加拿大管理大師亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg），歸納出管理者在日常工作中扮演的10種角色（managerial role），並且劃分為3個範疇：
- 一、人際範疇：提供資訊
- 企業賦予經理人管理層級的權力與地位，使他的工作內容需要建立好對組織內、外的人際關係。
- 角色1. 精神領袖（figurehead）
- 管理者處於公司或部門的最高位階，成為組織的象徵，有義務代表組織參與一些活動和儀式，像是主持剪綵、參加員工婚禮等等。這些大多與管理工作沒有關係，僅僅是出於社交需要。
- 角色2.領導者（leader）
- 明茲伯格認為，領導者是所有角色最重要的一種，因為他必須訂定組織的目標，下達指令，並且掌握進度，以順利達成績效。另外，領導者也必須激勵和指導下屬，擔任教練的工作。
- 所需技能：高EQ、激勵技巧、溝通能力、傾聽技巧
- 角色3.聯絡者（liaison）
- 經理人必須與組織內部和外部維持聯繫，代表組織建立良好的網絡與關係。
- 所需技能：社交技巧、維繫人脈
- 二、資訊範疇：處理資訊
- 管理者藉由組織內、外的人際資源，使他處於資訊流通的焦點位置，成為最了解整體狀況的人。
- 角色4. 監督者（monitor）
- 為了正確決策，完成目標，必須蒐集大量與組織或產業相關資訊，也必須監督團隊的生產力及福祉。
- 所需技能：資訊蒐集、發掘問題、克服資訊焦慮
- 角色5.傳播者（disseminator）
- 將有用的資訊傳達給同事或部屬，並確保每個成員都收到訊息，幫助他們了解組織運作的方向。
- 所需技能：拆解和組合資訊、演講簡報技巧、反饋
- 角色6.發言人（spokesman）
- 代表組織發言，將組織的相關訊息和目標傳遞給員工、董事會、客戶、供應商等內部、外界相關人士，確保他們了解公司的計畫、政策和成效，以獲得更長遠的合作。
- 所需技能：溝通技巧、演講簡報技巧、媒體應對
- 三、決策範疇（decisional category）：使用資訊
- 管理者擁有全面且最新的資訊，因此往往成為制定策略決策的關鍵角色。
- 角色7. 創業家（entrepreneur）
- 當組織遭遇瓶頸時，必須主導變革計畫、擬定策略、監督執行，以解決問題，確保組織獲得更好的成績。
- 所需技能：變革管理、解決問題
- 角色8. 危機處理者（disturbance handler）
- 組織陷入危機時，必須出面處理。例如，員工發起罷工或彼此之間產生糾紛時，負責介入協調，平息事端。
- 所需技能：處理衝突、溝通技巧、傾聽
- 角色9. 資源配置者（resource allocator）
- 讓組織資源做最有效的應用，包含預算、人力、時間等等，確保所有人都擁有足夠資源完成任務。
- 所需技能：預算管理、依輕重緩急做事
- 角色10. 談判者（negotiator）
- 談判者與危機處理者的工作有些相似，只是對象換成組織外的人。當執行的計畫與外部部門產生衝突時，管理者必須居中協調。
- 所需技能：談判技巧、懂得拒絕
理性決策模式
- 決策者理性
- 替換關係(Trada-Off)-即達成A目標而犧牲多少B目標
- 決策程序理性
- 界定問題
- 制定決策準則
- 賦予決策準則相對的權重
- 發展替代方案
- 分析替代方案
- 選擇替代方案
- 執行替代發案
- 執行所選擇的方案
- 評估決策的績效
- 回到1.
- 決策資訊理性
- 問題要明確清晰
- 目標導向
- 已知的方案
- 清楚的偏好
- 穩定的偏好
- 沒有時間與成本限制
- 最大報償
- 有限理性的決策模式
- 管理者所擁有的資訊是不完整且不完美的
- 決策是在有限理性下達成
- 決策是追求滿意解，而非最佳解
- 群體決策
- 腦力激盪術
- 四大重點
- 不可以批評
- 自由自在的聯想
- 構想越多越好
- 尋求構想的組合與改善
- 名目群體技術
- 所有人寫下自己對解決問題的想法，並說明，讓所有人知道，之後開始討論後，投票讓獲得最多支持方案成立
- 缺點是不會達成一致的共識與限制獨立思考的能力
- 魔鬼辯證法
- 將一個人設定為"魔鬼"對所有議題或方案，負責唱反調，來產生辯論效果，直到提案被修改接近完美狀態
- 逐步領袖法
- 投過新的群體，來降低原本群體所討論的盲點，簡單說就是A跟B討論出來後的方案，在與C討論，以此類推
規劃
- 好處
- 可提供組織未來方向
- 降低變革的衝擊
- 組織的浪費與重複降至最低
- 設定準繩以利控制與執行
- 缺點
- 造成僵化
- 可能會扼殺了直覺與創造力
- 可能提供錯估的安全感
- 高階部門的具體工作
- 扮演提供資訊來源
- 進行競爭者或市場研究
- 進行預測
- 提供諮詢服務
- 提供一種共通語言
- 溝通組織價值
- 溝通組織目標
- 作為規劃程序的守護者
- 發展規劃的方法
- 領導企業團隊
- 規劃程序
- 情境分析並建立規劃前提
- 擬定目標
- 目標:市場地位/創新/生產力/實體與財務資源/獲利性/管理者發展與績效/員工責任與態度/公共責任
- 好目標要明確性/書面化/時間特性/具挑戰性
- 發展替代方案
- 評估與選擇替代方案
- 發展細部計畫
- 計畫總類
- 依寬度
- 策略性計畫
- 戰術性計畫
- 依時間
- 短期計畫
- 中期計畫
- 長期計畫
- 依明確性
- 特定性計畫-有明確目標的計畫
- 方向性計畫-不確定性高的計畫，優點是有彈性
- 依發生頻率
- 單次計畫-像是產品上市計畫
- 經常性計畫
- 三大類:政策/程序/規定
- 依計畫主體
- 主體計畫
- 應變計畫
策略:
- 策略金三角:目標/環境(機會與威脅)/資源(能耐)
- 麥肯錫7s組織分析
- 一、 策略(Strategy)
- 1.善用預算締造高ROI。
- 2.精明的與消費者、競爭對手，與大環境互動。
- 3.策略必須高度動態，能隨時應變。
- 二、結構(Structure)
- 1.中心化或去中心化的。
- 2.扁平的，樹狀的，或蜂窩狀的...等。
- 3.不同部門，甚至同一個部門不同小組的成員如何協調合作？
- 4.權力與責任的歸屬為何？
- 三、制度(Systems)
- 1.績效評估。
- 2.資源分配。
- 3.爭端解決機制。
- 4.溝通與談話機制。
- 5.資料運算與儲存法則。
- 6.專案管理。
- 7.客戶管理。
- 8.風險管理。
- 四、人員(Staff)
- 1.篩選機制。
- 2.升遷流程。
- 3.教育訓練。
- 4.組成多元性。
- 5.互動氣氛。
- 五、風格(Style)
- 1.企業內部風格。
- 2.企業對外部的互動風格。
- 3.領導風格。
- 4.實際或名目的階層？
- 5.也指涉組織內的非正式文化。
- 六、技能(Skills)
- 1.核心競爭優勢。
- 2.落後產業的劣勢。
- 3.團隊表現。
- 4.技能的評估和提升方法。
- 5.差異化的能力。
- 6.實現願景與價值的能力。
- 七、共同價值(Shared Value)
- 1.核心價值。
- 2.組織文化。
- 3.文化與價值的堅韌性。
- 4.對CSR產生影響。
- 策略管理程序
- 1.現狀評估
- 評估目前績效
- 界定目前的目標與策略
- 2.評估與調整使命及目標
- 注1.:使命:組織未來目標與方向/組織與其他競爭組織差異與獨特核心/..
- 注2.:目標:獲利率/效率/成長/股東財富/...
- 3.SWOT分析
- 4.落差界定
- 5.策略形成
- 產生策略
- 策略分類
- 公司整體策略
- 密集成長策略與多角化策略
- 市場滲透策略-顧客增加用量/新的使用方式/增加現有顧客使用次數或時機或是購買數量/...
- 市場發展策略-將現有產品打入新市場/...
- 產品發產策略-發展新產品來增加對顧客的銷售額
- 多角化策略-開發全新商品打入全新市場
- 整合策略
- 垂直整合與水平整合
- 合作策略-策略聯盟
- 全球化策略
- 重整策略
- 事業單位策略
- 成本領袖策略-透過經驗取現或效率來追求最低成本，必遊低廉價格來獲得競爭優勢
- 差異化策略
- 集中策略-利基策略
- 注:產品四項變數(4Ps):產品/通路/推廣/定價
- 評估與選擇策略方案
- 發展配套的細部計畫與7-S安排
- 6.策略執行
- 7.評估與控制
- 8.回饋修正
- 回到1.
組織設計
- 控制幅度
- 扁平式組織
- 高塔式組織(金字塔型)
- 職權與職責
- 職權
- 壓制權力
- 獎賞權力
- 法治權力
- 專家權力
- 參考權力
- 職權形式
- 直線職權
- 幕僚職權
- 功能職權
- 授權
- 管理者指派部屬執行某些工作，並賦予其職權
- 根據職權，也給予部屬相對的職責
- 部屬須對上司就授權的範圍負責
- 改善授權
- 設定共同接受目標與準繩
- 清楚地界定職權與職責
- 讓部屬持續參與
- 賦予完整的工作內容
- 提供必要的訓練
- 建立適當的控制
- 組織部門化
- 功能部門化-依造功能劃分-財務部/生產部/...
- 產品部門化-每個產品都為一個事業部
- 顧客部門化-依顧客差異部門化-國外市場/公家單位/消費市場/...
- 地理部門化
- 科技對權變影響
- 單位生產-通常為大型零件或機台，也可以是接單生產
- 大批量生產-通常著重於效率，且零件(產品)使用率高或是原物料保存時間短且一次就需大量使用需盡快完成加工，像是電子業
- 程序生產-通常是需要連續運轉的生產設備或生產產品，像是造紙廠/石化工廠
變革
- 變革內涵
- 技術為基礎的變革-工作流程/生產方法/...
- 結構為基礎的變革-組織部門調整/極權程度/...
- 文化為基礎的變革-價值觀/信念/基本行為/...
- 任務為基礎的變革-針對工作內容/程序/方式/步驟所進行的改革
- 人員為基礎的變革-藉由改變元工資絕/態度/能力與期望來創造組織變革
- 完整的變革模式
- 1.界定變革的需求
- 2.設定組織變革的目標
- 3.界定組織可能的變革抗拒來源
- 抗拒可以透過溝通/參與/提升和支持(心理諮詢或新技術和才能的訓練)，降低變革所帶來的抗拒
- 萬一抗拒來自某一群體，可透過"協商""操縱"及"買通"來處理，最後不行就只能用"強制"的手段
- 4.選擇適當的變革既技術與工具
- 5.擬定組織變革計劃
- 6.實施變革
- 7.跟催與評估變革的績效
- 8.回到1.
- 再造工程-式進行變革的一種常見手法
- 1.設定再造工程的目標與策略
- 2.高階管理者當局必須啟動與指引再造工程的努力
- 3.在組織成員間建立一種急迫感
- 4.找到一個新起點
- 5.結合一個由上至下與由下至上的參與
- 組織創新
- 分類
- 依創新對象
- 產品創新-產品服務或功能方面的創新
- 程序創新-製造/行銷/配送/...進行創新
- 依創新幅度
- 連續性創新-針對現有產品作改進的創新
- 動態連續性創新-現有產品或服務做出重大改革的創新，像是手機到智慧型手機
- 非連續性創新-全新的產品或服務
- 依創新層面
- 技術面創新
- 管理面創新
- 創新公司的企業文化
- 接受模糊
- 對不實際的容忍
- 外控程度低
- 對風險的容忍
- 對衝突的容忍
- 注意結果而非手段
- 強調開放式系統
- 學習型組織
- 承諾的領導
- 創新的文化
- 顧客導向的策略
- 有機式的組織-低度專業化、低度正式化和高度分權的組織，大家養來溝通，但自己須完成自己的工作
- 注:另外還有一種組織:機械式組織又稱科層體制，大多工作以標準化為主軸
- 廣泛的資訊分享
- 學習型組織的學習方式
- 藉由系統性，有組織性的一直方法來解決問題
- 藉由實驗來獲得知識
- 由過去經驗獲得教訓
- 由其他人的優良創意或做法來學習
- 標竿學習-就是鼓勵組織對傑出的競爭者做實務作為，進行有系統的界定/分析與比較，而提升自己的優勢
- 轉移與分享知識
組織衝突
- 衝突類型
- 良性衝突-對事不對人，具有建設性質
- 惡性衝突-具有破壞性質
- 實質衝突-認知衝突或任務衝突，對所面對問題的觀念或行動方案上有所差異，而引發的衝突
- 關係衝突-情感衝突或情緒衝突，及人際關係所造成的衝突，例如不合或私交匪淺
- 衝突的來源
- 溝通差異
- 結構差異
- 個人差異
- 衝突管理
- 衝突的仰減
- 迴避-屬於不堅持、不合作類型，衝突本身不是太重要，或是衝突已經引發過度激昂情緒，採取迴避可以暫時冷卻，以避免過度激化僵局。
- 遷就-屬於不堅持，合作的類型，方法是先抑制自己的需求，滿足他人需求
- 強迫-屬於堅持，但不合作的類型，是迫使對方讓步，以滿足自己的作法
- 妥協-屬於中度堅持和合作的類型，雙方各讓一步，來取得協議。
- 協同-屬於堅持、合作的類型，是以達成雙贏為目的
- 控制的失能
- 不當控制標準
- 無法達成的目標
- 不可衡量的標準
- 員工對情境不具控制力
- 互相衝突的控制標準
- 解決控制失控一些方法
- 取得控制的正當性
- 目標明確
- 控制標準要切實可行
- 資訊的即時回饋
- 準確的資訊
- 人員控制
- 強調人員第一的價值
- 鼓勵全面雙向溝通
- 建立命運共同體機制和相通社群的意識
- 提出願景
- 運用價值基礎的僱用制度
- 運用財務報酬與利潤分享
- 鼓勵員工發展與自我實現
- 成本控制
- 成本觀點(垂直)
- 管理→資源分攤→作業→活動成本分攤→產品與服務
- 程序觀點(水平)
- 輸入資訊→作業→績效評估
- 存貨控制
- 訂購成本
- 持有成本
- 短缺成本
- 取得成本
- 經濟訂購量模型(EOQ)-是用來決定是採購數量的一種數學模型工具
- 時程控制
- 甘特圖
- 負荷圖
- 計畫評核術
- 預算
- 財務預算
- 作業預算
- 非貨幣運算