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魔球理論

“Your goal shoudn’t be to buy players. Your goal should be buy wins.In order to buy wins, you need to buy runs.”

你的目標不應該是買球員你的目標應該是贏得比賽。而為了贏得比賽，你該學會經營。

比恩說過，「你不該做的事情，就是學洋基隊，因為他們的本錢比我們雄厚三倍。」

簡單介紹:

一、魔球理論：奠基於棒球，應用於籃球

魔球理論的首次提出源自美國財經記者麥可·劉易斯所著《Money Ball》一書。書中以美國職業棒球聯盟的小球會奧克蘭運動者隊的經營模式為例，來總結出小球會在沒有資金、吸引不到大牌球員的前提下取得好成績的「生存法則」。

奧克蘭運動者隊經理比利·賓恩超脫了當前棒球聯盟下常規的思維法則，他開始與耶魯大學經濟學碩士彼得聯手進行數學建模下的數據分析，不僅如此，他將諸多分析人員更換為沒有運動背景的高校畢業的數據人才。從新的視角重新思考真正決定比賽，卻未被人發現的信息。

簡言之，用專項代替平均，用「非傳統型球員」的隊伍創造奇迹。

奧克蘭運動者做到了，在三名球員被紐約洋基隊挖走的前提下，在新的賽季，他們創造了20連勝的驚人紀錄，那也是俱樂部歷史以來，最為輝煌的一年。

總結魔球理論的4個要點：

挑選球員的首要因素是注重客觀數據，在精確計算之後，在低價球員中挑選所需單項數值更高的球員。
開啟「海淘」模式。注重發掘曾被淘汰掉的明日之星，或著重挖掘不知名的「草根」球員。
關注「低潮」球星，挑選經歷傷病潮或是低潮期的球員，用小合約買進，再獲得重生。
明星頂薪，普通球員底薪，減少處於二者之間合約的人數及選項。

讀到這兒你會發現，莫雷將上述的一切，都應用到了他的籃球王國之中。

二、關於引援的魔球理論

魔球理論最大的特點：用最低的價格，激發球員最大的專項才能。換言之，就是沒錢。試問，又會有哪一位老闆不喜歡自己手下的得力幹將用最少的投入換來最大的回報？這是莫雷位居火箭12年，被兩位火箭老闆皆信任的最主要原因。

這本書雖然大部分都在講棒球有關的事情，但事實上用在企管與投資也是真的有效

以下是一些內容重點跟個人想法:

這套系統本身就是明星，這套體系之所以能運作，是因為大家都相信它，要是有人不信，整個體系就會出現弱點

這套系統將每一次攻防切割成無數微小、有意義的碎片

有最多錢的人，通常是贏家

洋基隊是棒球界鈔票決定一切，用金錢買成功並不可恥，或許因為不引以為恥所以比任何球隊買到成功。

按編:所以有太多資源的情況下，可能學不到什麼技巧，因為可以用資本來掩蓋許多不足的地方，就猶如古老的笑話"潮水退了就會知道誰沒有穿褲子"

運動家隊，你有多少固然很重要但更多要的是，你花得有多聰明!

有限資本的人生中，總是充滿各種令人難堪的取捨，竅門在於清楚知道你捨棄甚麼，取了甚麼?

懂得取捨，專注目標
不要期待完美，而是判斷那些不重要

按編:例如一個強打者，有很高的上壘率，那他的身材就不是該去注意的重點

最難找到的東西，就是最好的投資
比恩說過，「你不該做的事情，就是學洋基隊，因為他們的本錢比我們雄厚三倍。」

按編:也就代表，專注於值得專注的地方，不需要模仿不該模仿的對象跟不能模仿的對象。(每個人的狀況是不同的)，巴菲特說過:不會要求打擊率四成的球員改回棒姿勢，也有此道理

營運與投資

首先，何謂適合？誰是適合？其實就是透過各類數據的呈現，找出某個位置上選擇。
而投過各類數據分析，你會發現，這世界上有太多被低估的適合選擇。接著，回到我們實務上的限制式。可能是時間、可能是成本、可能是品質。在限制的範圍內，找到最具組合價值的球員。
透過你手邊現有的資金、考量可動用的時間、設定一個目標報酬率，然後找尋投資標的。當我們在數據分析時，只要考慮，這個選擇會如何協助達到我們的目標。接著我們就可以看到被市場低估的許多優秀選擇。其次，我們透過這些優秀的標的，做出策略的鋪陳，就可以獲得足夠的報酬。

統計數字

學會循著理性路線，自行思考

假設/反覆求證，絕不要以為答案完美無瑕，不要盲從專家
數字是客觀，臭屁是主觀的
有系統地追尋棒球知識
廣大大眾不瞭解的是，統計資料其實不是重點，重點是理解，是讓自己活得更聰明，而這重點卻已消失不見。
按編:就像是了解財報的本質，判定每個數字真實反應的狀況

讓統計數字取得語言般的重要性，而非數字

按編:統計數字要能夠被解釋(正確的解釋)，不然只是個數字而已，而且要把數字用在正確的地方

如果無法從紀錄冊中精準分析出誰的守備好，用眼睛也無法精確看出來，那到底該怎麼做?

人們往往會因為偏見，而被眼前的事物蒙騙，以至於看不到事情的真相。
數字，能幫助你破解胡說八道

分析棒球統計數字，識破職棒壇許多胡說八道

當數字取得語言般的重要性，就取得權力去做語言所能做的一切，這些數字藉由一面破裂的鏡子，所描述得不只是棒球，還有個性、心理學、歷史、力量、優雅、榮耀、穩定度、犧牲奉獻、勇氣、成功與失敗、挫折與厄運。他還描述企圖心，貪功，紀律，以及白癡淺意識才能真正理解的勝利與挫敗。大多數覺得那些短暫事件得無聊紀錄，缺乏深刻意義與長久價值:但對於我來說是收藏人生祕密的藏寶箱。
讓數據說真話

按編:正確的數字，可以帶領找到被低估的球員，和被高估的球員。在市場上也就是找到價值被低估的公司，與被高估的公司

尋找真正有貢獻的數字，或是把數字用在對的地方

像是上壘率

一開始被當作是投手的失誤，但修正過後，就變成打者的進攻能力依據

聚焦在正確的數據上，你就不會太在意他的外表，可以依照過去交出的成績，客觀判斷一位投手的價值

所重視的不是一個年輕球員現在的模樣，或是未來可能會變成怎樣，而是過去做了甚麼?

把錢花在打擊好手上，而不是花在頭上，因為增加上壘率，才會有進攻的機會
缺乏想像力，會導致市場無效率，當你只因外表，就將某一群人排除在某個工作之外，你就不可能找到最適任這個工作的人。

按編:帶入投資的時候，重點是專注於該公司現在的狀況進行分析，而不是以過去的狀況分析或是未來前景，應該是要著重於這幾年的財報，來分析這公司現在是否是間好公司，再來判斷可以好多久，而未來變數太多，參考就可以了

上壘率

一、每一位打者都要表現得像首棒打者，將上壘視為首要目標。
二、每位打者都得具備打全壘打的能力，部分原因是長打能力會讓對方投手投得更小心，於是更容易形成四壞保送，因而提高上壘率。
三、對於任何有天分成為職棒球員的人來說，打擊主要是一種心理技巧，而非身體技巧。或至少，打擊能教的部分是屬於心理層面
按編:上壘率的概念，代表找到合適的統計數字，且用正確的方式收集。

找出致勝KPI

情境：比恩顛覆傳統花大錢、買明星球員的組隊觀念，不買「球員」，買「勝場」。不以球員「打擊率」，改以「上壘率」為指標。因上壘率高，贏球機率就高。
按編:重點就是企業要先搞清楚自己的目標是什麼，採用對自己最有利的策略，用對指標做策略佈局。在書裡運動家隊就是知道目標是贏球，而展開一連串為了贏球的手段，像是上壘率，避免觸及短打(犧牲出局數換壘包)...，一連串的策略

球員交易

捧紅他，然後用高價把它賣掉(在撲克牌桌上找傻瓜)

將選手的價值拉高，來取得離開時，更好的籌碼來讓球隊進步，且不會多花錢，有時還可以用假消息來拉高賣價，如果判定選秀友好物也可拿選秀權

按編:如果知道球員被高估，也可以拿去換被低估或等值的球員(可能不只一位)，來補償。也就代表事實上這次轉換球隊反而更強了，投資也就差不多把貴的股票拿去換便宜的股票
在交易過程，也可以尋找其他可能的交易，或是其他隊伍可能的交易，從中找尋對自己有利的交易

仔細檢視被有錢球隊挖走三名球員後，到底失去了甚麼，或是大家以為它們失去甚麼

找到出問題的球員，但事實上問題不大或是可以解決的問題

例如其他缺失可以由其他人補上

例如:明星球員離開，可能就需要多找幾個人來補它的位置

每種長處彌補某一弱點，也會創造另一弱點，也因此每種長處也是弱點，每種弱點也是長處

按編:球員也是一樣，每個人都有長處與短處，所以記著該做的工作都有人做，也就是在替換時可以找到更好的來補或是...

要以球隊整體來看，一個步行，就改其他可行

重點在贏球，讓整體(體質)變更好

也就代表所有該做的工作(事)都有人做，所以要把數據切細，才能更快地找到更好的或是不足的地方

從數量分析取代本能直覺，成為市場下注決策的主流，在極具野心的那一代人的腦子裡，灌輸了無效率與機會之間的一種新關係，同時強化了動腦與金錢的舊關聯。
選購球員的秘訣

不管你有多麼成功，改變永遠是好事，絕對不能安於現狀，資源有限時就負擔不起長期解決方案只能負擔短期解決方案。所以必須不斷升級，否則就毀了。
當必須有所作為時，那就慘了，因為可能會做出很爛的交易

沒簽到想要的球員，總是能夠彌補的，但如果以錯誤價碼簽到球員，可能就永遠彌補不了。

知道棒球每位球員在你心中的確切所植。每位球員在你心中應該有個價格
知道自己想要哪個球員，然後全力爭取，不管其他球隊說他們想把誰賣掉
你所完成每項交易，都會被其他主觀意見公開檢視，我才不會擔心自己的每一項人事決定都會登上報紙財經頭版，想要把事情做好，你就不能在意報紙寫些甚麼?

身為資源有限的隊的好處:不必擔心被人嘲笑
按編:反正都不會更糟了，就盡情的發揮不怕別人的笑

拖網作業:

目的在獲取對交易成功關係的重大資訊，其他各隊總經理對於不同球員評價，交易球員其實跟交易股票或債劵沒有甚麼兩樣，掌握較多資訊的交易員，就能大撈一筆。比恩很確定，自己的訊息比別人豐富。

把以上的球員切換成股票，就成為投資或投機

職業生涯

競爭平衡定律，世界上有一種負面動能，這種動能不斷運作，把強隊與弱隊，戰績領先戰績落後球隊，好球員與壞球員之間差距拉近!

種種策略的平衡，永遠有利於落後的球隊
心理因素容易把勝利者拉下來，把失敗者拱上去

按編:尤其是連勝階段或破紀錄階段，此時的勝利者為了追求紀錄，反而壓力更大，更容易出錯

現實就是當你體會到如果要存活下去，就必須改變自己的打球方式

提升自己，主動打擊，提升上壘率，知道自身所在壘包位置，直至奔回本壘!
心態的調整，給自己自信，強化自身知識
按編:在投資領域也就是學習看財報，了解總經與個經，跟未來趨勢，也就是越懂市場(股票)，就越能掌握先機。

當發現選股或是決策有問題時，就必須改變自己的選股方式或決策(策略)，因當給自己一個目標，來幫助決策(選股)

第五項修練-學習型組織-系統化思考

第五項修練

第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）

「自我超越」的修煉是學習釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。
精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。
組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員於學習的意願與能力。此項修練兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。

第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Model）

「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。
我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。
如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為他們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包含進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力 — — 有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修煉：建立共同願景（Building Shared Vision）

如果有任何一項的領導理念，幾千年一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」 — — 一種共同的願望、理想、遠景或目標 — — 的能力。
一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。
有了衷心可望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這麼做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化爲能夠鼓舞組織的共同願景。共同願景也常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修煉。

第四項修煉：團隊學習（Team Learning）

在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團隊學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團隊確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
團隊學習的修煉從「深度匯談」（dialog）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，不然，組織也無法學習。

第五項修煉：系統思考（System Thinking）

當烏雲密佈、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明天天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上他們都息息相關，且每次運行的模型相同，每個環節都相互影像，這些影響通常是隱匿而不易發覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入的加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。

企業和人類的其他活動，也是一種「系統」，也都受到細緻且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化型態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。

組織的學習障礙-大部分的組織學習能力不佳其來有自。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。治療他們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。

一、侷限思考

當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。

二、歸罪於外

一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」「歸罪於外」的併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。
如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回頭過來傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

三、缺乏整體思考的主動積極

「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。
真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易察覺的後果。

四、專注個別事件

報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季利潤降低。」這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的型態，並且未能了解產生這些型態的原因。
如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，做出最佳反應，而仍然無法學會如果創造。

五、煮青蛙的故事

如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏 70 度升到 80 度，青蛙仍顯德若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不大尋常的變化。

六、從經驗學習的錯覺

最強而有力的學習出自於直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。

七、管理團隊的迷思

企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時洋裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折八扣的妥協 — — 反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團隊能夠學習。

第五項修煉的微妙法則

一、今日的問題來自昨日的解

素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。
以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。

二、愈用力推，系統反彈力量愈大

在歐威爾的「動物農莊」一書中，名為「拳擊手」的這批馬，面對任何困難時總是回答說：「我會努力工作。」起初，他積極向上的意圖鼓勵了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作，統治者所加給他的工作愈多。
「補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦的推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。

三、漸糟之前先漸好

補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。

許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只種表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常製造出反效果的原因。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的回來找你。

四、顯而易見的解往往無效

在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。

五、對策可能比問題更糟

有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」 — — 把擔子轉給干預者。

六、欲速則不達

烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。
企業界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，叢生態到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。然而組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。
然而系統思考的真正含義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。

七、因與果在時空上並不緊密相連

「因」雨「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯症狀，例如吸毒、失業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。

八、尋找小而有效的高槓桿解

處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處：也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。

九、魚與熊掌可以兼得

由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。

十、不可分割的整體性

有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，個部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。

十一、沒有絕對的內外

對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是「別人」（競爭者、市場的改變、政府）所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。

啤酒遊戲(beer game)——究竟是誰的錯？

在啤酒遊戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷單一品牌啤酒的系統。參加遊戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。

參加遊戲的人—零售商、批發商、製造商，每週只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。零售商是第一個突然增加盯購量的角色，並在第十二周左右達到訂購巔峰。此時啤酒之所以無法如他所預期的準時送達，是因為批發與製造商那兒已經開始欠貨，但是零售商並不曾想過上游的欠貨情形，仍不計代價地大量增加訂購量以取得啤酒。那樣一個小幅的擾動，透過整個系統的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加。零售商訂購單的巔峰大約在40單位，製造商的生產巔峰大約在80單位。

結果起先每個角色的訂購量都不斷增加，然後再陡然下降。這種變化形態，從零售商到製造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費者愈遠，訂購量愈高，也跌得愈厲害。在每場遊戲中扮演製造商的人，都遭遇到重大的危機，在每週生產40、60、100或更多的量後沒幾周，就一直以接近零的生產量直至遊戲結束。

遊戲中另一項值得注意的行為變化形態，可以由庫存與欠貨數量中觀察到。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。零售商的欠貨數量在繼續增加了幾周之後，它的庫存在第十二周到第十五周還是未能回到正數。同樣的，批發商的欠貨情形大約從第七周開始，持續到第十七周左右；製造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續到第十九周左右。然而一旦庫存開始又有存貨，它的數量便開始激增（在第三十周，零售商大約為40，批發商大約為80到120，製造商大約為60到80），遠高於所期望的量。所以每一個角色都經歷「欠貨—存貨」的循環：先是庫存不足，然後庫存過多。

儘管消費者的需求是穩定的，然而以上所言「欠貨—存貨」的循環變化形態仍然發生。消費者實際訂購數量只變動一次，即在第二周從每週4箱啤酒增加為8箱，之後一直到遊戲結束，仍然是每週8箱。

究竟發生了什麼事？
啤酒遊戲結束以後，我們要求扮演批發商與製造商的人，畫出他們心裡所認為的、最下游消費者的需求情形。大多數的人是畫一條有起有落的曲線，就像他們所收到的訂單有升有降那樣。換句話說，這些參加遊戲的人認定，如果在遊戲中所收到的訂購量又升又降，必定是由於消費者的需求大起大落。比種認為有一個「外部原因」的假設，正是非系統思考的特性。

如何改善啤酒遊戲的績效
當大家瞭解不能再責怪他人或顧客，參加遊戲的人還有最後一個責怪的對象—系統。有些人說：「這是一個無法管理的系統，問題在於我們未能互相溝通。」這種論點已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨模擬系統，仍有許多改善的可能性。

為了能夠先讓各位瞭解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加遊戲的人，都不採取任何改正庫存過多或過少的行動時，會產生怎樣的結果。如果遵循「沒有策略」的策略，每一位參加遊戲的人只是發出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡單的訂購政策。換句話說，如果你收到新進來4箱啤酒的訂單，就發出4箱的訂單；收到8箱啤酒的訂單，就發出8箱的訂單。

「沒有策略」的策略-如果參加遊戲的三個人完全遵循這種「無為而治」的策略，大約到了第十一周，三個角色便都趨向「穩定」。也就是零售商與批發商一直處於欠貨狀態。在這個簡單的遊戲中，持續的欠貨之所以會發生，乃是由於所訂購的數量遲延交貨。而這些參加遊戲的人並沒有花力氣去改正它們，因為沒有策略的策略先就排除以大量的訂單調整欠貨。

沒有策略的策略成功嗎？在真實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務來取勝。只有對市場有獨佔能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。

但是這個策略卻能消除如前所述訂購量急遽上升、下跌，以及相伴而生的庫存波動。此外，在沒有策略的策略之下，由三個角色所產生的總成本，低於大部分（75％）參加過遊戲的人所造成的成本。換句話說，大多數參加遊戲者（其中許多是經驗豐富的管理者）表現的成績，比使用沒有策略的策略的人差。也就是說，在嘗試改正的成本不均衡狀態時，大多數參加遊戲的人矯枉過正，愈弄愈糟。

深入體認「我們習以為常的思考方式所瞭解的」與「系統實際運作情形」兩者之間根本的差距，也就是我們後面所稱的「改變心智模式」。大多數參加遊戲的人只專注於自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統如何互動。

啤酒遊戲的省思

一、結構影響行為

不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。

二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的

我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。

三、有效的創意解常出自新的思考方式

在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒遊戲之中，三個角色在他們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造出振蕩的。

危機一再重演

商業界的人喜愛英雄。我們大肆讚美和陞遷那些達成有形成果的人。但是如果事情出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。

在啤酒遊戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發生什麼，並作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在於系統的結構中。

首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每週只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。

其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒遊戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的製造商常常會碰到在遊戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者製造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。

像啤酒遊戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。

結構影響行為

即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。
系統的觀點告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入瞭解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。
就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」

看不見的運作

結構指的不是論證上的邏輯結構，也不是指那些組織平面圖所顯示的結構。在此，系統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關係。這些關係不是存在於人與人之間的相互關係，而是存在於關鍵性的變數之間；像是人口、天然資源、開發中國家的糧食生產，或高科技公司工程師的產品構想，以及技術和管理要素。

在啤酒遊戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結構，包括環環相扣的多層產銷鏈、其中供需之間的時間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個人下決策的目標、成本、認知、恐懼感等。但是當我們使用系統結構這個名詞的時候，必須瞭解的是，它不只是個人之外的結構。相反的，在微妙的人類社會系統中，結構的本質是微妙的，每一分子都是整體結構的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結構，參與運作。

然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運作，只發現自己不得不這麼做。

被切割的局限思考
      假設你也參加這個遊戲，不論扮演任何一種典型的角色，想想看你的感覺如何。你密切注意自己的庫存、成本、欠貨數量、訂單和出貨情形。像大多數的批發商與製造商一般，到了遊戲後半，你會百思不解，原本預期應有大量訂單源源不絕而來，卻忽然一周接著一周出現零訂單的情況。另一方面，假想你是製造商，你以出貨回應新的訂單，但是你一點也沒有意識到出貨對於批發商下一回合訂單的影響。同樣的，如果你是批發商，對於所下的訂單會發生什麼事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的遲延之後訂貨送到。

部分所認知的情況，如果需要啤酒，你只要向上游發出訂單便好了。如果你的啤酒沒有按預期時間送到，你就發出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工作處理妥善，亦即對進來的訂單、送來的啤酒，以及你的供應商沒按預期時間交貨等外部的變化都作出了反應。

    局限思考的典型疏失，在於誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數是「外部的」。絕大多數人對於自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。譬如，他們並未想到自己發出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環，加重整個系統的問題。

    這個惡性循環會因任何一位參加遊戲的人發生恐慌而開始加劇；無論他是系統的任何一個角色，即使是製造商，都會因未能生產足夠的啤酒，而產生相同的恐慌效應。最後，當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統。系統一旦被恐慌所主導，各人就會發出超過實際需要20到50倍的訂單，這是常見到的現象。

擴大思考的範圍

    要改善啤酒遊戲的績效，參加的人必須擴大思考的範圍。在任何一個位置上的人的影響，都會超出自己位置的範圍以外。例如當你發出訂單時，供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響另外一個供應商的行為。其次，你的成功不僅受到你所下訂單的影響，也受到系統裡面其他每個人的行動的影響。譬如，如果製造商的啤酒沒貨了，很快的其他每一個人也都將沒有貨。大的系統順利運作，每個部分才能順利運作。在啤酒遊戲以及許多其他的系統中，自己若想成功，必須其他人能成功。此外，每位參加遊戲的人必須有此共識。因為，如果任何一位參加遊戲的人產生恐慌，而發出一張大訂單，恐慌便會透過系統而愈演愈烈。

這裡有兩項關鍵要領提供給參加遊戲者參考：

第一，要把你已經訂購，但是由於時間滯延而尚未到貨的啤酒數量牢記在心。我的一帖秘方是：「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等。」如果你頭痛需要服用阿司匹林，你不會每五分鐘吃一顆阿司匹林，直到頭痛消失為止，你會耐心地等候阿司匹林產生藥效，因為你知道阿司匹林要遲延一段時間以後才產生作用。許多參加遊戲的人每一周都訂購啤酒，直到他們的欠貨額消除為止，其後果可想而知。
第二，不要恐慌。當你的供應商無法像正常那樣，迅速地給你想要的啤酒時，你所能做的最糟糕的決策就是訂購更多的啤酒；然而這正好是許多參加遊戲的人所做的。當欠貨的數量持續累增，而顧客大聲抗議的時候，便更需要修煉來抑制自己訂購更多啤酒的衝動。缺乏這種修煉，你和其他人都將遭殃。

大多數參加遊戲的人抓不住這些要領，因為只有當你擴大自己的思考邊界，而瞭解不同角色之間的互動情形之後，這些要領才顯而易見。「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等」這項要領，來自於瞭解供應商在處理訂單出貨上，會有一段時間的遲延。「不要恐慌」這項要領，來自於瞭解你再發出的訂單，將惡化供應商交貨遲延的現象，而導致惡性循環。

如果參加遊戲的人依照這些要領去做，他們能改善到什麼程度呢？要完全消除所有過度訂購與「存貨／欠貨」的波動循環是不可能的，但要把這些不穩定控制到一個較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加遊戲者的十分之一。也就是說，大幅改善是可能的。

更新思考、去除智障

第二章中所描述的七項學習智障全都可在啤酒遊戲中發現：

「局限思考」使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。
隨後當問題發生時，他們旋即「歸罪於外」，「敵人」是參加遊戲的其他角色，甚至顧客。
他們「主動積極」解決問題，發出更多的訂單，反而把事情弄糟。
超量訂購是逐漸累增的，因此他們像「被煮的青蛙」般，並沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。
他們「未能從經驗學習」。自己的行動在系統內其他地方所引起的後果，最後回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。
通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。

啤酒遊戲使我們深入體認，在複雜情況下，這些學習智障與我們所習慣的思考方式之間的關係。大多數人在玩完這個遊戲的時候都感到單調而不滿，因為只是做些被動的反應而已，然而大多數人後來也體認到，這種被動的反應源於自己只專注在一個又一個星期的事件上。參加遊戲的人，大多數被庫存及新送到啤酒數量的不足、以及訂單的突然增加所震懾。當被問及為什麼會這麼作決定的時候，他們大多會針對事件做解釋：「我在第十一周訂購了40箱，因為我的零售商訂購了36箱，清光了我的庫存。」只要他們持續「專注在事件上」，他們就注定只能採取被動的反應。

掌握結構層次的洞寨力
以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以「誰對誰做了什麼」的事件層次來解釋事情，注定會採取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。

根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的涵義。譬如在啤酒遊戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：「產銷系統本來就是循環而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早製造廠商會有發生嚴重危機的可能。」行為變化模式的解釋開始打破短期反應的局限，至少它建議如何在經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。

系統觀點解釋複雜狀況的層次

系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態）
↓
行為變化形態層次的觀盧、（能順應變動中的趨勢）
↓
事件層次的觀點（採取反應式的行為）

第三個層次「結構性」的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創造性的。它專注於回答：「是什麼造成行為變化的形態？」在啤酒遊戲裡，結構性的解釋必須顯示發出的訂單、出貨、庫存如何互動，而產生所觀察到的不穩定與擴大的效應，以及考量遲延交貨對新訂單交貨的影響，和可能引發的惡性循環。結構性的解釋雖然不易找到，但是一旦當我們能清楚而全盤地從結構層面來解釋時，其效力則非常之大。

對大多數參加遊戲的人來說，最大的收穫是深入體認到，門己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創造性的學習，在一個以事件思考為主的組織裡，無法持續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行為背後所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。

系統思考是「看見整體」的一項修煉。能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，也是一套特定的工具與技術，出自兩個來源：控制論（cybernetics）的「回饋」（feedback）概念與「伺服機制」

心靈的轉換

從看部分到整體
從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看做改變現實的參與者
從對現況只做反應，轉為創造未來
觀察環狀的因果關係，而不是線段的因果關係(雙方的認知推理)
觀察一連串的變化過程，而非片段的，一幕一幕的個別事件

系統思考修煉的精義在於心靈的轉換：

觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係。
觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。

工具箱一：如何描述系統圖

想做到有系統地看清事實真相，要領是看因果的「動環」，而非線段式的因果關係。這是打破線性思考及其所衍生的反應式想法的第一步。事實上，每個動環都在描述一個『做事」。追蹤因果影響的流動，你就能夠看見一再重複出現的變化形態，一次又一次，時而變好，時而變壞。

裝版一杯水的動環伺思考

想要的水位 (影響)→ 所感知的差距 (影響)→水龍頭調節 (影響)→ 水流 (影響)→ 現在的水位 (影響)→ 所感知的差距 (影響)↑

系統思考語言的三個基本元件

回饋環路（或「動環」）有兩種不同的類型：「不斷增強的回饋」（reinforcing feedback）與「反覆調節的回饋」（balancing feedback）。
增強（或擴大）的回饋過程是成長的引擎。不論何時，只要事情是在一直成長的狀況下，你便可以確定是增強的回饋在運作，而它的影響可以是正面，也可以是負面的。增強的回饋也會產生迅速衰敗的形態：原本些許的下降，被擴大成急劇、甚至不可收拾的下跌。像是發生金融恐慌的時候，銀行資產的不斷減少便是一例。
不論何時，只要發現有目標導向的行為，就是有調節作用（或穩定作用）的回饋在運作。以開車為例，如果目標是停車，那麼調節的回饋就以煞車運作；如果目標是每小時移動60英里，那麼調節的回饋將使你加速到60英里為止。「目標」可以是明確的，例加一個公司尋求期望的市場佔有率；「目標」也可以是隱藏不明顯的，例如有些惡習，雖然想除去，卻始終陷溺其中。
此外，許多回饋環路——包含「時間滯延」—會干擾影響的過程，而使得行動的結果以漸進的方式產生。

系統思考的語言都是由三個基本元件建立起來的

不斷增強的回饋、反覆調節的回饋和時間滯延

不斷增強的回饋：

雪球效應

當置身在一個增強的回饋系統中，因為改變是漸進的，你或許不易察覺小小的行動如何能發展成巨大的影響，不論是使情勢更好或更壞。看清系統往往使你有能力影響系統的運作方式。
譬如，管理者可能沒想到自己的期望會影響部屬績效的程度。如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特別注意和照顧他，他的潛能得以發展。當他才華綻放，我覺得自己的評估是對的，因此更進一步幫助他。相反的，那些被我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出沒有工作意願的樣子，我因此更確信自己的評估是對的，而更不重視他們。

如何描述增強環路

良好的口碑→滿意的顧客→良好的口碑(循環下去)
注意如果產品有缺陷有可能會使良性循環變成惡性循環，所以要注意大大小小的問題

反覆調節的回饋-穩定與抗拒的來源

一個反覆調節的系統是一個尋求穩定的系統。

一個調節的（或追求穩定的）系統會自我修正，以維持某些目標。就像體溫會自動調節一樣。僱用新員工是一個調節的過程，目標是預定員工數或成長率。駕駛汽車與騎腳踏車保持穩定也是調節的過程，目標是向預定的方向前進。
組織與社會都是複雜的有機體有無數調節的回饋環路。在公司，生產與材料訂購流程不斷在調整，以回應所收到訂單的變動；短期（打折扣）與長期（標價）價格也要調整，以回應需求或競爭者的價格變動；借貸必須隨現金餘額或資金周轉需要的變動而調整。
事前的計劃可產生較為長期的調節環路。例如人力資源汁劃可以建立人員和技能的長期成長目標，以配合所預期的需要；市場調查與研發計劃可以引導新產品的發展，及對人員、技術、設備的投資，以建立企業長遠的竟爭優勢。

如何描述調節環路(就像是控制水龍頭的開關)

在概念上是簡單的，但若調節環路未被發現，會產生出人意料而非常棘手的問題。通常調節環路比增強環路更難看出來，因為它看起來像是沒什麼事情發生。甚至在所有參與者都已感覺到，並想要改變平衡流程時，它仍會維持現狀。那種感覺，就像儘管你奮力地奔跑，所能得到的結果卻是留在原地。當你有這種感覺時，一個調節環路可能就在附近
企圖從事組織變革的領導者，常發現他們陷入調節環路中無法脫身。領導者總覺得他們的努力跟不知來自何處的突發性抗拒發生衝突，系統便會產生抗拒的反應，嘗試著維持一個隱含的系統目標。如果這個目標不被辨識出來，改變的努力是注定要失敗的。那位領導者的行為模式被當成模範，如果他真想改變系統，他必須改變他的習慣，或建立新的模範。
只要有「難以改變」的情況，就可能有一個或更多隱藏的調節環路存在。一些「隱含的規範」在影響著調節環路。與其更努力的行動以克服「難以改變」的情況，懂得領導藝術的人明辨抗拒的來源，他們直接針對隱含的規範、成見、傳統習慣或習以為常的做法著手。

時間滯延：每個製程中所需花費的時間與延遲

系統好像是活的，有他們自己的心智，這從系統中的時間滯延效果最易看出。時間滯延是指行動與結果之間的時間差距。它會使你嚴重的矯枉過正，不是太過，就是不及，但如你看清它們，並善加運用，也能夠產生正面的效果。

時間滯延是在一個變數對另一變數的影響，需要一段時間才看得出的情形下發生的。
實際上所有回饋流程都有某種形式的時間滯延。但是時間滯延常未被察覺或充分瞭解，而使得企圖改善的行動矯枉過正，超過了預定的目標。(吃飯吃七分飽，因為身體還沒反應飽了就有可能會多吃一點)

「增強的回饋」、「調節的回饋」，與「時間滯延」都是構成系統語言的基本元件

系統基模（systems archetype）

如果「增強的回饋」、「調節的回饋」和「時間滯延」是系統思考的名詞與動詞，那麼系統基模則類似基本句子或常被重複講述的簡單故事。

系統基模揭示在管理複雜現象背後的單純之美，當我們學會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰時，就可看出更多隱藏的槓桿解，並能更有系統地將其說明給別人瞭解

基模一：「成長上限」（Limits To Growth）

定義:增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑製成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。
管理方針:此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限製成長的因素。

當遇到「成長上限」時，事實上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時機。

如何尋找槓桿解:

槓桿解都在調節環路，而不是增強環路。因此要改變系統的行為，你必須辨認和改變限制因素。這可能需要採取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業而言，或者需要在獎酬與規範方面有較大的改變。
要達到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運動。要使愛情關係歷久彌堅，需先放棄「完美伴侶」的想法，因為這個隱含的目標限制了任何關係的持續改善。當一家專業公司步入成熟期，維持士氣與生產力需要與以前不同的規範與獎酬制度；要從以往重視階層高低轉為重視工作表現。另外公平分配具有挑戰性的工作給「夥伴」以外的同仁也相當重要。當公司在成長的時候，維持有效的產品發展流程，需要處理由日益複雜的研發組織所帶來的管理負擔：有些公司採用分權的辦法，有些則聘任擅長管理兼具有創造力的工程師主管（這是很不容易的工作），有些則對希望能擔任管理職務的工程師施與管理能力訓練。

基模二：「捨本逐末」（Shifting the Burden）

定義:潛在的問題常在症狀明顯出現後才會引起注意。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的「解」經常只能改善症狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為症狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。「本末倒置」、「避重就輕」、「轉嫁負擔」、「治標還是治本」，都是「捨本逐末」這個基模中常用的語彙。
管理方針-非常小心，不要落入只解除症狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言症狀會更嚴重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。
結構-「捨本逐末」由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的症狀解，它迅速解決問題症狀，但只是暫時的。下面的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。
有時候捨本逐末的結構中，會多出一個由症狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。
捨本逐末的結構說明了許多立意甚佳的「解決方案」，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。

學習應用系統基模

系統基模

一、反應遲緩的調節環路

狀況描述：個人、群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有時候乾脆放棄，因為他們在短期內一直無法看到任何進展。
早期警訊：我們以為自己是處於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標。（然後你可能回過頭來，結果又矯枉過正。）
管理方針：在一個運作速度原本就較為遲緩的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果。如果不幸又牽連上一些「增強環路」，使情況愈演愈烈，反應會更強烈而過度，有可能震垮整個系統。一旦察覺面對的是這種系統，短期而言，一定要耐心而緩和漸進地調整，俟經驗累積到一個程度，找到系統的穩定點，沉穩地堅守該點，決不過度反應。長期而言，其根本解則在於改造系統，使其能反應迅速。
企業實例：

不動產開發公司在一片景氣之中，持續建造新房產，但漸漸的市場走軟。然而房產仍然在興建中，將來極可能產生供過於求的現象。
生產與配銷時而短缺、時而供過於求的循環（像是啤酒遊戲的情形）。
當積極的改革者碰上反應遲緩的體系；

二、成長上限

狀況描述：一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢下來（系統裡面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。

此種變化形態中的「快速成長期」，是由一個（或數個）「增強環路」所產生。隨後的「成長減緩期」，是在成長達到某種「限制」時，由「調節環路」所引起。這種限制可能是資源的限制，或勺、外部對成長的一種反應。其「加速衰敗期」（如果發生的話），則是由於「增強環路」反轉過來運作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。

早期警訊：起初我們會覺得：「為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題？我們正在大幅成長。」過了一陣子會覺得：「確實是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭採用以前有效的辦法。」又過了一陣子才發覺：「我們愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。」
管理方針：不要去推動「增強（成長）環路」，應該要除去（或減弱）限制的來源。
企業實例：

一家公司為了社會公義，開始僱用條件很好的少數民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團體中，同時訂定了一個堅決的行動綱領，以加強支援此項用意良善的計劃。起初大家對於此項計劃的支持不斷成長，但是後來其他員工的抗拒終於出現；他們不認為這些新進員工是夠條件的。因此當工作團體受到愈大的壓力去接受新成員時，他們的反抗愈強烈。
以學習打網球為例，在初期你逐步提高球技與信心，進步很快。但是之後你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學習新的技巧才能夠突破成長的限制，而在開始學習一些新技巧時，會很不習慣。
一個新創事業迅速成長，但當它達到一定的規模時，成長漸緩，此時需要更專業的管理技巧與更完善的組織。
一個新產品團體的運作十分出色，而吸引進來許多新人，反使得團體無法表現如昔，這是因為新成員和舊成員的工作態度和價值觀不同所致。
一個城市持續成長，最後用完了所有可以取得、用來發展的土地，導致房屋價格上升，而使得城市不再繼續成長。

三、捨本逐末

狀況描述：使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時間之後，使用「根本解」的能力可能萎縮，而導致對「症狀解」更大的依賴。
早期警訊：「這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什麼說繼續下去會有問題。」
管理方針：將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由於根本解的效果受時間滯延影響，在進行根本解的過程中，可暫時使用症狀解來換取時間。
企業實例：

一項具有突破性的電路板新技術，可以用於發展有獨特功能的新產品並降低成本，但是它也可以替代現有產品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項技術的特性，而在未來能將此一特性充分發揮，設計出新產品的專業客戶（「根本解」），或賣給不在乎此一特性，只是一時用它來取代其他電路板的一般客戶（「症狀解」）。在管理階層的壓力之下，為了達成每季的銷售目標，銷售人員把產品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數較眾，而且購買的速度較快。過了一段時間之後，由於受制於產品的價格與獲利壓力，並未能開發出忠誠的客戶群。
大量銷售給現有的客戶，而不開拓新的客戶群。
以借貸支付帳款，而非強化量入為出的預算制度。
借用酒精、毒品，或運動來消除工作壓力，而不根本地學會控制工作量。

「捨本逐末」特案：轉嫁負擔給幫助者

狀況描述：由於有「捨本逐末」的結構存在，因而當外來的「幫助者」嘗試幫助解決問題的時候，一定會受到成員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題症狀，而且做得非常成功，以致於系統裡面的人一直沒學會如何自己處理問題。
管理方針：「教人們釣魚，不要只是把魚給他們。」把重點放在加強系統本身解決自己問題的能力。如果需要外面的幫助，應該嚴格限制只此一次；或是能夠幫助人們發展他們自己的技巧、資源，與加強未來發展所需的能力。
企業實例：

一家保險公司的分公司，最初努力保持自己的獨立性，認為偶爾才需要總部人員伸出援手。這個概念最初效果很好，直到這個產業經歷了一場危機，面對嚴重損失，分公司請總公司更有經驗的管理者幫助重新設計費率結構。此時分公司的管理者把注意力集中在立刻處理危機。危機被化解了，但是下一次的費率結構卻成了問題。因此下次遇到類似的危機，仍然必須請總公司管理人員來協助，這樣做了幾年之後，分公司發現他們自己沒有獨自處理費率結構的能力。
只依賴外來的專家而不去訓練自己的人員。
各式各樣的政府補助計劃，企圖解決急迫的問題，但根本問題仍存在，這樣只會養成民眾的依賴性，並需要更多的補助，例如住宅計劃或工作訓練計劃把貧困者吸引到城市來，導致許多城市發展過度的併發症。
對開發中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導致更多食物供給不足的問題。

四、目標侵蝕

狀況描述：是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標逐漸降低。
早期警訊：「這個問題，只要我們把績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格要求，不會有什麼問題的。」
管理方針：堅持目標、標準或願景。
企業實例：

一家高科技產品製造公司發現自己的市場佔有率下降，儘管有一個很棒的產品，並且正在不斷改善之中。但是該公司的生產流程從來無法控制好。一位市場調查員發現客戶對於遲延的生產進度日益不滿，並正在轉向競爭者購買。公司拿自己的記錄來辯護：「我們一貫維持90％的準時交貨率。」所以該公司在其他地方尋找問題的原因。然而，該公司每一次生產進度開始落後，便將交貨期的標準拉長一點點作為解決之道。因而，對客戶的交貨期標準愈來愈長。
原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。
以削減預算或暗地裡降低品質水準來解決問題，而非投資在開發新的產品。
政府在充分就業或平衡政府赤字的標準降低。
控制有危險的污染源，或保護受危害動物的目標下滑。

五、惡性競爭

狀況描述：不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後，這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。
早期警訊：「要是我們的對手慢下來，那麼我們就能停止打這場仗，去做其他事情。」
管理方針：尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。
企業實例：

一家公司開發出一款設計巧妙的嬰兒車，輕便而易於攜帶，能夠同時載三個嬰兒。產品推出後，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時另一家公司也推出類似的產品。幾年之後，第一家公司因想擊敗對方的市場佔有率而降價20％。過了一段時間，第二家公司發現銷售下降，也降低價格。第一家公司接著跟進，更進一步降低價格。第二家公司的利潤即使已經開始受到不利的影響，但一段時間之後，終於又採取相同的降價行動。幾年過後，兩家公司都只是勉強維持損益平衡，這種設計頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。
廣告戰。
愈來愈依賴律師來訴訟。
幫派火拚。
婚姻破裂。
預算膨脹。此因有些單位誇大預算評估，其他單位發現了，為了得到自己那一份「餅」，大家有樣學樣，造成所有的人都在大肆灌水預算。
軍備競賽。

六、富者愈富

狀況描述：兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限的資源而競爭。開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意中產生了一個「增強環路」，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現也愈來愈差的反方向的「增強環路」。
早期警訊：兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷於掙扎求生的狀態。
管理方針：在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現這項標準外，更應重視整體均衡發展的更上層目標。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意中造成的不良競爭關係。有些狀況可以將「同一」資源予以「區分」規劃，以減少不必要的競爭。
企業實例：

某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機會。當第二位部屬回來上班以後，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿幹勁，因此得到更多的機會。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最後，第二位部屬離開了這家公司。
家庭生活與工作之間的衝突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關係惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏於關切家庭生活。
一家公司內部的兩項產品，為有限的財務和管理資源而競爭。其中一個產品在市場上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項產品可用的資源愈來愈少；此時「增強環路」開始作用，而使得第一項產品愈來愈成功，而第二項產品則陷於困境。
一個害羞的學生在學校一開始成績就不好（可能是因為情緒問題或一個未被發現的學習障礙），而被貼上「學習緩慢」的標籤，與外向的同學比較起來，他得到的鼓勵與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的「表現」，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發展，也常陷入類似的困境。

七、共同悲劇

狀況描述：許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴展，並產生「增強環路」而使成長愈來愈快，但後來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最後資源顯著減少或告罄。
早期警訊：「過去充裕的情況如今已轉趨困難。我必須更加努力以獲取利益。」
管理方針：透過教育、自我管制以及同濟的壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。
企業實例：

一家公司負責不同轄區的幾個部門，同意共用銷售人員。如此統合運用，成效不錯。每一個部門都由於有更大的銷售力在必要時大力支援促銷，業務蒸蒸日上，對於銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負擔過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部門都陷入銷售力大減的困境。
在客戶必須聽來自同一家企業、六個不同部門的銷售人員，為互相競爭的產品促銷之後，對該企業的形象大打折扣。（「共有的資源」是該企業良好的形象。）
許多製造商爭相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計劃，起初成效不錯，但是後來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最後不是放棄跟某些製造商聯合促銷，便是在訂定聯營事業的條件中，只留給製造商很小的利潤。
某些天然資源在各公司競相開採的情形下急速耗竭，譬如許多礦產和魚產。
各類的污染問題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應。

八、飲鳩止渴

狀況描述：一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會益發依賴此短期對策，難以自拔。
早期警訊：「這在以前似乎總是有效；為什麼它現在不靈了？」
管理方針：眼光凝聚在長期焦點。如果可能的話，完全屏除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。
企業實例：

一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報酬率最大化的動機驅使下，他將訂購昂貴新型生產機器的時間延後，投資報酬率立刻提高。但是製造的品質日漸滑落，造成低品質的不良聲譽。後來連續幾年，客戶對此項產品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不願投資在新的生產設備上，而陷入惡性循環。
以借錢的方式支付借款利息，在日後必須付出更多的利息。
減低維修預算以降低成本，終而導致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。
任何逐漸上癮且有嚴重後遺症的「解」。

九、成長與投資不足

狀況描述：如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在「產能」的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。然而大部分的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足「合理化」。如此一來，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。。
早期警訊：「我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。」
管理方針：如果確實有成長的潛能，應在需求之前盡速擴充產能，作為創造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量，和仔細評估產能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長已經開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。
企業實例：

人民航空公司案例，該公司發現自己不能建立趕上急速增加需求的服務能量，然而並沒有及早投入更多的資源在訓練上或減緩成長的速度。結果是服務品質惡化、外來的競爭升高而士氣低落。為了要不被持續的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的解決方案，最後連人民航空原本忠實的旅客，也不再樂意搭乘了。
有些公司成長到了上限，服務或產品品質正日漸低落，卻只指責同業的競爭，或自己的銷售管理階層維持銷售業績的努力不夠，而不知應努力投資於產能之擴充。
僅有壯觀的願景，卻從不實際地評量達成願景所需要的時間與努力。
當經濟快速成長時，如果不及早投資擴充運輸、水利、電力、通訊等設施、儲備充裕人力、修訂法令制度等等需時頗長的「產能」，反而努力推動成長，往往使成長愈來愈困難，甚或逆轉而快速下滑。
個人事業快速成長，然而身體健康或家庭和樂卻長期投資不足，以致到後來無法繼續支持甚至妨害事業的發展——

系統思考的關鍵在於看出「槓桿點」，亦即可引起結構重要而持久改善的點。一旦找到最佳的槓桿點，便能以小而專注的行動，創造最大的力量。非系統思考方式之所以損害特別大，便是因為它總是引導我們專注在低槓桿點的改變，即專注在改善壓力最大處的症狀；但是這樣的努力至多只是使事情在短期好轉，而長期只會更為惡化。

只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。

以人為起點

自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。

不斷釐清願景與現況

自我超越

首先是不斷釐清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。結果對於我們真正重要的，反而模糊不清。
其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題。或者當置身於一個人人都以為我們正按照計劃進行”的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。
當我們將願景與一個清楚的現況同時在腦海中並列時，心中便產生一種創造性張力，一種想要把二者合而為一的力量。
超越是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。

自我超越的修煉

一、建立個人“願景”

個人的“願景”發乎內心。我們有目標，但這些不一定是願景。在被問起想要什麼時，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。
使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注於“手段”，而非“結果”
願景與上層目標並不相同。

上層目標屬於方向性的、比較廣泛。願景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。
願景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，不是為了讓你與別人的願景互別苗頭。

二、保持創造性張力

即使願景是清晰的，人們對於談論自己的願景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳地意識到存在於願景與現實之間的差距。這種差距使一個願景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動。由於此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力”。
假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現況拉向願景，或把願景拉向現況。至於最後會發生哪一種情形，在於我們是否時願景堅定不移。
創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。

由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。情緒張力VS創造性張力

在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或干脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據的標准，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”
當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢祝願景是否明晰正確。

每一項錯誤都是一個累積最後成果的事件。

創造性張力能培養毅力與耐性
對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。
真正有創造力的人，知道所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。

三、看清結構性沖突

多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形

假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象征創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。
因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性沖突的力量。
當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性沖突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性沖突的力量，以竟全功呢？改變生命中的深層結構

一般人對付“結構性沖突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。

消極的讓願景被侵蝕。
操縱沖突，也就是透過刻意制造的假性沖突張力，來操縱自己或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱沖突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運用此策略，制造“負面願景”來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立“共同願望”。

人們一旦習於運用操縱沖突的方式，便會陷入“捨本逐末”的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始贊頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。

意志力的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。

但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。
最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性沖突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除。

四、誠實地面對真相

我們或許能用一項人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略，作為處理“結構性沖突”的開始，那便是說真話。
誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實狀況的障礙，並不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背後結構的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對於自己行為背後的結構性沖突，特別能夠看得更清楚。
因而，處理結構性沖突的首要工作，在於辨認出這些沖突，以及它運作的模式。

五、運用潛意識

自我超越層次高的人最引人注意的一項特質是，他們在忙亂之中，仍能優雅而從容地完成異常復雜的工作。令人驚歎不已；
自我超越的實踐過程中，隱含心靈的另外一個面向潛意識。事實上我們都曾不自覺地透過潛意識來處理復雜的問題。使自我超越層次高的人與一般人有所區別的，在於他們能在意識與潛意識之間，發展出較高的契合關系。與一般人偶然短暫的感應不同，他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。
任何新的工作，起先都需要意識非常專注與努力。在我們學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管。熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注於其它部分或新的事物上。

自我超越與系統思考

從事“自我超越”這項修煉的時候，內心漸漸地會發生改變。這些變化有許多是相當難以察覺的，因而往往未引起注意。自我超越修煉結構性的特征，
一、融合理性與直覺

直覺在管理上的應用，有經驗的領導者相當重視直覺，他們並非全然以理性的方式摸索復雜的問題。對於一些異樣的情況，以直覺描繪出事情可能發生的方式，或在似乎不相關的事情之間找出相關性。
“自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇，不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。

二、看清自己跟周遭世界是一體的

幼兒的學習過程，為我們所面對的學習挑戰，提供了一個美麗的隱喻：不斷擴展我們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關聯性，並進而看見我們與周遭世界是連成一體的。我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式。但是只要對這種可能性存著開放的心，就足夠擴大我們與周遭的一體感。

三、同理心

借著看見個人與外界的相互關聯，人們改變了怪罪他人和自責的態度。我們開始看到所有的人都被困在結構中：結構深藏在我們的思考方式中，存在人與人之間，存在我們所生活的社會環境中。如此，我們一看見不對，便反射性地互相挑毛病的習慣，自然漸漸減弱，而會深深體認自己置身其中的系統的力量。

四、對整體的使命感

當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。

在組織中培養自我超越

領導者對於培養自我超越能夠做些什麼？

他們可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。說得更具體些，這是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，“追根究底”與“誠實面對真相”變成一種文化，挑戰現狀是一種期望，尤其是當現狀中隱含著大家一直在逃避而不願意面對的問題時。
兩種方式增強自我超越。

首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。
其次，由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練。就像其他任何的訓練一樣，發展自我超越必須成為一個持續不斷的過程。

發展自我超越的許多實踐方法，都深藏在建立學習型組織的其它各項修煉之中，例如學習系統思考的能力、練習如何反思心中隱藏的假設、表達個人的願景和傾聽他人的願景，以及共同探索每個人對於目前的情況各種不同的看法。所以，一個組織為了培養自我超越所能采取最積極的行動，

至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。自己先誓願自我超越。顯然以文字或言辭宣揚自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但廳動永遠比言談的效果來得大。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越

心靈的新科學
認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。

我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何采取行動。

為什麼心智模式對我們的所作所為有這麼大的影響力？

首先是因為心智模式影響我們所“看見”的事物。兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。因為他們看到的重點不同。

檢視心智模式

心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。

凝聚團體心智模式

除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。
情境企畫，一種整理未來可能變化趨勢的方法。他們於是開始將未來可能突然轉變的狀況，擬定成幾種情境，然後將這些情境告訴所有的管理者們。然而，由於這些新的情境和管理群多年來所預測市場會穩定地成長的經驗迥然不同，管理者因此對企畫群的見解毫不重視。

去除組織階層的病根

傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。

行動中的反思

透過訓練、頻繁的報導，以及不斷的練習，該公司努力建立起自我省思、攤出和共同審視心智模式等基本技巧的基礎，其中包括：

辨認“跳躍式的推論”（leaps of abstraction）（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論）
練習“左手欄”（left－band column）（寫下內心通常不會說出來的話）
“兼顧探詢與辯護’（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此開誠布公探討問題的技巧）
正視“擁護的理論”（我們所說的）與“使用的理論”（我們依之而行的）兩者間的差異。

重要的是，這些用以改變心智模式的技巧，都是有關自我內在的學習。這些技巧適用的對象，不僅是企業問題，也包括日常的個人關系。這項修煉針對大家通常認為理所當然的一些事情，例如在一般交談中的反應，特別是在面對面討論復雜與沖突的問題時。多數人相信自己只須“順其自然”；然而心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。

心智模式的修煉

培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。

首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找出來。因為任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者”們共有的心智模式。這些模式如果未經檢視出來，組織的行動將限於熟悉而安適的范圍內。
其次，對這兩家公司而言，發展面對面的學習技能都是很重要的；漢諾瓦對此尤其重視，要求全公司的管理者精熟這方面的技術。
管理者而言，此項修煉的兩個誘因，增加企業生產力和解決人際問題。

增加企業生產力對於務實的管理者而言，由於是業務上所必須了解的事情，因此他們的學習意願最高。如果只是訓練管理者一些與業務不直接相關的技術，他們往往毫無興趣。
另一方面，如果管理者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創造性的學習。要使組織產生創造性的學習，管理者必須運用反思和探詢的技術，而不只是做咨商者和規劃者。只有做到這樣，才能夠使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。

如何管理組織的心智模式？

在組織中要落實改善心智模式的做法，需要設計一些機制，當機制運轉，成員的心智模式便被納入管理之中。
兩種產生此項機制的方法已經融匯運用

其一是把傳統的企畫工作視為學習過程
其二是建立“內部董事會”，將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰與擴展地方決策背後的想法。

從企畫中學習

這些工具的共同之處，都是用來揭示重要問題的假設。產生完美計劃的重要性，比不上使用企畫來加速整體的學習。

內部董事會

內部董事會由二到四位總公司資深經理組成，向地方的總經理提供建議（由地緣關系決定讓哪些資深經理參與）。
內部董事會自外部，以客觀和廣闊的視野，透過類似公司董事會的機制，強化地方管理當局的能力。它們的主要功能，是給地方決策者咨商與建議，而不是控制地方決策者。
透過內部董事會重新建構心智模式的過程，可在四個層次發生：

在直接向執行長報告的社團內部。
在直接向執行長報告的社團與地方總經理之間（透過內部董事會的運作）。
在地方總經理及其所轄地方部門經理之間。
在部門經理及其所轄地方工人與督導人員之間。

在這四個層次，重新建構心智模式的過程基本上是相同的。然而如何能防止管理者，把他們的心智模式強加在地方管理者的身上？

表面上看起來，這個機制像是總裁與公司董事會之間的機制，但是實際上他們的工作關系較像伙伴之間的關系；所有的伙伴共享與企業有關的深度知識。

為了讓全公司的內部董事會有所依循，改善心智模式的指導原則。這些原則目的在制定詢問的優先順序、促進觀點的多元化，和強調在所有的組織層次改善心智模式的重要性。以下是心智模式信條：

一、領導者經由不斷改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式強加在人們身上。應由人們自己的心智模式來決定如何做，才能夠發揮最大的效果。
三、員工對於依自己的看法所做的決定有更深的信念，執行也較有成效。
四、擁有較佳的心智模式，較易順應環境的改變。
五、內部董事會成員很少需要直接作決定。他們的角色是透過檢驗或增益總經理心智模式來幫助總經理。
六、多樣化的心智模式造成多樣化的觀點。
七、群體所能引發的動力和累積的知識高於個人。
八、不刻意追求群體成員之間看法一致。
九、如果過程發揮預期效用，會產生意見調和一致的效果。
十、領導者的價值是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量。

我們沒有任何神聖不可侵犯的心智模式，我們有的是一套改善心智模式的哲學。如果我們到現場宣稱：‘這是處理某某狀況標准的心智模式，’這樣會有問題的。

反思與探詢

可以劃分為兩種廣泛的類別：反思的技巧與探詢的技巧。

反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。
探詢的技巧則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理復雜與沖突的問題。

有些人變成終身的學習者，發展出所謂的行動中的反思，也就是一面行動一面自我反省的能力。
一、辨認“跳躍式的推論”

反思技巧由辨認“跳躍式的推論”開始。我們心靈活動的速度快如閃電般。不幸的是，這樣往往使我們學習的速度慢下來，因為我們很快就‘跳躍”到概括性的結論，以致於我們從來沒想過要去檢驗它們。
跳躍式的推論之所以會發生，是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗。它有礙學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。

二、練習“左手欄”

“左手欄”是一項效果強大的技巧，可借以開始“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的。它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。
開始時，自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當時與人交談的方式好像沒有達成什麼效果，或是很不滿意。以對話的形式寫出當時交談的過程。在一張紙的右側記錄實際的對話；在左側寫出交談的每一個階段，心中所想說而未說出的話。

三、兼顧的探詢與辯護

大多數的管理者都被訓練成善於提出與辯護自己的主張。
探詢對於打破辯護的增強環路可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合並運用探詢與辯護的技巧，所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。
管理者如果將辯護與探詢的技巧合並運用，通常能夠產生最佳的學習效果。我們也可將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白說來，接受公開檢驗。這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背後的證據或推論。
在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合並運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。
在練習“兼顧探詢與辯護”這項修煉的時候，我發現牢記以下的准則將有所幫助：

在辯護你的看法時。

要使自己的推論明確化。（例如說明你如何產生這樣的看法，以及所依據的原始資料。）
鼓勵他人探究你的看法。（例如“你看我的推論有沒有破綻？”）
鼓勵他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始資料或不同的結論？”）
主動深入探詢他人不同於自己的看法。（例如“你的看法為何？”“你如何產生這樣的看法？”“你是否有不同於我所依據的原始資料？”）

在探詢他人的看法時：

如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，並承認它們是假設。
敘述你的假設所依據的原始資料。
如果你對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。（例如，如果你只是想表示禮貌或表現給別人看。）
當你陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）：
詢問什麼樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。
詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式。
當作或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：
鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何？
如果彼此都有意願，設計其他的方式來克眼這些障礙。

這裡的重點並不在於只是依循這些准則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神

四、擁護的理論VS使用的理論

學習最後應導致行為的改變，下應只是取得一些新資訊，也不應只是產生一些新構想而已。那是為什麼看清我們擁護的理論（我們所說的）與我們使用的理論（在我們行為背後的理論）之間的差距，是非常重要的。否則，我們只要學了些新的語言、觀念或方法，就認為自己已學會了，即使行為毫無改變。

心智模式與系統思考

系統思考對於有效確立心智模式也同樣重要。
長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的“類屬結構”（generic structures）圖書館。
融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。

發自內心的意願

共同願景不是一個想法，甚至像自由這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣強大的力量。
共同願景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少願景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnins）。

願景的強大驅動力

共同願景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。
如果沒有共同願景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。願景建立一個高遠的目標，以激發新的思考與行動方式。

策略規劃（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。
建立共同願景的修煉

鼓勵個人願景

共同願景是從個人願景匯聚而成，借著匯集個人願景，共同願景獲得能量和培養行願。

塑遇整體圖象

每個人所持有的整體願景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大願景的角度。願景本身雖不會發生根本的改變，但是願景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、願景逐漸實現的景象。從此他們擁有伙伴，擁有“共同創造者”；願景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人願景時，人們可能會說那是“我的願景”，但是當共同願景形成之時，就變成既是“我的”也是“我們的”願景。

絕非官方說法

在傳統的階層式組織裡，沒有人懷疑過願景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的願景。
最高管理當局通常借由顧問的幫助寫下“願景宣言”，這些願景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，與組織優弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：

第一，這樣的願景通常是治標而非治本的；透過一次建立願景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來後，管理者就認為他們已卸下建立願景的職責。
由最高管理當局撰寫願景宣言的第二個缺失是，這種願景並非是從個人願景中建立起來的。在追尋“策略性的願景”時，個人願景常被忽略；而“官方願景”所反應的僅是一、二個人的個人願景。這種願景很少在每一個階層內進行探詢與檢驗，因此無法使人們了解與感到共同擁有這個願景，結果新出爐的官方願景也無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團體中鼓起一絲熱情。

不是單一問題的解答

此外，願景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以後，願景背後的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同願景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的願景，還包括企業的目的與核心價值，遠比通常占滿最高主管腦海的統計圖表或部門結構重要。
有時候，管理者期望從公司的策略規劃過程中顯現共同願景，但結果與意圖由上而下建立願景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的願景。

學習聆聽

盡管願景令人振奮，但建立共同願景的過程卻未必都是這麼迷人。善於建立共同願景的管理者，是以日常用語談論這個過程，以與日常生活交織在一起。一個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景。
共同願景是由個人願景互動成長而形成的。經驗告訴我們，願景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談，如此個人不僅能自由自在表達他們的夢想，並學習如何聆聽其他的夢想，在聆聽之間逐漸融匯出更好的構想。

我願中有你-你願中有我

今天的管理者常以交易的心情要員工持有共同願景。願景於是像是一件商品，我付出，你獲得。然而付出（selling）的行為與“投入”（enrolling）的行為背後有著很大的差異。付出的行為會因為“價格”而改變，投入的行為則含有自由選擇的意思。
遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以幾個層級來說明，成員對組織共同願景的支持程度：

奉獻：衷心向往之，並願意創造或改變任何必要的“法則”（結構性的），以全心全意地實現它。
投入：衷心向往之，願意在“精神的法則”內做任何事情。
真正遵從：看到願景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個“好戰士”。
適度遵從：大體上，看到了願景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰士”。
勉強遵從：未看到願景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的願意做。
不遵從：看不到願景的好處，也不願做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反對願景。既不感興趣，也沒有干勁。“下班時間到了嗎？”

更上一層樓

遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會只是墨守游戲規則，他要對這個游戲負責，如果游戲的規則妨礙他們達成願景，他會設法改變規則。當一群人真正奉獻於一個共同願景時，將會產生一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。

投入與奉獻的准則

對某件事投入，是一種極自然的過程。對你自己而言，它是導源於你對願景真正的熱忱，對別人而言，是由於你願意讓其他人自由選擇而發生的。必須注意的是：

自己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入。強迫推銷不能得到他人誠心的投入，頂多只產生形式上的同意與遵從。更糟糕的是，它可能是未來不滿的種子。
對願景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯：不可誇張好的一面而藏匿有問題的部分。
讓別人自由選擇：你不必說服別人願景的好處，其實當你勸服他人投入，反而常被視為意圖左右他人，而阻礙別人投入。你愈願意讓人自由選擇，他們愈覺得自由。這種做法對部屬可能特別困難，因為他們常認為遵從是第一要務。這時你必須表現出能夠幫助他們的誠心，給他們時間與安全感來發展自己的願景意識。

管理者確實需要部屬遵從。他們當然希望真正的投入或奉獻，但是為了完成任務，必須要求部屬至少適度遵從。如果難以在一開始就以投入和奉獻要求部屬，我建議你不妨開誠布公表明需要遵從。你可以說：“我很了解你對於這個新方向或許不是由衷的贊同，但是在這個管理團體決定全心投入此一新方向的重要時刻，我需要你的支持以促其實現。”這樣的態度不但能予人不虛偽的印象，也使得人們更容易做選擇，經過一段日於，或許還會選擇真正的投入。

融入全業理念

建立共同願景實際上只是企業基本理念中的一項’，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。願景若與人每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對願景改采嘲諷的態度。
這些企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：“追尋什麼？“、“為何追尋？”與“如何追尋？”

追尋什麼？追尋願景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象。
為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高於滿足股東與員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。
如何追尋？在達成願景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和准則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。這些價值觀反應出公司在向願景邁進時，期望全體成員在日常生活中的行事准則。

這三項企業基本理念合而為一。便是組織上下全體的信仰。它引導企業向前運作。

恐懼與希望

“我們想要的是什麼？”與“我們想要避免什麼？”是不同的。事實上在我們的內心裡，負面的願景或許比正面的願景更為常見。許多組織只有在生存受到威脅時才會真正團結起來；
負面的願景往往限制了組織的發展，原因有三。

第一，原本能夠用來建立新事物的動力，轉而用在防止不想要的事物上。
第二，負面的願景微妙地在人群中造成無力感；人們可能因此變得不在乎，只在受到嚴重威脅時才會團結起來。
第三，負面的願景無可避免的都只有短期效果；威脅繼續存在，就能激勵組織，然而一旦威脅消除，組織的願景與能量也跟著消失。

能夠激勵組織的基本能量有兩種：恐懼與希望。負面願景是由潛在的恐懼力量激發；

推動正面願景的則是希望。
恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化，但是希望能成為持續學習與成長的泉源。

忠於真相

單有個人願景，並不足以造成更有效的創造力。創造性張力是關鍵，它是存在於願景與現況之間的張力。最有效的人能夠堅持願景，同時看清現況的真相。
這個原則對組織而言同樣成立。學習型組織的建立並不是去追逐一個高遠飄渺而動人的願景，而是力行毫不留情的、不斷檢驗願景及其發展現況的真相。

共同願景與系統思考

盡管許多願景潛力無限，但卻從未生根和廣為擴散，這是因為在中途出現了一些“成長上限”的結構，抑制了新願景背後的動能。了解這些結構，對於堅持願景的過程有很大的幫助。
願景的擴散是經由不斷地厘清、投入、溝通與奉獻所形成。當談論得愈多，願景就愈清晰，人們也就開始熱衷於追求願景的好處。因此，很快的，願景經由溝通以逐漸增強的螺旋擴散開來，

為何許多願景都夭折？

如果以上的增強環路不受限制，將使願景愈來愈清晰，會有更多的團體成員願意為願景奉獻。但是此時會有各種限制因素開始發生作用，使這個良性循環慢下來。
缺乏探詢與調和分歧的能力

專注於願景的時間不足當
建立共同願景的沃土：系統思考

如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修煉會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力

潛在的團體智慧

“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同願景”這一項修煉上。它也建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是只有共同願景和才能還不夠；世界上不乏由有才能之士所組成的團體，其成員雖然暫時共有一個願景，卻無法共同學習。偉大的爵士樂團的先決條件，雖是擁有才能出眾的團員和一個共同願景，但是真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。

團體學習的三個面向

首先，當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何革取出高於個人智力的團體智力。這說起來容易，但組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團體的智慧傾向小於個別成員的才智。這些力量有許多是可由團體成員加以控制的。
其次，需要既具有創新性而又協調一致的行動。在一流的球隊和爵士樂隊中，便常會發現這種既有自我發揮的空間，而又能協調一致的方式。在組織中，傑出團體也會發展出同樣的關系——一種“運作上的默契”；每一位團體成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會采取互相配合的方式行動。
第三，不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。譬如高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團體加以實現。因而，一個學習型的團體，可透過廣為教導團體學習的方法與技巧，不斷培養其他的學習型團體。

團體學習的修煉必須精於運用“深度匯談”（dialogue）與“討論”，這是兩種不同的團體交談方式。

深度匯談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。
深度匯談與討論基本上是能互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。

深度匯談：觀察自己的思維

交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。一個團體如果要能擁有持續開創性學習的能力，這兩種交談都很重要，但是兩者必須配合使用，以產生綜效，才具有威力，然而如果不了解兩者的差異，就無法運用它們產生綜效。
在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。

增進集體思維的敏感度

在深度匯談中的人也開始注意到思維的集體性本質。
有效的深度匯談

一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前。

“懸掛”你的假設的意思是，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這並不是拋棄、壓制或避免表達我們的假設，更不是指發表意見是一件壞事，或者應當完全消除主觀意識，而是察覺和檢驗我們的假設。如果我們一味為自己的意見辯護，或未察覺自己的假設，或未察覺我們的看法是以假設而非事實為依據，我們就無從懸掛自己的假設。

二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴。

團體的成員只有視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發生深度匯談。視彼此為工作伙伴很重要，因為在團體溝通的過程中，彼此的思維會不斷地補足和加強。把彼此視為工作伙伴，能產生較好的互動。這看似簡單，但是它能夠使情況大為改觀。

三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。

缺乏熟練輔導者的情況下，過去的思維習慣會不斷把我們拉向討論，而拉離深度匯談。尤其是在發展深度匯談成為團體修煉的早期，我們習於將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人的更正確，並怯於在眾人面前將自己的假設懸掛出來；至於要將“所有的假設”都懸掛出來，更是令人感到不安。（總是該有一些假設要保留一下吧；否則叫我怎麼做人？）

一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自己才是過程與結果的“主人”對深度匯談結果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，讓成員感覺某項話題被刻意地禁止，成員便會開始抱著保留的態度，而不願懸掛假設。
輔導者也必須保持對話的進行順暢而有效率。如果有人在不該討論時，開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別並佐正之。更重要的是，輔導者對於進行中的匯談過程，總是小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家的姿態出現，以免有些成員因過份注意輔導者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責任。
除此之外，輔導者的另一項功能是：基於他對深度匯談的了解，使他可以透過參與去影響深度匯談發展的動向。

原則

原則：生活和工作
Principles：Life and Work
作者：Ray Dalio

原則

思考並決定1.你想要什麼 2.什麼事正確的 3.如何根據2以達到1
抱持謙卑和開放的心態，你就能想出最好方法
歷史的價值，就是已經發生的事情，只是"情景再現"，換個時間與方式

像是在危機時，政府會幫助進行重組，央行同時提供刺激措施，讓通膨跟通縮可以互相抵銷

成功的方法

找出那些聰明但觀點不同的人，這樣可以理解更多的論點
知道什麼時候不發表意見
歸結出經久不變的普遍原則，對其做測試，將其系統化
平衡風險。讓自己在有限的風險下可以得到最大利益

投資最重要的不是預知未來，而是知道如何對每個時間點得到的訊息做出適當反應。

要做到這點，需要大量的經濟數據和市場資料以便分析

把一個真正問題檯面化，並找到解決問題的根本過程，才能確保持續改善

協議

要提出真誠的想法
當一件出現分歧，要願意在學習中改變觀點
當無法達成共識時，必須要有一致同意的決策方式，像是投票/明確的權威人士/...，這樣之後才不會有怨言

塑造者

創意擇優（idea meritocracy）：鼓勵每個人去發掘與探討不同觀點，從中根據每個人的強項給予不同權重
人們最大的弱點剛好就債他們最大優勢的另一面，例：有些人太注重小細節，有些則太偏大方向

看看那些影響你事物的規律，以便了解驅動他們的因果關係，並學習有小的處理原則

生活的原則

Ch 1 擁抱現實，應對現實

玩遊戲時會產生各種情緒，巧妙調和理性思考和情緒，便能做出更好的決策
經由學習，可以改變習慣，享受從錯誤中學習的愉悅感

1.1 當個超級現實主義者（hyperrealist）- 了解現實，接受現實以及在人生中奮鬥，是務實而且美好的事

a. 夢想 + 現實 + 決心 = 成功的人生

1.2 事實，或者更確切地說，就是對現實有精準了解，是任何良好結果不可或缺的基礎
1.3 態度要極度開放，極度透明

a. 態度極度開放與透明對增進快速學習和有效改變來說彌足珍貴

態度越開放，就越不可能欺騙自己，別人就越有可能給你誠實的回饋意見
卸下心防，勇於接受別人的批評。不開誠布公，就學不到東西

b. 不要在意別人的眼光，讓它阻礙你成功

極度透明給了我自由，讓我能做自己，也讓我了解別人，讓別人了解我。
清楚彼此的理念和想法，做起事來效率會提高許多，且更熱在其中。

c. 擁抱極度真實與極度透明使工作和人際關係更有意義

這需要練習及改變個人習慣，改變習慣通常需要十八個月

1.4 向大自然學習現實如何運作

想要了解任何事物都可以從兩個角度看

由上往下：試著找出一體適用的一個法則/規律（用上帝視角來看大自然的運作，跳出原本的圈圈，往上一個層次）
由下往上：研究每個具體的案例及其適用的守則/法則（不要用自己的角度/經驗去衡量別人，每個人都不一樣）

a. 不要固執己見，堅信事情「應該」如何，不然會錯失了解真實情況的機會

問題有很多面向，並非有對錯，只有事件對各方有什麼優勢或劣勢的影響
有些人蔣某件事情不好，可能是因為關係到他們利益，而未考慮到整體利益

b. 一定要符合現實的法則，並對整體的進化做出貢獻，才能算是「好」事；那也是最值得做的事
c. 演化是宇宙中唯一最強大的力量；唯有它是永恒的，它推動一切

演化是不斷的適應/發明，適應/發明帶來好處，但價值會慢慢下降。之後再遇到問題，再重新適應或重新發明。

d. 不進化，就死亡

進化的關鍵是要經歷失敗、學習和迅速改進

1.5進化是人生最大的成就和最大的回報

a. 個人的誘因必須與群體的目標一致-即個人最佳化同時滿足群體進化
b. 現實的最佳化是了整體，不是為了個體
c. 透過快速嘗試錯誤的過程來適應生存環境，難能可貴
d. 知道你既舉足輕重，也微不足道，並決定你想成為什麼樣的人
e. 你將來是什麼樣子，取決於你看事情的角度

1.6 了解大自然教給我們的現實教訓

a. 盡可能將你的進化發揮到極致

耗費心力追求才到手的滿足感，比不上把事情做好所帶來的成就感，重要的是進化而不是報酬本身

b. 記住「一分耕耘，一分收獲」（no pain, no gain）

痛苦讓我們提高警覺，幫忙指引方向

c. 為了到力量，必須把自己逼向極限，然而挑戰極限是痛苦的，這是自然的基本規律

1.7 痛苦 + 反省 = 進步

a. 甘願承受痛苦而不是逃避-不讓自己鬆懈，就能加速蛻變
b. 擁抱嚴格的愛（tough love）

坦然面對自己的弱點，可以做自己，更自由，更有利於檢討改進。面對弱點也有助於改掉壞習慣。
人生品質就看在那些痛苦時刻所做的選擇。如果調適得好，心態可以轉變，把痛苦變成渴求的東西

1.8 權衡後續和更後續結果

選擇真心想要的，避開誘惑，並戰勝痛苦的人，擁有成功的人生機率比較大

1.9 為結果負責

生命付託你做許多決定，也給你非常多的機會糾正錯誤，如果處理得宜，人生會十分精彩
不怨天尤人，比較可能取得成功並找到幸福
不用擔心你喜不喜歡你的處境，生命完全不在意你喜歡什麼。你想要什麼、規劃需要怎麼做，然後鼓起勇氣執行到底，這一切要由你決定

1.10 從更高的層次看這部機器(高層次思考)

a. 把自己想像成一台在機器內運作的機器，並且知道你有能力改變你的機器，進而產生更好的結果
b. 將操作的結果和訂好的目標做比較，可以確定如何修正你的機器
c. 區分擔任機器設計師的你和機器操作員的你（當局者迷，所以學會跳脫思考）
d. 大多數人犯的最大錯誤就是無法客觀地看自己看別人，導致他們一次又一次地碰撞自己和別人的弱點
e. 成功的人能夠超越自我、客觀地待事物，並管理這些事物來塑造改變
f. 你的弱項要找在這方面有專長的人來幫你，無論如何，截長補短是你應該培養的一門重要技能，因為它會幫你建立起防護欄，防止你做不該做的事
g. 因為人很難客觀地看待自己，所以需要仰賴他人的意見和完整的證據
h. 你只要心態夠開放包容，而且有決心，幾乎可以心想事成

一旦某條路不通，你要做的就是找另一條符合你天性的康莊大道
大多數人沒有勇氣面對自己的弱點，也不敢做出這個過程所需要的艱難選擇。最終，歸根結蒂，就是下列五點決定

1、別把你希望的真實情況，與真正的真實情況混淆了
2、別擔心面子問題，而是要擔心不能達成目標
3、相對於後續和更後續的後果，不要過度重視直接後果
4、別讓痛苦阻礙進步
5、壞的結果只能怪自己，不能歸咎別人

Ch 2 用五步流程實現你的人生願望

PDCA

目標-制定明確目標
問題-找出妨礙你實現目標的問題，而且不要容忍這些問題存在
診斷-準確的診斷問題，查明問題的根源
設計-設計解決方案
執行-測底執行

2.1 制定明確的目標

a. 理出優先順序：雖然你幾乎可以擁有任何你想要的東西，但不能擁有你想要的一切
b. 不要把目標與渴望混淆了
c. 藉由協調你的目標與慾望，來決定你真正想要的人生
d. 不要誤以為成功的表象就是成功本身
e. 絕對不要因為認為某個目標無法達到，就否決它

你認為可以達到的目標，只是根據你當時所知道的狀況，一旦你展開追求，你會學到很多，尤其是如果你與他人合作，你未見過的道路就會出現

f. 記住，超高的期望會激發出超高的才能
g. 如果你能做到“靈活變通”、“自我承擔”，幾乎沒有什麼能阻止你成功
h.知道如何妥善處理挫折，和知道如何前進一樣重要

2.2 確認問題，而且不要容忍問題存在

a. 把棘手的問題看作潛在的改善機會
b. 不要因為問題深植於令人不快的殘酷現實，就迴避問題
c. 要具體明確地指出問題
d. 不要弄錯問題的原因與實際的問題
e. 區分大問題和小問題
f. 一旦發現問題，不要容忍

2.3診斷問題，找出根本原因

a. 在決定「如何解決問題」之前，先把重點放在「問題是什麼」
b. 區分近因與根本原因

為什麼會錯過火車？因為我沒查火車時刻表（近因）
為什麼沒查火車時刻表？因為我忘了（根本原因）

c. 要了解別人（包括你）的人格特質，才能知道你對他們可以有什麼期待

2.4 設計一個方案

a. 前進之前先回頭
b. 把你的問題想像成一台機器產生的一系列結果
c. 記住，通常達成目標有很多途徑
d. 把你的方案想像成一個電影劇本，你可以想像誰在什麼時間做了什麼事
e. 寫下你的方案，讓大家看到，並評估你完成目標的進度

具體且清楚，像是沒該做什麼，任務/目標....

f. 設計一個好的方案不需要花很多時間

2.5 徹底執行

a. 計畫做得再好，不去執行，終究一事無成
b. 良好的工作習慣

待辦清單及優先次序

c. 建立明確的指標，確保你依照方案進行

2.6 記住，如果你找到了解決辦法，弱點就無關緊要

每個人都有弱點，弱點常顯現在犯錯模式中。了解你的弱點是什麼，正視它們，是邁向成功的第一步
謙卑，才能從別人身上獲取你想要的

a. 仔細檢查你的犯錯模式，確認你通常在實現理想五步流程的哪個步驟失敗
b. 每一個人至少會遇到一個阻礙成功的重大障礙；找到你的絆腳石，妥善處理

自己擁有處理問題的能力或資源
從別人身上取得處理問題的能力或資源

2.7 了解你自己和別人的心理地圖（認知能力）以及謙虛的程度

一旦你了解自己錯過了什麼，願意抱持開放/謙虛的態度，接受別人的幫助，就沒有什麼事情是做不到的

Ch 3 抱持極度開放的態度

3.1 認識你的兩大障礙-自我意識和盲點

a. 了解你的自我意識如何從中作梗

所謂「自我意識」指的是你潛意識的防禦機制，這個機制使你很難接受自己的錯誤和弱點

b. 有兩個「你」搶著控制你

低層次（情緒）和高層次（邏輯、理性）的自己

c. 了解你的盲點

有人會看到全貌，遺漏小細節，其他人則注意到小細節，疏忽大局
改進盲點的方法：訓練大腦以反直覺的方式運作、使用補償機制（使用電腦程式提醒）、截長補短（跟人合作）

3.2 練習極度開放的態度-抱持開放態度，探索不同的觀點和不同的可能，不被自我意識或盲點所蒙蔽

a. 真心相信你可能不知道最好的選擇是什麼，並承認善用「一無所知」的能力比你無所不知更重要
b. 要知道決策分成兩個步驟：先吸收所有相關資訊，然後做決定
c. 不要擔心丟臉；要擔心不能達成目標
d. 你不能只出（抒發己見）不進（學習）
e. 想知道別人的觀點，必須暫停下判斷，唯有設身處地，才能正確評估別人的觀點
f. 請記住，你是在尋找最好的答案，不只是你自己想出來的最好答案
g. 你是在與人爭論，還是在設法了解別人的觀點，你的心裡要有數。同時根據你和別人的可信度，考量哪一個觀點最合適

3.3 深思過後的意見分歧是門藝術，要領會並感激

意見不合並不是威脅，而是學習的機會。經由學習而改變心意的人是贏家，那些冥頑不靈、拒絕學習的人則是輸家

3.4 向願意表達不同見解的可信任之人請益採用多方歸納法綜合分析

a. 做最壞的打算，做最好的準備

3.5 你應該留意的態度封閉和態度開放的特徵

不願意接納(封閉)與願意接納(開放)的區別

3.6 了解如何才能讓態度變得極度開放

a. 經常用痛苦來引導自己好好的反思

精神上的痛苦往往因為太執著於一個觀念，當這個觀念受到挑戰時，便非常難受，有時會讓人情緒失控。
這種精神上的痛苦是一個訊號，需要好好思考，首先必須讓自己冷靜下來，注意情緒何時來襲(大腦的"杏仁核"被啟動)。
留意這類心態封閉的訊號，偵測到訊號就是暗示要控制行為，引導自己虛心受教。
經常這樣做，將加強"高層次思考"的掌控能力，你做越多，內心就越強大

b. 讓態度開放成為習慣-三思而後行，並時常做好反思
c. 了解你的盲點
d. 如果一些可信任的人說你做錯了，而你是唯一一個不覺得有錯的人，就要設想你可能存有偏見
e. 靜坐冥想
f. 你的決策要以證據為基礎，鼓勵別人比照辦理
g. 盡量幫助別人也做到態度開放
h. 善用以證據為基礎的決策工具
i. 知道什麼時候最好停止爭論，要對你的決策過程充滿信心

Ch 4 了解每個人的思考方式差別很大

越了解自己，就能認識到什麼可以改變，如何改變，不能改變，以及能夠怎麼處理。

4.1 了解你和別人如何思考，才能擁有力量

a. 我們與生俱來的特質，有利有弊，全看怎麼用

員工的棒球卡，記錄個人特質

4.2 有意義的工作和有意義的人際關係，不僅是我們自己的好選擇，也是天生的需求
4.3 了解大腦激烈的主控權之爭，和如何控制戰局，得到「你」想要的結果

a. 要知道，意識和潛意識在交戰

我們腦中的靈光一現經常來自潛意識。我們經歷創意突破的美好時刻，往往是在心情放鬆，腦袋放空，未啟動大腦新皮質區的時候。停止思考才是取得進步的最佳途徑

b. 要知道，感覺和思考一直在鬥爭
c. 協調你的情感與思考

杏仁核的反應來的急去得快（情緒），前額葉皮質的反應則漸進、恒定（思考）。反省哪些事會誘發自己出現「杏仁核綁架」現象

d. 好好選擇你的習慣

例如:運動
我建議，寫下對你傷害最大的三個壞習慣，立刻行動。把三個壞習慣全部改掉，你的生活軌跡將大大改善

e. 用慈愛和毅力訓練「低層次的你」，建立好習慣
f. 了解右腦和左腦思考的差異

左腦:邏輯/數理/現實/有計畫/重事實/善於思考分析
右腦:情感/藝術創意/想像力/喜歡故事/善於機靈

g. 了解大腦結構和功能可改變與不可改變的程度

透過腦力運動、學習和冥想等各式各樣的練習，可造成大腦出現物理和生理的改變，影響我們的思考和記憶能力

4.4 發現你和其他人的人格特質

a. 內向還是外向

內向:關注內心世界，從想法/記憶和經驗獲取能量
外向:關注外在環境，從人際關係獲得能量

b. 直覺型（intuiting）還是實感型（sensing）

直覺型重大局
實感型重細節

c. 思考型（thinking）還是情感型（feeling）

思考型以客觀事實來決策
情感型適合用大量同理心/人際關係的行業

d. 規畫型（planning）還是理解型（perceiving）

規畫型，善於計畫行事，思考方式是由內而外，會先想清楚要達成的目標
理解型，專注周遭發生的事情，並隨機應變，思考方式是由外而內，遇到事情會先退一步思考，找到原因和因應方式，缺點是有時選擇太多而無所適從

e. 創造者、精鍊者、推動者、執行者還是機動者

創造者：提出購想和概念，偏愛非結構式和抽象活動
推動者：溝通與推行，善於營造工作樂情
精鍊者：分析計畫缺點，以客觀角度去蕪存菁
執行者：確保活動的開展及目標的完成，聚焦在細節和最後成果
機動者：以上綜合

f. 注重任務還是注重目標
g. 職場人格評量
h. 塑造者可以把想法變成現實

塑造者 = 遠見者 + 切合實際的思考者 + 堅毅者

4.5 無論你選擇什麼目標，把對的人放在對的位置是成功的關鍵

a. 管理好自己，協調別人，以達成目標

讓深思熟慮的「高層次的你」管理情緒性「低層次的你」，最好的辦法是常常做對你有好處的事，有意識地養成習慣

Ch 5 學習如何有效地做決策

5.1 要了解：1、有害的情緒是做出銀好決策的最大威脅；2、決策是兩個步驟的過程（先學習（分析、整理），再決定）

準確掌握真實狀況最終可歸納為兩點

能夠準確地綜合整理（synthesize）
懂得如何綜合考量各層級（navigate levels）

綜合整理是把大量資訊轉換成一幅精確圖像的過程，必須考慮1.綜合現在的情況 2.隨著時間演進綜合情況 3.有效綜合考慮各個層級

5.2 綜合現有的情況

a. 你能做的最重要決策之一，就是決定你請教的對象
b. 不能全然相信你聽到的一切
c. 近在眼前的每件事看起來都很不得了（退一步的視角，或是過一段日子再做決定會更好）
d. 不要過度重視新的事物

選擇偉大比選新的更聰明

e. 不要過度執著細節

綜合整理資訊時要綜覽全局

5.3 綜合分析變化中的情況

a. 牢記在心改善事物的速度和水準，以及兩者之間的關係（不是有改善就好，還要看改善速度是否合理）
b. 不必過於精確
c. 記得80/20法則，並且知道20%的關鍵是什麼
d. 當個不完美主義者

完美主義者話太多時間在小差異上，犧牲重要事務。做決定時通常也只要五到十個重要因素需要考慮。
充分了解很重要，即使對重要事務進行研究，越過臨界點，邊際效益也就有限

5.4 有效地綜合考慮各個層級

a. 使用「基準線上」（above the line）和「基準線下」（below the line）等詞彙來確定談話是在哪個層級（基準線上是討論的主軸，基準線下是次要要點）

基準線上的談話式談論主要要點
基準線下的談話式談論次要要點

b. 記住，決策需要在適當的層級進行，但不同層級的決策也應保持一致

所有主題皆存在多重層級
要知道你正在檢視的是特定主題的哪一個層級
有意識地於層級之間轉換
使用一頁網要式的範本，來繪製你思考的流程

5.5 邏輯、推理和常識是綜合現實和了解如何應對的最佳工具

榮格：除非你意識到潛意識，否則潛意識將指引你的生活，而你會稱它為命運

5.6 按照期望值的計算來做決定

a. 不管你選對的機率有多高，能再提升選對的機率還是很有價值
b. 了解何時不要下注，與了解哪些賭注值得下，同樣重要
c. 最好的選擇是利大於弊，而不是那些全然無弊的選擇

5.7 評估取得額外資訊的價值以及不做決定的成本，依事情的輕重緩急排列優先處理次序

a. 在做你「想做事項」以前，必須先搞定你所有「必做事項」

不要錯將人和想做的事情排入優先要務清單

b. 你很可能沒時間處理不重要的事情，這總比沒時間處理重要的事情來得好
c. 不要錯把機率當成可能性

任何事都有可能發生

5.8 簡化-去掉不相干的細節，讓重要的事務和他們彼此之間的關係凸顯出來

好的決策者，不會死背步驟與機械式執行，他們會遵循步驟，因為那是經過時間與經驗的累積。像是棒球選手不需要思考如何接球

5.9 使用原則-找到是否與過去有相同的"情景/歷史"，然後思慮後的原則再加以處理，關鍵在於以下準則:

放慢思考速度，以便注意用來做決定的標準
把標準寫下，作為原則
當你有了成果要進行評估時，想想這些標準，並在下一個"類似情境"出現之前加以改進

5.10 對你的決策進行可信度加權

避開常見的險境

評估自己的可信度時，超出邏輯
對於可信度高或低，不加以區分

5.11 把你的原則轉換成演算法，讓電腦陪著你一起做決定

系統化和電腦化的決策模式

思考→原則→演算法→好的決策

5.12 如果未深入理解不要盲目信任人工智慧，要謹慎以對

因為系統是人寫的，可能有些參數或是其他原因，造成模組無法使用或使用不當

生活的原則總結

為了創造美滿的人生，必須

知道什麼是最好的決定
鼓起勇氣做最好的決定

獲取有用原則，需要擁抱現實並沉著應對
實現理想的五步驟

目標-制定明確目標
問題-找出妨礙你實現目標的問題，而且不要容忍這些問題存在
診斷-準確的診斷問題，查明問題的根源
設計-設計解決方案
執行-測底執行
●切記沒有人能獨自完成所有步驟，可能要靠別幫助。人盡其才，物盡其用。

心態要開放，不要固執己見，客觀探索不同觀點
學習鼓起用勇氣做最好的決定，過程中會發生:

追求理想
遭遇失敗，已開放的心態，痛定思痛
蛻變/進化，變的更有能力，更無所畏懼

工作的原則

組織是「文化和人」組成的機器

優秀的組織會兼具優秀的人與優秀的文化
優秀的人會兼具高尚品格和出色才能
優秀的文化會把問題與歧見端上檯面並好好解決，喜愛發揮想像力和開創先河

嚴格的愛有助於優秀的工作表現與良好的人際關係

如果要成就一翻事業，對不容妥協的事就要堅定立場，永不妥協
團隊關係和團隊精神很重要

認清自己有責任幫助團隊達成共同目標
願意為了這些共同目標而幫助別人

要有效決策，最好制度就是可信度加權的創意擇優

極度真實和極度透明

完全貫徹創意擇優 = 極度真實 + 極度透明 + 可信度加權的決策

把熱情和工作合而為一，並和志同道合一同來做

金錢是表現卓越的副產品，而不是目標
要有效決策，最好的方法是集體討論找出最佳的觀點，並用可信度加權的方式來化解分歧（可信度加權的創意擇優）

培育良好文化

創意擇優

把真實的想法檯面化
認真討論歧見
遵循所達成的共識，化解過去分歧

形成原則化/制度化的決策機制
獲致成功或遭致失敗
學習教訓
員工與客戶滿意
更獨立的思考者與更遠大的目標

Ch 1 相信極度真實和極度透明

隱匿真相在短期來說或許會讓員工比較開心，但長期來說並不會使他們變得更聰明或更可靠

1.1 不用害怕了解真相
1.2 要有誠信並要求別人保持誠信

a. 要是不當他的面說，就絕對不要背地裡說他的閒話。要批評就當別人面指出來
b. 不要因忠誠於個人而防礙追求事實和組織利益-換句話說忠誠是指明確，有原則和極度透明，每個人都開誠布公，而非官官相護隱瞞事件

1.3 要創造一股氛圍，每個人都有權了解什麼事合理，而且沒有人能心懷異見卻不把話講明

a. 把話講明，敢做敢當，不然就走人
b. 要絕對開誠布公
c. 不要輕信不誠實的人

1.4 要極度保持透明

a. 要用透明來實現正義（每個人都能討論並為自己的觀點負責）
b. 分享最難分享的事

不分享會失去他人對自己的信任和夥伴關係，問題不是要不要分享，而是要怎麼分享

c. 要讓極度透明的例外事項減到最少（減少不能透明的特殊事項）

例外通常是:

資訊涉及客人隱私或屬於機密事項，不會大幅影響整體利益
分享和管理這樣的資訊會危機自己或客戶的長期利益或難以堅守原則。像是:獨門絕活，非專利的技術
與整體公司共享資訊的價值非常低，所造成的干擾卻很大。例如:薪資

d. 確保因極度透明而得到訊息的人認清，他們有責任要妥善管理訊息，並聰明地權衡事情

不能讓人擁有收到資訊的特權，又用這些資訊來傷害公司，所以要訂出規則和程序來確保這件事情不會發生。例如:敬業條款

e. 透明是要給善於管理訊息的人，對不善管理好的人則拒絕予，或是把那些人從組織中剔除
f. 不要提供組織的敵人敏感訊息

1.5 有意義的人際關和有意義的工作會互相增強，尤其是在極度真實和極度透明的環境下

Ch 2 做有意義的工作，發展有意義的人際關係

2.1 要忠於共同的使命，而不是對使命三心二意的人
2.2 要把交往條件講得一清二楚

a. 員工一定要多體諒別人多過為自己要求-願意優先考慮別人需求，再考慮自己
b. 人員一定要了解公平和慷慨的差別

慷慨是好事，見者有分是壞事
決定的依據是：確保在特定情況下有正當理由，以及最值得感激的是什麼

c. 要知道界線在哪，並站在公平的一端

界線是基於各方之間明訂的對價關係，區分出什麼是慷慨大方之後，再分辨什麼是公平，什麼是適當或必要

d. 薪酬與工作相符

要讓關係長久，就必須讓員工在經濟上過得去
公司方針要打對價清楚界定出來，一旦有變化，還要再評估，但不必過於精確
但假如一方的需求長久改變了那就需要重新調整薪酬，以建立適當的新關係

2.3 要認清組織規模擴大可能會對有意義的人際關係造成感脅
2.4 要記，大部分的人會假裝為你而工作，實際上是自己的利益工作

當員工給你的建議會影響到他賺得的錢時，尤其要提防這種利益衝突。像是律師的鐘點費

2.5 珍視誠信、有能力、表裡如一的員工

Ch 3 打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化

成功者會從錯誤中學到教訓，失敗者不會

3.1 要認清錯誤是事物演進過程中自然的一部分

a. 要把失敗當好事

但別習慣它

b. 不要為自己或別人的錯誤懊惱。要珍惜他

3.2 不要擔心一時成敗，而要放眼於達成目標

a. 不要糾結他人對自己的「抱怨」與「讚揚」，而把心思花在「精準」與「不精準」上

已經發生的事就讓它過去，除了吸取教訓，再也無關緊要

3.3 要觀察錯誤的形態，判斷是不是因缺點而產生

把自己的錯誤寫下來，並把之間的點連起來，找出因果關係

3.4 在經歷痛苦時，要記得反省

痛苦全都在你的腦袋裡，想要進化就必需直搗問題和痛苦

a. 要自我反省，並確保員工會自我反省

痛苦 + 反省 = 進步

b. 要知道，沒有人能客觀看待自己
c. 要教導並強化在錯誤中學習的道理

如果要鼓勵人員把自身的錯誤開誠布公並加以客觀分析，管理者就需要培養文化，使它成為常態，並懲處壓抑或掩蓋錯誤

3.5 要知道什麼類型的錯誤可以接受、哪些無法容忍，不要讓員工犯下不能接受的錯誤

Ch 4 要達到共識並堅持

人們避免衝突，就是避免化解歧見。但迴避小衝突，到後來會遇到更大的衝突，甚至導致決裂，正面去因應小衝突的人，往往更能維持最好、最久的關係

4.1 要認清衝突對良好的人際關係不可或缺，因為成員就是以衝突來檢驗原則是否能一致以及能否化解歧見

a. 為了求得共識要不惜時間精力，因為這是你所能做到最好的投資

4.2 要知道如何求得共識和掌控分歧

a. 要把可能的分歧端上檯面
b. 要明辨無聊的抱怨和為了促成改善的批評
c. 要記得，每件事都有另一面

智慧就是兩面都看得到，並適當權衡

4.3 要同時敞開心胸且堅定果斷

a. 要明辨敞開心胸的人和思想封閉的人
b. 不要跟思想封閉的人有任何瓜葛
c. 要當心羞於承認自己並非無所不知的人

他們可能關心自我形外在形象，而不是實際目標

d. 確保主事者對別人的提問和意見敞開心胸
e. 要認清求取共識是雙向的責任
f. 比較要擔心的是實質，而不是形式

重點是問題本身，而不是表達的方式或語氣

g. 要講理並期待別人講理
h. 提出建議和問題並不等於批評，所以不要把他們混淆

4.4 假如會議是由你主持，那就要把談話控制好

a. 要講清楚會議是由誰主持，以及是為了誰而開
b. 表達要精確，以免有困惑

要把問題具體話，已確定提問者和回覆者對於問什麼答什麼都一清二楚

c. 基於目標和優先順序來確定採用的溝通方式

最糟糕的是只挑選跟你契合的人還有遇到"團體迷思"或"個體迷失"

d. 主持討論時要直言不諱並敞開心胸
e. 要在不同層次的討論間來回對照
f. 要當心「離題」
g. 要堅持談話的邏輯（不要情緒化）
h. 要慎防因為集體決策而把個人責任丟在一旁

團體決定某件事但後續沒人負責，所以在指派個人職責時要講清楚

i. 要利「兩分鐘規則」來避免老是有人插話

這二分鐘內別人不能插嘴，讓人有時間澄清、表達想法

j. 要當心強推議題的「快嘴王」

快嘴王指的是伶牙俐齒、態度堅決且速度飛快，別人來不及檢驗或反對就強渡關山。遇到這種人直接請他慢下來，然後巨細靡遺地發問

k. 談話要有始有終

討論的主要目的就是要有共識，做出決定或採取行動

但不代表每個人對每件事都意見一致

l. 要用槓桿溝通手段

公開溝通非常重要，但要省時，你不可能跟每個人一對一談話，找出簡單的分享方式會有所幫助，例如：電子郵件、錄影

4.5 偉大的合作如同演奏爵士樂-爵士樂沒有樂譜，一切都即興演出

a. 1+1=3

發揮出合作的效力

b. 三到五位效率優於二十位

因為邊際效益遞減，且大團隊的互動率比不上小團隊

4.6 珍惜志同道合者
4.7假如你發現自己無法調和重大分歧，尤其是在價值觀方面，那就要考慮關係值不值得維繫

價值觀不同，會導致許多痛苦和有害的結果，所以亦有徵兆，盡快分道揚鑣或許比較好

Ch 5 做決策時要以可信度來加權

5.1 要了解每個成員觀點的優點，創意擇優才會有效

a. 假如自己辦不到某件事，就不要自認能指導別人該怎麼做才對
b. 要記得，意見人人都有，但通常不是好點子

5.2 關注對你觀點不同卻最可信度最高的人，試著了解他們的邏輯

a. 要分析人的可信度，以評斷其觀點正確的可能性
b. 可信度高的意見可能源自兩種人：

1:起碼有三次成功解決相關問題
2:對於所得結論的因果關係有合理解釋

c. 假如某人是菜鳥，卻有一套看似合邏輯並能接受厭力測試的道理，那務必要試一下

但心裡有數，要看機率來行事

d. 要關注推理過程，而非結論
e. 沒有經驗的菜鳥也能有好點子，有時候還會遠勝於老手
f. 每個人都應該信心滿滿地表述對自己的想法

但是建議就只是建議

5.3 考慮你要扮演的角色是老師、學生，還是同事，以及你應該要教導、發問，還是辯論

假如你可信度較低，就比較像是學生，應該更敞開心胸，以發問為主（以可信度高低來區分角色及行動）

a. 雖然都很重要，但學生了解老師比老師了解學生要來得重要
b. 人人都有權利和責任盡力搞懂重要的事，還必須保持謙虛和極度開放的心態

5.4 要了解人們提出意見的過程合邏輯

a. 無論你對誰發問，他八成都會給出「答案」，所以要考慮該向誰提問

當有人說我相信這件事，請問問他

你所用數據是什麼?
你是用什麼邏輯得出來的結論?

b. 要每個人恣意評論他人意見，既浪費時間又無濟於事
c. 要慎防以「我認為…」開頭的發言

如果某人只是「認為」，並不代表那就是事實。因為是屬於自我判斷，是否為事實還需考察

d. 按部就班來掌握員工的實績，評估其發言可信度

5.5 處理爭執要有效率

a. 要懂得適時停止辯論，並對下一步該怎麼做求取共識

重點在對大局有共識，而減少浪費時間在爭論小細節上

b. 要把可信度加權當成工具，但不能取代責任方的決策

可信度加權是一個參考工具，責任方可選擇是否採用，但需負責。因為最後決策的人還是決策者

c. 既然你沒有時間親自徹底檢驗每個人的思考，那就要明智選擇具可信度的觀點
d. 在你負責決策時，要把可信度加權決策跟你的想法比較

5.6 要認清人人都有權利和責任試著了解重要的事

a. 溝通的目的是要得到最好的答案，應該要和最相關者溝通

假如無法達成共識，就應該把歧見通報給適當的上級來決策。

例如:雙方都人為倆好的仲裁者或是雙方的上級

b. 當溝通的目的是培訓或提升凝聚力，而不僅是獲得最佳答案，那麼參與者越多越好
c. 要認清你沒有必要論斷每件事

想想事情是由誰負責和他的可信度，你對問題了解多少，以及自己的可信度。不要對你一無所知的事表達意見

5.7 要多關注的是決策制度公不公平，而不是有沒有照自己的意思走

Ch 6 要認清如何化解歧見

假如有人不遵守既定得路徑走，他就無權抱怨與自己有歧見的人或是制度本身

6.1 要記得：互相達成協議時不能忽視原則

a. 每個人所適用的行為原則都一樣

每個人都有義務要捍衛/遵守或完善原則
每當有爭端時，雙方都必須拿出同樣的誠信，倘開心胸且堅決果斷，並同樣彼此體諒

6.2 要確保人員不會把抱怨、給予建言和公開辯論的權利跟決策權混淆

a. 在挑戰決策或決策者時，要關照大局

獨立思考與公開辯論的目的是給決策者提供另外的視角

6.3 不要留著重大衝突不去化解

a. 專心於議定大事，不要為小事操煩
b. 不要卡在歧見上，要嘛往上通報、要嘛投票表決

6.4 決策一旦形成，每個人就應該服從，即使個人有不同意見

a. 著眼大局
b. 千萬不要讓創意擇優淪為無法無天
c. 不允許暴民手段-理性討論在決策時排除情感影響

6.5 要記得，假如創擇優與組織的福祉有衝突，那必然會成危害

a. 只有在罕見或極端的處境下，才頒布「戒嚴令」，暫時擱置原則
b. 要提防有人為了「組織好」而臨時放棄創意擇優

會友人將個人利益置於優先(在創意擇優之上)，這會威脅到制度，要把這些人當作制度之敵而汰除掉

6.6 要認清假如有權力的人不想依原則行事，就會破壞規矩

維護原則的權力必須交給願意按原則行事，而非個人利益或派系行事人之手，而且必須理性善待眾人，這樣絕大多數的人才會想要依原則行事，並捍衛原則

Ch 7 要記得，比做什麼事更重要的是找對做事的人

選擇優秀人才

聘用比自己優秀的人

你要做的事是：記得目標是什麼，把目標交給勝任的人，責成他們，假如在培訓和給了時間學習後，還是無法勝任則辭退

7.1 要認清你最重要的決策就是選好工作的責任方

a. 要了解最重要的責任方是在最高的層次訂立目標、規劃成果和組織落實的人

7.2 要知道，最終責任方就是要為行為承擔後果的人

a. 每個人一定都要有上級領導

7.3 要記得事情背後的成因是人

Ch 8 人要聘對，因為聘錯就會倒大楣

明訂清楚究竟要找哪種人

研擬用語和方法，以便更精準評估人員的能力

8.1 讓合適的人做合適的事

a. 要想好你所要找的人具備的價值觀、能力與技能

3C:品格/嘗試/創意

b. 要以系統化思維與科學化方法招聘人才

雪人耀基於系統化建構，並基於事實證據

c. 注意：人與職責要相配
d. 找傑出的人，而不只是「隨便湊數」
e. 不要動用關係來幫人找工作

最多就是寫推薦信

8.2 要記得，每個人都有差異，而思考方式不同的人適合不同工作

a. 要了解如何進行性格評量，並清楚結果的含義
b. 要記得，人往往會挑選像自己的人，所以安排面試者要確保其能發掘你想招募的人

例如:想找有願景的人，就找有願景的人來面試

c. 選能客觀看待自己的人
d. 要記得，人一般不會有大幅變化

8.3 要以運動教練的方式對待你的團隊：沒有人能靠一己之力取勝，然而每個人都必須戰勝對手

由技能不同的人來打不同的位置，團隊合作。
每個位置的選手都表現優秀，就能確保成功

8.4 要關注人員的實績

a. 要查核資歷

跟可靠人士交談，找找有案可查的證據

b. 一個人有沒有你想要的價值觀和能力，不太能從在校成績看出來
c. 概念型思維能力固然最好，但經驗豐富和業績出色也大有關係
d. 要慎防不切實際的理想主義者
e. 不要假定在其他地方成功的人，同樣勝任你要交辦的職務
f. 選用品格好、能力強的人

能幹但人品不好的人總會壞事

8.5 找人不僅是做到具體職務，你還要願意與其分享生活

a. 所找的人要懂得問好問題

會問問題，比會給答案，更能做為未來成功的指標

b. 要讓應徵者看到這份工作的缺陷
c. 找與你志趣相同者合作，但也敢於批評你

8.6 在考慮薪酬時，要提供穩定性也要看到機會

a. 薪資是付給人，而不是職務

在看是一般的經驗與資歷的人是領多少，在此之上添一些小額津貼，並提列獎金或其他的激勵措施，給予超越的動力

b. 薪酬至少要大致與績效指標掛鉤

把績效指標與薪酬掛勾有助於了解公司給員工的待遇，提供良好的反饋，並持續影響人的行為

c. 薪資要優於一般水準
d. 要多聚焦於把餅做大，而不是到底要怎麼分餅，好讓自己或其他任何人吃到比較大塊

8.7 要記得好的合作關係中，體貼和慷慨比金錢重要

a. 要大方並期待別人大方

8.8 出色的人很難找到，所以一定要思考怎麼留住人

Ch 9 持續培訓、測試、評估和調配員工

領導人的二選一:辭退不能幹的人達成目標或是留下不能幹的人而達不到目標

9.1 要了解你和所管理的人都會歷經個人成長

a. 認清優缺點後，個人會飛速成長，結果是，職涯路徑並非原先所料

一般來說適應文化要18個月，在過程中要做定期的小審查或多次的大型審查。經過評斷後，針對他們的優缺點來指派新任務。
這些互動過程中，在培訓/測試和調整職務中累積下來的經驗，會把人導向更適合的植物與責任

b. 培訓引導個人發展

讓他們了解自己擅長什麼與不善長什麼，並決定要怎麼做

c. 要教人釣魚，而不是給他們魚，即使這代表要讓他們犯一些錯
d. 經驗會帶來書本學習所代替不了的內化學習

9.2 要不斷提供反饋

反饋要能反映出那些東西有助於成功，那些對實際狀況無異

9.3 評估要精準，不當好好先生

a. 說到底，精準和善意是同一件事
b. 對讚美與批評要持平看待
c. 要考慮精準度，而不是後果

要想想批評是否正確
了解情況是否屬實是一件事，處理則是另外一件事，要另外討論

d. 評斷要精準

評斷責任方表現時，並不是看他有沒有照你方式做，而是他有沒有以好的方式來做
要躺開心胸請聽，考慮吉他高可信度且誠實的員工看法，並試著在員工發生什麼事和原因上達成共識

e. 要從成功以及失敗中學習
f. 大部份的人都做過的事和正在做的事，實際上並不像他們想得那麼重要

9.4 在給予關愛時，嚴格的愛既是最難給也是最重要的愛（因為它很不受觀迎）

a. 要認清大部分的人愛聽讚美，但精準的批評更寶貴

9.5 不要隱瞞你對人的觀察

a. 要從具體細節中綜合判斷
b. 要從點數中發掘訊息
c. 不要在一點上挖掘過度
d. 要用績效調查、指標和正式考核之類的評估工具來記錄人的所有表現

假如沒有數據，就很難對績效客觀/中立/不帶情緒的討論，進度也很難追蹤

9.6 學習過程要做到公開、有成長性和不斷重覆

a. 指標要清楚且公正
b. 要鼓勵人員客觀反省自己的績效
c. 要關照全局
d. 績效考核要從具體案例開始，找出規律，並與考核人一起看證據來求取共識
e. 要記得，評估人時你可能會犯下兩個最大的錯誤就是：對評估過度自信，以及沒達到共識
f. 達到共識，不能分層級

雙方一起討論找出真相，而不是單向的考核
下屬必須相信你不是他們的敵人，你的目標純粹是尋求真相；你努力幫助他們，不支持他們自欺欺人，扯謊到底或是逃避責任

g. 要透過坦白討論錯誤和根源來了解員工，並讓他們了解你

清楚布達評估結果，並倘開心胸傾聽他們回復

h. 確保人做好工作，不必巨細靡遺地監督
i. 要認清改變很難

為了學習和成長，非改變不可，面對改變時要自問，是否坦開心胸

j. 要幫助人找出自身缺點來渡過難關

溝通要冷靜/緩慢/有理有據。對問題要持平看待，提醒他們，痛苦屬於學習和成長痛，知道真相會使他們進步。如果傷雙方處於不冷靜狀態，最好暫時離開，過幾天再繼續談話

9.7 知道人是如何處事，並能判斷這樣的方式會不會帶來好成果，比知道他們做了什麼更重要

a. 假如某人工作績效不彰，要考慮是因為學習不夠，還是能力不夠
b. 培訓和測試績效不佳的員工時，看他們能不能掌握技能，卻忽略評估他們的能力，是常見的錯誤

技能馬上就能測試，但能力則比較難評斷

9.8 當你跟某人就他的缺點取得共識，缺點八成就是真的

a. 在評估時，不用做到「毫無疑點」的地步
b. 了解員工是什麼樣的人以及是否稱職，所花的時間應該要不超過一年

經過六到十二個月的密切接觸後，你應該就能大致評斷這位員工的能力

c. 在員工任職期間持續評估

不要初步評估就決斷，一定要問自己，假如就現有的了解，你那份職務還會不會聘用他，假如不會，那就把他辭退

d. 評估員工要跟評估求職者一樣嚴謹

9.9 要培訓、保護或辭退人，而不要矯正(矯正是企圖改變人員價值觀或能力)

a. 不要養不適任員工

把人開除或另行派任並不糟糕，把不適任的人留在位置上才糟糕

b. 要願意「對所愛的人下手」

要開除在乎的人很難，最好的做法是「帶著愛對人下手」，考慮周全，並能真正幫助他們

c. 當某人「不適任」時，就要考慮有沒有比較適合的缺，或是需要把他請出公司
d. 對於讓不勝任原職的人轉任新職要戒慎恐懼

一方面是不想因為優秀的人因為失敗就遭到開除
另一方面，假如了解大部分不適任者，大致都會後悔留下他們。因為:

要為更稱職的人把位置讓出來，留下能晉升的人比不能晉升的人要好
轉任者可能繼續做他不擅長做的事，實際風險就是把職務配給不適任者
回到晉升不了的職務上，員工或許會覺得被打入冷宮與怨恨

留住他們往往是短期內恰當，但長期可能會是件錯事

9.10 要記得，調職的目的是人盡其才，有益於團隊整體

a. 要人員「完成揮棒」再去接新職務

在洽談新職務前，在原職待過一年才足夠，但還是因情況而異
因為假如有太多人頻頻轉職，沒有盡到職責，所產生的不連貫/失序和不穩定，就會對管理者的企業文化和轉任者不利

9.11 不要降低門檻

假如人員在一定時間內無法達到我們極度真實透明的高表準，他就必須離開

Ch 10 像操作機器那樣管理以實現目標

打造和更新機器-1.確認目標 2.發現問題 3.診斷並發現問題根源 4.設計改進方案來解決問題 5.執行任務

10.1 要從較高的層次俯瞰機器和你自己

a. 要不斷拿結果來跟目標比較

當發現機器有問題時，就需要診斷，看是設計缺失還是人為問題

b. 出色的管理者基本上就是組織的工程師
c. 要訂立量化的評量指標

量化的評量指標能提供數字並亮出儀表板上的警示燈，呈現出機器運轉結果
任何一個量化指標都有可能會誤導，你需要夠多的證據來找出規律

d. 別把精力耗費於應付個別事務，忽視機器本身
e. 不要受突發事件干擾

10.2 你應對問題的做法都應該要有兩個目的：1、使你離目標更近2、訓練和測試機器（也就是人和設計）

a. 每件事都是一個案例
b. 當問題發生時，討論要以兩個層次來進行：1、機器層次（為什麼會產出那樣的結果）2、案例層次（要怎麼應對）
c. 在制定規則時，要解釋背後的原則
d. 方針應該要是原則的自然延伸
e. 好的原則和方針幾乎都會帶來好的指引，但要記得，每規則都有例外

10.3 要了解管理、下指導棋和不管理的差別

a. 管理者必須確保自己所負責的領域運作良好
b. 管理下屬好比是在一起滑雪
c. 優秀的滑雪者當教練，會比新手教練更好
d. 你應該要把具體工作授權給員工

如果不停在細節打轉，代表管理或培訓出問題了

10.4 了解員工和其工作動力，因為人是你最重要的資源

a. 要定期給各個對你和組織重要的人把脈
b. 對員工的信心透過了解而來，不是假設
c. 根據你的信心大小進行不同程度的調查了解

根據你的了解，決定自己了解事務的程度高低

10.5 指派責任要清楚

a. 要記得誰要負什麼責任
b. 要當心角色錯位

角色錯位是指沒有深思熟慮就變更職務，導致由錯的人來承擔錯的責任，使分工變得模糊不清

10.6 深入探究機器，以了解你能對機器期待什麼

a. 要有起碼程度的了解
b. 要避免太過疏遠
c. 要以每日更新工具（進度、狀況）來掌握人員所做和所想的事
d. 要問責（了解流程、狀況）才會了解問題會不會突然發生
e. 要問責到直接下屬的下一等級
f. 允許你直接下屬的下屬儘管將問題越級上報
g. 不要假定員工的答案就是正確
h. 要明察秋毫
i. 問責程序要透明，而不要私下
j. 要歡迎問責
k. 對事情的看法和思維模式迥異的人，常會難以溝通

所以要心態開放，者其他人來互相驗證，拼湊出全貌

l. 要把可疑的線索一一理出

因為小問題可能預示了大問題
化解小歧見或許能預防更嚴重的歧見
在創造卓越文化時，要不斷指出問題面對問題，無論問題有多小

m. 要認清解決問題的辦法有很多種

10.7 要像公司所有人那樣思考，並期待你同事也比照辦理

a. 休假也不應忽略責任
b. 要關心員工

10.8 要認清及應對關鍵人物風險

給個關鍵員工應該至少要有一個替代人選，最好打這些人視為接班人選，並且培訓職能

10.9 不要對每個人等同看待，而要適當對待、有所區別

a. 不輕易被迫讓步

不要畏懼員工的威脅(不做了/提告...)

b. 要關心員工

10.10 要知道優秀的領導不能只看表面

a. 既要弱，又要強

隨時向明智的人尋求建言，讓比你厲害的人來指揮

不要擔心員工喜不喜歡你，也不要讓他們告訴你該怎麼做

評估自己決策正確與否，要有邏輯且客觀

c. 不要發號施令讓人服從；要努力讓人了解並了解別人，以達成共識

發揮影響力，那大家追求共同目標

10.11 要對自己和員工究責，並歡迎他們對你究責

a. 假如你跟人就某件事的做法達成共識，那就一定要以這種方式來做，除非你自己達到共識要改變做法
b. 要明辨兩種不同的失敗，一是違反約定，二是開頭時就沒約定好

要明確提出要求

c. 要避免下沉現象

指管理者被迫要去做部屬的任務，這透露出機器有零件壞掉需要修理了

d. 要當心會搞混目標和任務的人，因為假如他們分不清，你就不能把責任交給他們
e. 要當心缺乏重點且無濟於事的「理論上應該」

發生在假定某人能勝任某事，但實際上卻不知道能否勝任，例：莎莉應該可以做到ＸＸＸ
應該具體說明做法，而不是籠統的說「我們應該要做到ＸＸＸ」

10.12 要把計劃溝通清楚，並以明確的量化指標對進展予以評估

a. 繼續推進之前要先回顧計畫執行狀況

10.13 當你無法充分完成職責時，就要往上通報問題，並確保下屬也會主動這麼做

Ch 11 要去發現問題而不是容忍問題

11.1 假如你不擔心，那就要擔心了。假如你會擔心，那就不用擔心了
11.2 要設計和監督機器，確保能發掘事情做得夠好還是不夠好，要不然就自己動手

a. 要指派員工發現問題，給他們時間去調查，並確保他們有獨立的呈報管道，不怕遭到反咬
b. 要當心「溫水煮青蛙症候群」
c. 要慎防團體迷思：看似沒有人擔心，不代表就沒有問題
d. 發現問題時，要將結果與目標相對照
e. 要「嘗嘗湯的味道」

把自己當成主廚，先嚐味道再把湯端出去給客人

f. 要盡可能多找幾雙眼睛來尋找問題
g. 要把話匣子打開
h. 最熟悉某些職務的人最有發言權

11.3 分析問題要非常具體；不要泛泛而論

a. 要避免「我們」和「他們」這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人的責任

11.4 不要怕解決難題

a. 要了解到，有妥善解決方案的問題有別於沒有解決方案的問題

沒有辨識出問題最糟糕；辨識了問題卻沒有既定解決方案已較好，但非常打擊士氣；辨識了問題並已有妥善的解決方案有更好

b. 要以機器的方式來發現問題

找出問題、誰負責、什麼時候解決

Ch 12 要診斷問題，探究根源

無法妥善診斷的常見原因是

1、把問題當做單一事件來應對，沒有診斷機器運作改善機器，這註定會一再失敗

2、診斷不指名道姓，不把問題連結上失敗的責任方，個人或機器就無從改善

3、不把診斷中所學到的教訓連結上前幾次的教訓

12.1 如果要妥善診斷，就要問以下的問題：1:結果是好是壞 2:結果是由誰負責 3:假如結果不好，是不是責任方能力不夠或者機器設計不良 4:機器應該如何運轉和有沒有以理想的方式運作 5.如果沒有，哪裡不良或什麼故障了 6.事情為什麼沒有照預期方向發展 7.問題的根源是否有模式 8.因此人/精氣該如何改進

a. 要自問：還有人能以不同方法完成工作嗎
b. 要確認是在五步流程中哪一步出問題
c. 找出哪些原則被違反
d. 要避免事後諸葛
e. 不要把某人的處境優劣（環境不好）跟他的應對方法優劣混為一談

要檢測是否善於解決問題

能有邏輯的描述要怎麼處理問題
過去成功解決過類似問題

f. 要知道這樣的事實：別人不知道該怎麼做，並不代表你就知道該怎麼做
g. 要記得，問題的根源不是行動，而是原因

使用 5 WHY 來找出最根本的原因

h. 為了明辨是人手不足或能力不夠，想像一下假如有充裕的人手，他會表現得如何
i. 要心裡有數的是，經理人通常是基於五個原因中的一個（或更多個）而失敗或達不到目標

離問題太遠
辨識不知品質低落
因為習以為常，感受不到事情的嚴重性
對工作太自負(或自我意識過強)，而拉不下臉來自己解決問題
害怕承認失敗會產生不利後果

12.2 持續診斷來保持綜合評估能與時俱進
12.3 診斷應該要有結果

a. 假如是由相同的人來做相同的事，會產生相同的結果

12.4 要用以下的「深挖」技術，對出問題的部門或下級部門形成80/20法則的了解

深挖並不是診斷，而是廣泛與深入的探究。它的用意不是在揭露每個問題的成因，而是只有20%左右的問題造成80%不盡理想的結果
深挖的步驟

1.列出問題
2.找出問題根源
3.制定計畫
4.執行計畫

12.5 診斷是進步和建立良好的人際關係的基礎

Ch 13 改進機器，解決問題

13.1 建造你的機器
13.2 要把原則和落實原則的方法系統化

a. 為了打造出色的決策機器，要認真思考決策所依據的標準

13.3 好的計畫應該要像電影劇本

a. 要在痛苦的職務上待一陣子，你才會充分了解自己是為了什麼而設計
b. 要預想替代的機器和運行結果，再從中選擇
c. 要考慮後續或更後續的後果，而不只是直接後果
d. 要用定期開會來幫助組織如瑞士鐘表般精準運轉
e. 好的機器會考量到人並不完美的事實

13.4 設計是循環的過程。在糟糕的「現在」和美好的「未來」之間有「不斷努力」階段

a. 要了解「清除風暴」的威力

只留最強和最不可或缺的員工

13.5 要依照目標而不是任務來設計組織結構

a. 建立組織要從上到下
b. 要記得，人人都必須受到具可信度、擁有高標準的人來監督
c. 各金字塔頂端的人一定要有技能和專注力來管理直屬下級，並對下屬的工作有深刻的了解
d. 在設計組織時，五步流程是通往成功的搬徑，而且不同的人善於不同的步驟
e. 不要建立組織來配合員工
f. 要考慮組織規模多大為宜
g. 要依照「萬有引力」定律，以最合邏輯的辦法來劃分專業部門和下級部門

有些組別會自然吸引，共同目標、責任、技能、流程…等

h. 要讓部門盡可能自給自足，以利於所需要的資源
i. 高層管理者和基層管理者的比例，基層管理者與其直屬下級的比例應該控制在一定範圍，以維護聯絡和溝通暢達
j. 在設計時要考量到接班和培訓
k. 不要只緊盯本身的工作：而要關注假如你不再任職，工作要如何開展
l. 要用「做兩遍」而不是「複查」來確保關鍵任務正確完成

做兩遍是由兩個不同的人來從事相同的任務

m. 在使用顧問時要明智，並當心過度依賴顧問

評估要不要用顧問時，考慮以下因素

品管-你需要知道他們的標準是比你高還是一樣
經濟考量-每天支付的顧問費用加你來會遠高於全職人員
知識的體制化-在你的環境中成長的人會認同你的文化，外人則未必
安全性-找外人會提高安全風險，尤其是看不到他們工作的話

13.6 畫出金字塔的組織圖，而且兩條由頂端往下連結的直線不應該交叉

a. 遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，要由金字塔交會點的人處理
b. 不要替另一個部門的人做事，也不要從另一個部門調人來替你做事，除非獲得該部門管理者同意
c. 要當心「部門錯位」

支援部門是支援別讓支援部門指揮部屬於他們的工作，其他反之，讓專業的部門來做決定茄他部門可以提供反饋資訊

13.7 有需要時就設計「防護網」，而且要記得，最好不要有防護網

防護網一般會採取的方式是增加團隊成員，彌補成員的缺點
防護網的用意在幫助優秀的人表現更好，而不是幫助失敗的人達到門檻

a. 不要期待人員會認清和彌補自身的盲點
b. 要考慮三葉草式設計

若找不到一位卓越的責任方，就找兩、三位可信度高的人彼此爭論

13.8 策略規畫不變，方法則要視情況微調

a. 不要把權宜之計擺在策略之前
b. 要兼顧大局和細節，並了解它們之間的連結

13.9 要好好監控，以免受謊言所累

a. 要去調查，並讓員工知道你要去調查
b. 要記得，除非設置警察（稽核人員），否則法律就沒有意義

稽核人員應該要向受稽核部門之外的人匯報，而且稽核程序不應該讓受稽核的人知道

c. 要慎防橡皮圖章
d. 按你意思花錢的人在花你的錢時，多半不會節省

因為 1.他不是自己的錢 2.很難知道正確價格應該是多少

e. 要用「殺雞儆猴」來嚇阻不當行為

13.10 呈報管道和責任描述要盡可能清楚

a. 指派責任要依照工作流程的設計與人員的能力，而不是頭術

每個部門做好自己職責，例如:人資掌管徵才/解雇和提供福利，但是要讓他們來研判該聘雇誰，開除誰或是提供什麼樣的福利就不對了

b. 要不斷思考該怎麼產生槓桿效應
c. 要認清，顧用少數聰明人並配給最先進的科技方法，遠勝於雇用大量普通人並配給一般的技術要好得多
d. 要運用槓桿助手來提升效率

13.11 要記得，幾乎每件事所耗費的時間和金錢都會超過你的預期

Ch 14 按既定計劃行事

14.1 要為了你和公司會興奮的目標奮鬥，並思考任務要怎麼連結上這些目標

a. 激勵員工協調一致
b. 不要還沒思考就行動
c. 要尋找有創意、變通的解決方案

14.2 要認清每個人都有太多事要做

改正時間不夠:排出優先順序和直接拒絕/授權給適任者/工作效率
a. 不要灰心喪志

14.3 要用檢核表

a. 不要把檢核表和個人責任混淆

14.4 要留時間來休息和重整
14.5 要慶祝達標

Ch 15 要用工具和準則來指導工作

15.1 把系統化原則嵌入工具裡對創意擇優格外有優值

a. 如果要真正帶來行為上的改變，就要了解必須內化學習或養成習慣
b. 要用工具來蒐集數據，再經處理形成結論和行動
c. 要培養信任和公平的環境，把原則溝清楚，運用工具和行為準則來實踐原則，使所出的結論可以靠追蹤背後邏輯口數據加以判斷

Ch 16 千萬不要忽視公司治理！

16.1 如果成功，所有組織必須建立制衡機制

a. 即使運用創意擇優，靠觀點勝出也不是分派責任和權力唯一的決定因素
b. 要確保沒有人比制度有權力，或是重要到不可替代
c. 要慎防拉幫結派
d. 設計組織架構和規則時，要確保制衡機制運作順利

例如董事會會的權責就是1.評估公司管理階層有沒有能力 2.公司有沒有依造既定原則和行事準則來運作。

董事會有權裡替換執行長，但不該插手公司或對管理者下指導棋(當然除了遇到非常緊急的情況例外)

e. 呈報管道一定要清晰
f. 決策權歸屬一定要清楚
g. 負責職能評估的人一定要1、有時間來掌握被評估對象工作情況的全面訊息2、有能力來評估3、沒有利益衝突防礙到監督的有效執行
h. 決策者必須握有必要的資訊來形成決策，但必須守、妥善安全保管訊息資訊

16.2 在創意擇優中，執行長單人決策不會比集體決策來得好
16.3 原測、規矩和制衡的治理制度取代不了出色的夥伴關係

與別人合作可得三大益處

1.通力合作比單打獨鬥更強、更能達成既定的使命（團隊夥伴）
2.優質的人際關係會造就出色的團隊（人際關係）
3.累積財富以滿足和實現我們和他人的生活所需（金錢）

工作原則的原則總結

創意擇優，有賴於人做到三件事

1.坦承想法
2.理性表達歧見，進行高品質討論，拓展思路，構思出最好的集體決策
3.遵守創意擇優的方式來跳脫歧見

總之，我祝福你

1.能把工作和熱情融為一體
2.能與同事為了共同使命而好好拼博，以收穫成果
3.能享受拚博與享受成果
4.會迅速改善和進化，並成就斐然

由你自己來決定想要從人生中得到什麼和付出什麼

商業模式

商業模式的構成因子

顧客
價值主張
價值鏈
獲利機制

誰--什麼--如何-為何

創新的挑戰

挑戰1:跳脫產業主流思維
挑戰2:產業和技術容易發想，思考商業模式則難
挑戰3:欠缺系統性工具

破除許多迷思

先行者迷思-創新的商業模式往往是借自其他產業
大思考迷思-通常會有跳耀性的點子，通常也是循序漸進出來的
科技迷思-有些創新不見的是什麼高科技，搞不好只是簡單的科技用於別的地方
愛因斯坦迷思-並不是所有的成功來至一位明星，通常是需要許多人討論與合作而來的
規模迷思-不代表一定有豐富資源才可以有重大突破
研發迷思-事實上，商業模式創新很多都是跨領域的

商業模式

導航系統

起步-生態系統分析

主要四個層面

誰?(顧客)
什麼?(價值主張)
如何?(價值鏈)
為何?(獲利機制)

SWOT分析
顧客/夥伴/競爭對手
科技
大趨勢與規範的改變

構思-改寫類型

同職原則

先定義好標準，以便找出產業
根據定義好的標準及相關產業
把這些模式套用到妳的商業模式
若第一回合找不出創新之道，從頭來過。可以放寬標準，並納入更多參考模型

趕寫階段成功因素

一個不留
創意無邊界
無所謂著作權
量勝於質
避免負面態度
10秒鐘
盡情撒網
趣聞軼事與正確提問

NABC法-需求/方法/利益/競爭
設計思考

發展
分享
水坑攻擊-
再設計

整合-行塑你的商業模式

內部
外部

執行-計畫落實

常見的商業模式

附帶銷售(ADD-ON)-即是飯店業可能還會加賣飲料或是其他附加服務，且都須支付而外費用

廉價銷售-把該產品不需要的削減到最基本的成本，需而外服務要收費，像是廉價航空

聯盟(Affiliation)-像是加盟店或是平台業者

特許加盟
授權經營-可以是店面或是品牌，有時可以只是品牌LOGO

拍賣
以物易物

二手市場
再生工廠

商業周轉-簡單說就是利用月結或是需支付金額間的空檔賺錢

另外:像是幫忙周轉或支付的平台，以手續費獲利，像是PAYPAL

交叉銷售-公司再買主力產品外提供互補品

店中店-商城
超級市場

群眾募資
群眾外包-將某個工作或是任務外包給其他人或公司

同時公司辦理比賽，而獲取新點子也算

顧客忠誠-以獎勵換取忠誠度/黏著度

像是紅利積點，每日登入送...
高轉換成本-像是刮鬍刀的刀柄/作業系統/咖啡機(咖啡包)/列印機(墨水)，強迫顧客無法轉換
訂閱制

直銷
羅賓漢-差異化付費

像是買該產品，該公司就捐錢或產品給某個需要幫助的人
也可以是富人支付的費用高

電子商務

長尾理論
收益共享-也就是分潤模式

體驗行銷
固定費率
免費制及付費雙級制

隱性營收-像是大數據跟廣告

顧客資料效益極大化-收集顧客使用習慣，而推出固可可能會買的產品廣告

雙邊市場

按使用付費-里程數
以租代買

共同持有-類是租令業者，多人持有同一個產品，並在需要的時候使用，但每人需負擔產品跟人數後的平均價格
隨你付-由顧客自己決定商品的價值與價格
成效契約-依照成果，由顧客支付金額，有的是廠商外包給其他業者，依成效付費

從推到拉式生產

大量客制化生產
逆向工程與逆向創新
使用者設計-像是樂高
白牌

DIY
供應保證

像是電梯業者，保證隨時保修跟保養

要素品牌-品牌中常有品牌

像是電腦品牌會再顯示出CPU品牌跟顯卡品牌

整合者-一環緊扣一環

企業控制大多數的供應鏈
指揮家-企業(品牌)指揮上下游廠商生產所需產品，而自己只設計產品
B2B合作

產業把自家人員派駐到下游廠商，以便下游廠商正確的使用自家產品
知識轉移-把自家製造技術轉移給其他廠商，自己專門做品牌經營與研發

Peer to peer-上下游廠商做出資訊連結，以方便存貨管理或是合作

獨門玩家

藍海策略-開創一條新路或是走出自己的路
或是只把某一專長發揮到極致，像是NVIDIA
主打特定客群

像是LV...知名品牌，主打高單價商品

開放式經營

像是遊戲開放玩家可以使用遊戲的模組來找到新玩法

開放原始碼-共享模式
解決方案供應商-負責提供解決辦法或是幫助解決問題，從而收取費用

外包

彼得杜拉克的管理聖經

一、「做對事」比「把事做對」重要：做對事看的是客觀的成果，是效能(effectiveness)，把事做對講求戰術、方法，是效率(efficiency)，前者是道，後者是理，綜合做對事與把事做對，就是道理。

關鍵在於要先找出對的問題。要培養自問自答的能力，要問對問題，邊界條件的三問：一、決策的目的是什麼？二、至少要完成什麼目標？三、要滿足什麼條件？

史隆經營通用之所以有效成功，關鍵在於一、找對人。二、放對位置。三、協助他做對事。

二、你能對顧客貢獻什麼？

貢獻是指組織需要三個主要方面的績效：

一、直接的成果，指組織能生存的最主要原因。
二、價值的承諾與實現，是明日發展之所賴，例如：天天低價、品質保證、服務到家。
三、未來的人力發展，組織在今日必須準備明日的接班人。

誰是我們的顧客？對外來說，消費者是我們的外在顧客，購買者是我們的真正顧客。對內而言，員工是我們的內部顧客，跨部門則是彼此的內在顧客。唯有同時滿足內外在顧客的需求，公司才有可能贏得績效表現。

先問對問題，才能刺激總裁的思考，找到核心問題的本質。

從「我」到「我們」的學習過程。透過協助他人，讓他人因我的協助，生命變得不一樣，直到永遠。

三、時間不用管理：世上只有永恆，卻不存在著時間，時間只是種衡量的工具。

管理行為而不是管理時間：不用管理時間，而要管理自己。

自我管理的「三問」。作每件事之前先想想這三個問題：

一、這件事不做有什麼後果？
二、這件事能請別人代勞嗎？
三、我是不是在浪費別人的時間？

四、你現在最該做的一件事是什麼？

這就是「專注力」，這是一種熱情的具體表現，是一種近乎瘋狂的熱愛，這種精神狀態是觸動人心，感人肺腑的泉源，也是一個人能力得以急速提昇，潛力可以迅速激發的萬靈丹，更是促成組織變革的原動力，是發揮總體戰力的有力保證。

被留在糖果店的小男孩。許許多多的領導者，都像被留在糖果店的小男孩，總是那般貪得無厭，什麼都做，不管能做或不能做，該做或不該做，一律照單全收，最終不是累倒自己，就是責備屬下無能。因此，彼得杜拉克總是會一再提醒他們說：「你現在最該做的一件事是什麼呢？」

人才是一切事業的源頭，人對了，事就跟著對了，事業自然也就成了。

彼得杜拉克說：「別試著改變自己，因為這是不可能成功的，但是請努力改善自己做事的方法，對於那些不適合你表現的工作，就盡量敬而遠之。」

神射手不是弓箭好，而是瞄得準。

杜拉克問及行銷大師柯特勒時，他點出了「互惠」與「交換的思考」，正是行銷概念的兩大支柱，其作法順序是：

一、先做市調，瞭解需求和市場。
二、發展市場區隔，像心臟協會將市場區隔成四十一種，成功地掌握市場。
三、針對目標市場，快速而準確地滿足目標市場。
四、將訊息向市場傳播，以利廣為流傳，擴大利基和綜效。

五、創造顧客而不是創造利潤。

從「一魚十六吃」到活魚市場。利潤不是原因，而是結果，這位一魚十六吃先生，從經營雜貨店到角廳餐及活魚市場，他不斷「創造顧客」，根本沒想到要賺多少錢、創造多少利潤，只是透過解決顧客的問題與煩惱，滿足客人的需求和胃口。要創造顧客，企業須具備二項基本功能：一是行銷。二是創新。利潤只是未來的成本。

花生變彩電的「海爾奇蹟」：目標為王，人單合一，以目標作為公司經營策略的主軸，以目標作為整合內外資源的依據，以目標作為每位知識員工的工作準則，以目標作為創造顧客的本質。人單合一就是每位員工務必要取得訂單，善用自己的長才，實現客戶的期望，滿足客戶的需求，以此作為績效評鑑，核定薪資料標準，做到事事有人做，貢獻人人有的目標。

專注策略與市場地位策略：

專注策略就是要專注員工「能做什麼事」，而不是「不能做什麼事？」意即要發揮人的長處。公司要能創造一個優質的文化環境，給予員工發揮長才的機會，讓他們個展現天賦，人人擁抱顧客，這樣的策略思維，才是專注策略的價值所在。

市場地位策略就是在發揮員工的長才之同時，也要考慮他能在這個領域內的某項專長，到底是排名前幾名？是頂尖好手？抑或是後段班？評量絕不能以公司內部排名前茅為滿足，要讓他們以業界的高標作為自我的標竿，以某項能力的突破作為自己的極限挑戰，如此思維，正是市場地位策略的精神所在。

六、沒有反對意見就不做決策。

豐田人要問的五次「為什麼？」。

史隆堅守著「沒有反對意見，就不作任何決策」的原則，他認為「見解」應該經得起事實的檢驗，而不是一開始就蒐集「事實」，大多數人是先有結論，再找證據，先有立場，再尋理由，史隆先生明白「一項正確的決策，必須從正反不同的意見中才能獲得。」決策是一種判斷，是若干方案中的選擇，所謂選擇，通常不是「是與非」的選擇，至多只是「似是與似非」中的選擇，且選擇一方案並不一定優於他方案。大家透過公開、透明、坦白的理性交流，對事不對人的良性互動，透過質疑、辯證、論述，讓真理能愈辯愈明，道理能愈說愈白，直到辯論終結，決策者必須做下決定，並承擔一切成販責任，而不是用舉手表決的方式處置。

「彼得原理」：在企業裡，一個工作認真、能力卓越的基層員工，會被提升到低階主管，如果能力依舊表現不錯，將一路被升至中階主管，進而到高階主管，直到公司的最高主管，但大部分的員工在中途就不能勝任，只好一直處在一個最終無法勝任的職位。為什麼那麼多年來表現都很卓越的人士，突然間就無法勝任新工作了？因為他們沒有領悟到新工作所需的能力和具備的條件，還是依然故我，按照先前在舊職務上獲得成功並得以拔擢的那套作法。

七、組織不能只依賴天才來運作。

馬歇爾將軍的用人哲學：一位將級領導若無特優表現，就必須立刻調職，因為他不稱職，僅是不稱於此職，而不是說他在其他職務上不能勝任。所以派他出任此職是我的錯誤，因此，我該負責找出此人的長處來。

凡是有主管說起本單位「少不了某人」，他立刻調動那人的職務，因為他說：「一位主管如果說少不了他，不是主管不行，就是那位少不了的他不行，甚至二個都不行，所以，我每次聽到這句話，要儘快找出答案。因為用人著眼於機會，而非著眼於問題，唯有經得起績效檢驗的人，才是可以拔擢的人。反之，對於一位沒有傑出表現的主管，或毫無表現的屬下，應該予以斷然地調職，調到他可以有績效表現的職位上，這是領導者用人的責任。

彼得杜拉克認為組織必須仰賴「一群平凡人做出不平凡的事」，但這必須要具備兩項前提，一是「組織的精神」，只有建立優質的企業環境和良好的企業文化，才能使一群平凡人做出不平凡的事來。而「組織的精神」裡，環境與人才的關係，猶如青蛙之於池塘。「環境」才是企業或組織最關鍵的成功因素，唯有優質的環境、精緻的文化，才能留得住員工，留得住人才。只有對的人才，才能創造更為優質的環境和文化，這才讓一群平凡人做出不平凡的事的第一項前提。第二項前提，就是「真正重要的是要問能做什麼，而不是不能做什麼。」要善用「用人之所長的管理原則」，因為人之長處，才是真正的機會，人之短處，則是問題之所在。

企業在目標設定時必須要問：一、「我們的事業是什麼？」是以行銷切入。二、「我們的事業將是什麼？」是以創新著手。三、「我們的事業應該是什麼？」便是以轉型或重新創業為主。

經理人主要有五項工作:

設定目標
從事組織的工作
激勵員工
管理工作的基本要素是衡量標準 (績效評估)
培養人才

八個關鍵領域的目標：

一、行銷，行銷目標之前，必先做出二項重大決策：

1.專注決策。
2.市場地位決策。

二、創新，透過創新的七大機遇：

1.意想不到之處。
2.產業和市場上有落差之處。
3.流程中容易受到打擊之處。
4.不協調之處。
5.人口結構的改變。
6.觀點的變化。
7.新的知識。企業的創新有以下三點：

a、產品創新。b、社會創新。c、管理創新。

三、人力資源。
四、財務資源。
五、實體設備。
六、生產力。
七、社會責任。
八、利潤需要。

系統思維考核方式：第一步是列出「他」過去職務和現在職務所期望的貢獻；再把「他」的實際績效紀錄，與此期望貢獻相對照。最後，只要再問四個問題，自然就清晰明白了。一、「他」對工作已有好的績效表現？二、「他」還有什麼工作可能有好的表現？三、為了充分發揮其長才，「他」應該再多學些什麼？再取得些什麼？四、如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在李四的指導下工作嗎？1、如果認為願意，為什麼？2、如果認為不願意，為什麼？

一個人的長才不論有多好、多高、多棒，若在品格操守上有瑕疵，我肯定不會把自己的子女送入虎口，成為犧牲品，因為一個人的品德與正直，其本身並不一定能成就什麼。但是一個人在品德和正直方面如果有問題，則大足以敗事，有這種缺點的人，根本沒有資格成為經理人，甚至於是領導者。

管理就是決策的過程 -決策並不是只是找出解答..只有不重要的和屬於戰術層次的決策才會把重心放在解決問題上面，對於真正重要的事情..重點是在提出正確的問題

決策包含了五個不同的階段:

界定問題
分析問題
發展各種可行的替代方案
決定最適合的方案
把決策轉化為有效的行動

經理人的新任務

必須實施目標管理
必須為更長遠的未來，承擔更多的風險，而且必須由組織中較低層級制定冒險決策

所以經理人要具備評估風險的能力，選擇最有利的風險方案為可能發生的情況預作準備，在面臨突發事件或不如預期時，可以"控制"後續行動

必須有能力制定策略性決策
必須有能力建立一支整合團隊，每一位成員都要具備管理能力，能根據共同目標，衡量自己的績效成果。

此外還要能培養滿足未來需求的經理人

必須有能力迅速清晰地溝通資訊，懂得激勵員工。必須要有能力讓企業中的其他經理人、專業人才和其他員工都願意共同參噢，共同負責
過去希望經理人能精通一種行業或多種企業功能，但未來的經理人還必須要能是企業為整體，並且將自己負責的領域融合到企業整體功能中
傳統經理人只需要了解幾種產品或一種行業，但未來的經理人必須要有能力找出自己的產品和產業與周遭環境的關聯性，找出哪些是重要因素，並且在決策和行動時將之納入考慮。

未來經理人也越需要拓展自己的願景，關注其他市場和其他國家的發展，了解全球的政經社會發展趨勢，同時將世界趨勢融入決策的考慮中

如何用同樣人才達成同樣任務?

必須將任務簡單化，有系統化

將過去靠直覺完成的工作轉換為有系統化的工作方式
將憑經驗行事的方法歸納為原則和概念，
以合乎邏輯、協調一致的型態來取代僥倖抓對重點

未來經理人不可能只是個直覺型經理人，必須精通系統和方法，構思型態，將個別元素整合為整體，還必須可闡述概念，應用通則。無論在公司哪個位置，都必須為管理實務做好充分準備

管理學

加拿大管理大師亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg），歸納出管理者在日常工作中扮演的10種角色（managerial role），並且劃分為3個範疇：

一、人際範疇：提供資訊

企業賦予經理人管理層級的權力與地位，使他的工作內容需要建立好對組織內、外的人際關係。

角色1. 精神領袖（figurehead）

管理者處於公司或部門的最高位階，成為組織的象徵，有義務代表組織參與一些活動和儀式，像是主持剪綵、參加員工婚禮等等。這些大多與管理工作沒有關係，僅僅是出於社交需要。

角色2.領導者（leader）

明茲伯格認為，領導者是所有角色最重要的一種，因為他必須訂定組織的目標，下達指令，並且掌握進度，以順利達成績效。另外，領導者也必須激勵和指導下屬，擔任教練的工作。
所需技能：高EQ、激勵技巧、溝通能力、傾聽技巧

角色3.聯絡者（liaison）

經理人必須與組織內部和外部維持聯繫，代表組織建立良好的網絡與關係。
所需技能：社交技巧、維繫人脈

二、資訊範疇：處理資訊

管理者藉由組織內、外的人際資源，使他處於資訊流通的焦點位置，成為最了解整體狀況的人。

角色4. 監督者（monitor）

為了正確決策，完成目標，必須蒐集大量與組織或產業相關資訊，也必須監督團隊的生產力及福祉。
所需技能：資訊蒐集、發掘問題、克服資訊焦慮

角色5.傳播者（disseminator）

將有用的資訊傳達給同事或部屬，並確保每個成員都收到訊息，幫助他們了解組織運作的方向。
所需技能：拆解和組合資訊、演講簡報技巧、反饋

角色6.發言人（spokesman）

代表組織發言，將組織的相關訊息和目標傳遞給員工、董事會、客戶、供應商等內部、外界相關人士，確保他們了解公司的計畫、政策和成效，以獲得更長遠的合作。
所需技能：溝通技巧、演講簡報技巧、媒體應對

三、決策範疇（decisional category）：使用資訊

管理者擁有全面且最新的資訊，因此往往成為制定策略決策的關鍵角色。

角色7. 創業家（entrepreneur）

當組織遭遇瓶頸時，必須主導變革計畫、擬定策略、監督執行，以解決問題，確保組織獲得更好的成績。
所需技能：變革管理、解決問題

角色8. 危機處理者（disturbance handler）

組織陷入危機時，必須出面處理。例如，員工發起罷工或彼此之間產生糾紛時，負責介入協調，平息事端。
所需技能：處理衝突、溝通技巧、傾聽

角色9. 資源配置者（resource allocator）

讓組織資源做最有效的應用，包含預算、人力、時間等等，確保所有人都擁有足夠資源完成任務。
所需技能：預算管理、依輕重緩急做事

角色10. 談判者（negotiator）

談判者與危機處理者的工作有些相似，只是對象換成組織外的人。當執行的計畫與外部部門產生衝突時，管理者必須居中協調。
所需技能：談判技巧、懂得拒絕

理性決策模式

決策者理性

替換關係(Trada-Off)-即達成A目標而犧牲多少B目標

決策程序理性

界定問題
制定決策準則
賦予決策準則相對的權重
發展替代方案
分析替代方案
選擇替代方案
執行替代發案
執行所選擇的方案
評估決策的績效
回到1.

決策資訊理性

問題要明確清晰
目標導向
已知的方案
清楚的偏好
穩定的偏好
沒有時間與成本限制
最大報償

有限理性的決策模式

管理者所擁有的資訊是不完整且不完美的
決策是在有限理性下達成
決策是追求滿意解，而非最佳解

群體決策

腦力激盪術

四大重點

不可以批評
自由自在的聯想
構想越多越好
尋求構想的組合與改善

名目群體技術

所有人寫下自己對解決問題的想法，並說明，讓所有人知道，之後開始討論後，投票讓獲得最多支持方案成立
缺點是不會達成一致的共識與限制獨立思考的能力

魔鬼辯證法

將一個人設定為"魔鬼"對所有議題或方案，負責唱反調，來產生辯論效果，直到提案被修改接近完美狀態

逐步領袖法

投過新的群體，來降低原本群體所討論的盲點，簡單說就是A跟B討論出來後的方案，在與C討論，以此類推

規劃

好處

可提供組織未來方向
降低變革的衝擊
組織的浪費與重複降至最低
設定準繩以利控制與執行

缺點

造成僵化
可能會扼殺了直覺與創造力
可能提供錯估的安全感

高階部門的具體工作

扮演提供資訊來源
進行競爭者或市場研究
進行預測
提供諮詢服務
提供一種共通語言
溝通組織價值
溝通組織目標
作為規劃程序的守護者
發展規劃的方法
領導企業團隊

規劃程序

情境分析並建立規劃前提
擬定目標

目標:市場地位/創新/生產力/實體與財務資源/獲利性/管理者發展與績效/員工責任與態度/公共責任
好目標要明確性/書面化/時間特性/具挑戰性

發展替代方案
評估與選擇替代方案
發展細部計畫

計畫總類

依寬度

策略性計畫
戰術性計畫

依時間

短期計畫
中期計畫
長期計畫

依明確性

特定性計畫-有明確目標的計畫
方向性計畫-不確定性高的計畫，優點是有彈性

依發生頻率

單次計畫-像是產品上市計畫
經常性計畫

三大類:政策/程序/規定

依計畫主體

主體計畫
應變計畫

策略:

策略金三角:目標/環境(機會與威脅)/資源(能耐)
麥肯錫7s組織分析

一、策略(Strategy)

1.善用預算締造高ROI。
2.精明的與消費者、競爭對手，與大環境互動。
3.策略必須高度動態，能隨時應變。

二、結構(Structure)

1.中心化或去中心化的。
2.扁平的，樹狀的，或蜂窩狀的...等。
3.不同部門，甚至同一個部門不同小組的成員如何協調合作？
4.權力與責任的歸屬為何？

三、制度(Systems)

1.績效評估。
2.資源分配。
3.爭端解決機制。
4.溝通與談話機制。
5.資料運算與儲存法則。
6.專案管理。
7.客戶管理。
8.風險管理。

四、人員(Staff)

1.篩選機制。
2.升遷流程。
3.教育訓練。
4.組成多元性。
5.互動氣氛。

五、風格(Style)

1.企業內部風格。
2.企業對外部的互動風格。
3.領導風格。
4.實際或名目的階層？
5.也指涉組織內的非正式文化。

六、技能(Skills)

1.核心競爭優勢。
2.落後產業的劣勢。
3.團隊表現。
4.技能的評估和提升方法。
5.差異化的能力。
6.實現願景與價值的能力。

七、共同價值(Shared Value)

1.核心價值。
2.組織文化。
3.文化與價值的堅韌性。
4.對CSR產生影響。

策略管理程序

1.現狀評估

評估目前績效
界定目前的目標與策略

2.評估與調整使命及目標

注1.:使命:組織未來目標與方向/組織與其他競爭組織差異與獨特核心/..
注2.:目標:獲利率/效率/成長/股東財富/...

3.SWOT分析
4.落差界定
5.策略形成

產生策略

策略分類

公司整體策略

密集成長策略與多角化策略

市場滲透策略-顧客增加用量/新的使用方式/增加現有顧客使用次數或時機或是購買數量/...
市場發展策略-將現有產品打入新市場/...
產品發產策略-發展新產品來增加對顧客的銷售額
多角化策略-開發全新商品打入全新市場

整合策略

垂直整合與水平整合

合作策略-策略聯盟
全球化策略
重整策略

事業單位策略

成本領袖策略-透過經驗取現或效率來追求最低成本，必遊低廉價格來獲得競爭優勢
差異化策略
集中策略-利基策略
注:產品四項變數(4Ps):產品/通路/推廣/定價

評估與選擇策略方案
發展配套的細部計畫與7-S安排

6.策略執行
7.評估與控制
8.回饋修正

回到1.

組織設計

控制幅度

扁平式組織
高塔式組織(金字塔型)

職權與職責

職權

壓制權力
獎賞權力
法治權力
專家權力
參考權力

職權形式

直線職權
幕僚職權
功能職權

授權

管理者指派部屬執行某些工作，並賦予其職權
根據職權，也給予部屬相對的職責
部屬須對上司就授權的範圍負責

改善授權

設定共同接受目標與準繩
清楚地界定職權與職責
讓部屬持續參與
賦予完整的工作內容
提供必要的訓練
建立適當的控制

組織部門化

功能部門化-依造功能劃分-財務部/生產部/...
產品部門化-每個產品都為一個事業部
顧客部門化-依顧客差異部門化-國外市場/公家單位/消費市場/...
地理部門化

科技對權變影響

單位生產-通常為大型零件或機台，也可以是接單生產
大批量生產-通常著重於效率，且零件(產品)使用率高或是原物料保存時間短且一次就需大量使用需盡快完成加工，像是電子業
程序生產-通常是需要連續運轉的生產設備或生產產品，像是造紙廠/石化工廠

變革

變革內涵

技術為基礎的變革-工作流程/生產方法/...
結構為基礎的變革-組織部門調整/極權程度/...
文化為基礎的變革-價值觀/信念/基本行為/...
任務為基礎的變革-針對工作內容/程序/方式/步驟所進行的改革
人員為基礎的變革-藉由改變元工資絕/態度/能力與期望來創造組織變革

完整的變革模式

1.界定變革的需求
2.設定組織變革的目標
3.界定組織可能的變革抗拒來源

抗拒可以透過溝通/參與/提升和支持(心理諮詢或新技術和才能的訓練)，降低變革所帶來的抗拒
萬一抗拒來自某一群體，可透過"協商""操縱"及"買通"來處理，最後不行就只能用"強制"的手段

4.選擇適當的變革既技術與工具
5.擬定組織變革計劃
6.實施變革
7.跟催與評估變革的績效
8.回到1.

再造工程-式進行變革的一種常見手法

1.設定再造工程的目標與策略
2.高階管理者當局必須啟動與指引再造工程的努力
3.在組織成員間建立一種急迫感
4.找到一個新起點
5.結合一個由上至下與由下至上的參與

組織創新

分類

依創新對象

產品創新-產品服務或功能方面的創新
程序創新-製造/行銷/配送/...進行創新

依創新幅度

連續性創新-針對現有產品作改進的創新
動態連續性創新-現有產品或服務做出重大改革的創新，像是手機到智慧型手機
非連續性創新-全新的產品或服務

依創新層面

技術面創新
管理面創新

創新公司的企業文化

接受模糊
對不實際的容忍
外控程度低
對風險的容忍
對衝突的容忍
注意結果而非手段
強調開放式系統

學習型組織

承諾的領導
創新的文化
顧客導向的策略
有機式的組織-低度專業化、低度正式化和高度分權的組織，大家養來溝通，但自己須完成自己的工作

注:另外還有一種組織:機械式組織又稱科層體制，大多工作以標準化為主軸

廣泛的資訊分享

學習型組織的學習方式

藉由系統性，有組織性的一直方法來解決問題
藉由實驗來獲得知識
由過去經驗獲得教訓
由其他人的優良創意或做法來學習

標竿學習-就是鼓勵組織對傑出的競爭者做實務作為，進行有系統的界定/分析與比較，而提升自己的優勢

轉移與分享知識

組織衝突

衝突類型

良性衝突-對事不對人，具有建設性質
惡性衝突-具有破壞性質
實質衝突-認知衝突或任務衝突，對所面對問題的觀念或行動方案上有所差異，而引發的衝突
關係衝突-情感衝突或情緒衝突，及人際關係所造成的衝突，例如不合或私交匪淺

衝突的來源

溝通差異
結構差異
個人差異

衝突管理

衝突的仰減

迴避-屬於不堅持、不合作類型，衝突本身不是太重要，或是衝突已經引發過度激昂情緒，採取迴避可以暫時冷卻，以避免過度激化僵局。
遷就-屬於不堅持，合作的類型，方法是先抑制自己的需求，滿足他人需求
強迫-屬於堅持，但不合作的類型，是迫使對方讓步，以滿足自己的作法
妥協-屬於中度堅持和合作的類型，雙方各讓一步，來取得協議。
協同-屬於堅持、合作的類型，是以達成雙贏為目的

控制的失能

不當控制標準
無法達成的目標
不可衡量的標準
員工對情境不具控制力
互相衝突的控制標準

解決控制失控一些方法

取得控制的正當性
目標明確
控制標準要切實可行
資訊的即時回饋
準確的資訊

人員控制

強調人員第一的價值
鼓勵全面雙向溝通
建立命運共同體機制和相通社群的意識
提出願景
運用價值基礎的僱用制度
運用財務報酬與利潤分享
鼓勵員工發展與自我實現

成本控制

成本觀點(垂直)

管理→資源分攤→作業→活動成本分攤→產品與服務

程序觀點(水平)

輸入資訊→作業→績效評估

存貨控制

訂購成本
持有成本
短缺成本
取得成本

經濟訂購量模型(EOQ)-是用來決定是採購數量的一種數學模型工具
時程控制

甘特圖
負荷圖
計畫評核術

預算

財務預算
作業預算
非貨幣運算

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