能去檢討過程中發生了哪些狀況與處理方式
2. 因此，交涉談判是"可能有害的學習環境"
1. 由於談判是一個複雜的流程，所以難明確區分因果。所以不管結果好壞，我們只能從錯誤中學習，事後檢討，從經驗中學習時，我們應該聚焦當時是如何交涉談判，在策略與戰術上是否機靈應變?
3. 在我們的職業與私人生活中，談判是重要且常見的流程
1. 人際互動，互惠交易來創造價值，使我們有能力化解小爭吵，避免演變成大紛爭，交涉得宜，也可以使我們的組織，家庭與社會獲益