假說重點
- 提出假說
- 我們要達成什麼樣的目的?提高產能/效能?
- 我們的產品出了什麼樣的問題?
- 產品可以怎麼樣的改良?
- 法律法規下(法律跟廠商之間的品質/原物料要求)，我們要怎麼應對?
- 使用5 WHY，來處理假說的答案或是處理方法
敘論：什麼是假說思考？
首先要有假説-提出假説的好處是能加速解決問題的速度，而且能避免一開始就陷入資訊流沙，能藉著思考描繪問題框架。
運用假説-運用假説的好處，可以用看病來比喻。當病人就診時，醫生並不會馬上要病人做各式各樣的檢查（網羅思考），而是會根據病人的描述初步判斷，並提出一些假説。這時的假説可以分成兩種：發現問題的假説，以及解決問題的假説，前者是用於初步的掃描，探清真正病因，後者是根據這個病因提出解方，並追蹤成效。
看清問題框架-假説思考另一個將內田和成解救出來的好處，就是幫助決策者看清問題框架。
我歸納出的步驟如下：
- 根據有限資料，提出初步假説
- 勾勒現狀、結論和提案框架
- 調查可驗證初步假説的具體資料，修正假説
- 重複二、三步驟，直到提出合理結論
- 根據現況，配合結論調整提案策略
- 商業知識的重要
顧問還得考慮根據各種可能性提出假説：
訪談技巧-採訪前同樣要先弄清楚客戶的業務，並利用「反向思考」、「極端思考」和「歸零思考」釐清問題框架，這樣訪談時才能提出有深度的問題：
突破現有框架思考：要將客服中心的員工數量與運營成本消減一半以上，該怎麼做？
同時，不要忘了做筆記，除了可以整理自己的思緒，也便於對客戶進行展示
- 客戶說法判斷假説消費者不買東西了 為什麼消費者不買了？ 消費重心轉向其它產品
- 競爭者沒推出新產品 競爭者的銷售有上升嗎？為什麼？ 競爭者口碑宣傳較好，或讓利給分銷商
- 便利商店銷售額在增長 消費者的購買習慣為何？ 消費地點產生變化
- 價格競爭白熱化 價格是否為消費者主要考量？ 末端通路在打價格戰
- 把自己當成消費者：我為什麼會用這項產品？哪些功能是我需要的？
- 把自己當成員工：我要怎麼擺貨架上的商品，才能兼顧熟悉感和新奇感？
- 把自己當成競爭對手：我會怎麼攻擊這間公司？
突破現有框架思考：要將客服中心的員工數量與運營成本消減一半以上，該怎麼做？
同時，不要忘了做筆記，除了可以整理自己的思緒，也便於對客戶進行展示
問題樹-好的假説經得起檢驗，也能帶來行動，最後顧問們應該要能將假説結構化。前面有提到結構化是什麼，結構化其實就是根據現有資訊，將問題解決的步驟畫成流程圖。既然客戶在前面的訪談中談到了四個問題，顧問也產生了基本假説，便能根據問題的大小畫出問題樹，再著手進行調查。
如果將前面的問題區分成兩類：「需求減緩」或「競爭失利」，那可以將所有資訊根據層級細分在這兩個類別底下，比方說「需求減緩」下面有「消費週期」和「消費重心轉移」；「競爭失利」下面有「產品」和「產品以外的因素」，那前面分析出的「價格戰」和「消費地點變化」應該屬於「產品以外的因素」。照這個方法分類，顧問可以很快辨別問題框架，以及解決問題的順序。
驗證假説-如果你已經瞭解如何提出假説，那該如何驗證假説呢？作者將驗證假説的方法分為以下三種：
- 試驗主導型驗證-提出假説以後，透過頻繁調整價格、變更產品策略測試市場反應，驗證假説。
- 討論主導型驗證-就是將自己腦中的假説拿去問人，
- 一定要構建假説：要先讀資料，要有初步想法，才能參與討論
- 不要否定假説，要深化假説：不要直接打槍別人的想法，要思考背後的邏輯，或循循善誘
- 吃小虧佔大便宜：討論的目的不是分出勝負，有時要以退為進，才能得到答案
- 要有各是各樣的參與者：聽取多方意見，發現盲點，驗證假説
- 分析主導型驗證-又細分為「比較、差異主導型」、「時序主導型」、「分布主導型」和「因數分解主導型」
- 驗證方法除了測試和問人以外，就是查資料了，不過讀資料前要先有假説，才不會浪費時間，也不該對數據太過鑽牛角尖。
- 前面提到面對一份資料時，顧問該注意到些什麼，這裡作者則具體點出幾個針對定量資料（Quantitative Data）的思考方向，即「比較、差異主導型」、「時序主導型」、「分布主導型」和「因數分解主導型」。
- 比較、差異主導型：針對兩到三件具可比性的類似事物進行比較，並解釋差異，如競爭對手的財務資料。
- 時序主導型：觀察資料如何隨著時間變化，並解釋變化。
- 分布主導型：設定比較指標，觀察散點圖，並解釋指標之間的關聯，和不同象限的意義。
- 因數分解主導型：將單一指標拆成多項指標的和或乘積，並分析問題主因。
- 其實這些分析方法都很簡單，一旦資料在手，看出變化都不難，但我覺得真正難的是解釋各式各樣的變化，並找出問題所在，這仍然和商業知識基礎有關。
- 這邊的「主導型」，其實指的是驗證假説的方法，通常顧問不會只用其中一種，而是會混和使用。作者以許多實務經驗，說明使用這些驗證方法的情況和注意事項。
提高假説思考力-經常思考 So What?
這邊的 So What，指的是思考現象背後的意義。或許你一開始沒辦法預測、推敲高深的金融市場變化，至少你可以試著想想「路口早餐店漲價了，會造成什麼影響？7-11 生意會變好嗎？」，或「蘋果推出 iPhone SE 以後營收會增長嗎？這跟它的產品佈局有什麼關係？」。著手思考自己身邊感興趣的話題，建構假説，並梳理自己對商業世界的認識，就從習慣問 So What 開始。
不斷問「為什麼？」
與 So What 類似，練習對各種現象問「為什麼」，也能深化腦中的各種假説。不過不只為什麼，前面提到的 5W1H 也是很好的思考方向。問這些問題的時候，一方面要多想幾種答案，一方面要根據有趣的答案深入挖掘，如此反反覆覆才能得出結論甚至對策。
這邊的 So What，指的是思考現象背後的意義。或許你一開始沒辦法預測、推敲高深的金融市場變化，至少你可以試著想想「路口早餐店漲價了，會造成什麼影響？7-11 生意會變好嗎？」，或「蘋果推出 iPhone SE 以後營收會增長嗎？這跟它的產品佈局有什麼關係？」。著手思考自己身邊感興趣的話題，建構假説，並梳理自己對商業世界的認識，就從習慣問 So What 開始。
不斷問「為什麼？」
與 So What 類似，練習對各種現象問「為什麼」，也能深化腦中的各種假説。不過不只為什麼，前面提到的 5W1H 也是很好的思考方向。問這些問題的時候，一方面要多想幾種答案，一方面要根據有趣的答案深入挖掘，如此反反覆覆才能得出結論甚至對策。
留意日常話題-前面的訪談技巧提到顧問有時會用極端或歸零思考深化假説，換作日常練習也是一樣的。把自己當成上司、供貨商或銷售人員來思考問題，而不只是末端的消費者，就可能模擬完整的決策過程，並挖掘到一些平常不曾注意的細節。我之前也曾強調好的分析一定要有立場，練習換位思考，從不只想到你自己開始。
假説思考的好處：
- 假説思考能加快工作效率，並提升工作品質（首先要有假説）
- 就算一開始不適應，也要從結論思考（提高假説思考力）
- 就算做錯了，只要重做就好（首先要有假説、不要害怕失敗）
- 將身邊的人當作練習對象（留意日常話題）
- 專注在問題框架，而非細節上（運用假説）
獨特的策略＝既成理論架構＋Insight
策略就是理想中期望的樣貌，扣除現況，然後針對如何消除中間落差，所發想出具體的解決辦法。為了產出有價值的策略，大多奠基在既成的理論架構與經驗上，再根據情勢判斷、創新創意與獨到的見解，所形成的Insight，兩者所激盪激盪而得。
Insight=速度＋視角
Insight翻譯成洞察、見解或觀點，但Insight這詞本身是為了制定致勝的策略所必須具備的用腦方式，以及以此發想的獨特觀點，重點在於思考方式與推演過程。
速度＝（模式辨認＋圖表思考）X 假想檢驗
運用假說思考與論點思考的方式，快速找到問題核心並提出解決方案。當然如果要能迅速地找尋出問題本質，有賴於經驗的累積以及對策略理論的精髓「模式化認知」並純熟運用，同時藉由「圖表思考」充分活用對圖像的理解、創新創意與感性奔放，藉此大膽建立假說。最後透過理性與邏輯思維，來做「假想檢驗」，以飛快的速度執行假說的檢驗、修正與再檢驗的工作。
如果我們能訓練將眼前的各種現象圖表化，再透過圖像認知、創意與感性理解來掌握圖表意象，能夠更有效提昇思考速度。而圖表化不但能幫助我們以單純的方式掌握複雜的現象，也能讓我們能夠操作圖表已進行各種沙盤推演。
另方面，想要成為一名獨當一面的管理顧問，更需要具備模式辨認(pattern recognition)的能力，藉此以各種不同角度認知模式，或是將幾個模式組合起來，迅速掌握現況，並建立適當的假說。
其中關於活用圖表思考時要特別注意，不要被平均值誤導，留意並思考背後的個體所代表的意義，也就是de-average的概念。許多數據常常經由某種方式加工，被轉成平均值，所以呈現出來的並不一定是實情。為了建立好的假說，我們得做的第一步，是把平均值背後的原始資訊回歸原貌，也就是說盡量全盤檢視愈完整的數據資料、統計方法以及基準(benchmark)參考比較愈好，尤其有時候極端值更能發現些端倪或者不同的見解(因狀況而異)。
其中關於活用圖表思考時要特別注意，不要被平均值誤導，留意並思考背後的個體所代表的意義，也就是de-average的概念。許多數據常常經由某種方式加工，被轉成平均值，所以呈現出來的並不一定是實情。為了建立好的假說，我們得做的第一步，是把平均值背後的原始資訊回歸原貌，也就是說盡量全盤檢視愈完整的數據資料、統計方法以及基準(benchmark)參考比較愈好，尤其有時候極端值更能發現些端倪或者不同的見解(因狀況而異)。
視角＝廣角視角＋顯微視角＋變形視角
嘗試用不同角度來觀察問題。
嘗試用不同角度來觀察問題。
- 廣角視角將以往不認為是市場的部分，重新定義成為自己的市場，以此為基準發想出新點子。或者從價值鏈的上下游，重新檢視企業活動，並將自家企業的事業領域擴大思考新的可能。又或者將時間軸拉長觀察市場整體的變化與未來發展趨勢，也是一種好的方法。
- 顯微視角就是將自己徹底化身為使用者，掌握購買行為的全貌與細節，包括TA persona的掌握或者consumer journey的mapping等，都能透過訪談、調查等方式了解消費者心聲，以及真正的核心客群的模樣。又或者在營運上或財務上找出能牽一髮動全身的施力點，也就是善用leverage的概念，找到企業關鍵成功因素，來放大你的營運成果或營收利潤。
- 變形視角是最有趣也最常被忘記的切入觀點。實際執行專案時，最常用的是尋找異質點(outlier)，透過原始的數據資料，尋找離群值，視情況並透過深入研究去找尋線索。雖然統計上我們常將這些離群值去除，以免影響整體平均值，但有時候在這些離群值上，能聽到與一般消費者不同的聲音與想法，更可能因此找出新的利基市場。至於其他的變型視角，當然也包括反向操作或類推思考等方式去嘗試尋找新的可能。
最重要的莫過於讓團隊的異質性愈高愈好。雖然異質性愈高、成員背景愈複雜，在團隊管理上不太容易，但對顧問業來說，即使聚集許多優秀人才，如果這些人同質程度太高，那麼制訂策略時也會欠缺原本必要的腦力激盪，無法產生有創意或不同觀點切入的Insight。
另方面，在團隊成員進行創意發想與專案討論時，可以遵守PNI原則，以利於團隊運作。所謂PNI法則，P指的是所有人在進行議論時，一定要由正面意見(positive)開始說起，接下來則依序是負面意見(negative)，以及有趣評述(interesting)。平時養成此習慣，也有利於團隊進行溝通，與不同想法意見的人，激盪出更強大的可能，產生更大的綜效。
論點思考-最危險的事情並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。
另方面，在團隊成員進行創意發想與專案討論時，可以遵守PNI原則，以利於團隊運作。所謂PNI法則，P指的是所有人在進行議論時，一定要由正面意見(positive)開始說起，接下來則依序是負面意見(negative)，以及有趣評述(interesting)。平時養成此習慣，也有利於團隊進行溝通，與不同想法意見的人，激盪出更強大的可能，產生更大的綜效。
論點思考-最危險的事情並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。
論點並非乍看即知，單純的問題；論點不等於現象，也不等於觀察到的事實。
論點會變動：
- 論點因人而異
- 論點隨環境而變化
- 論點會進化
首先必須釐清「問題能不能解決?」挑戰無法解決的問題，只是時間、人力、物力的浪費而已，成效不會彰顯。只要知道無法破解就該立刻捨棄該論點，重新進行論點設定。
可以簡單破解，容易實行，只要付諸實現就能在短時間內顯現極大成效的論點，就是「脈絡好」的論點。
建立「論點假設」的三種切入法：
- 提問，聆聽對方說明
- 拋出假設，觀察對方反應
- 實地走訪現場 →雖然對前陳主管有微詞，但他的科學方法我倒是學到不少，尤其是到「現場」看才能找到真正問題。
提高論點思考能力的方法
解答的問題正確嗎？
篩選可能的論點——策略思考的出發點
- 隨時抱著問題意識做事→養成習慣對問題質疑，質疑這是真正的問題嗎?
- 改變觀點(垂直)→巨觀、微觀，上位、下位等觀點
- 思考多個論點(水平)→正、反觀點和旁觀者觀點。
- 解決問題，一切從設定問題開始，論點在解決問題過程中扮演的角色
- 對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟
篩選可能的論點——策略思考的出發點
- 論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？
- 針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟
- 論點不等於現象
- 避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？
- 論點會變動
- 論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點
- 大膽推測
- 如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？
- 看清「脈絡好壞」
- 堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率
- 進行探查
- 拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三個切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受
- 摸清委託者的本意
- 思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案
- 參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫
- 抽屜，改變聆聽的角度
- 將論點結構化
- 整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始實行／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構
- 首先，從掌握現象開始
- 大膽推測
- 透過訪談，輸入相關情報與資訊
- 對照抽屜——借鏡類似案例
- 透過結構化確認論點
- 不能永遠一輩子當個作業員
- 論點導出的解決方案
- 隨時抱著問題意識做事
- 不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度／問題意識培養論點思考的能力
- 改變觀點
- 提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點／視野——把目光轉向平常忽略的方向／立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作／觀點——嘗試改變切入點
- 思考多個論點
- 提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見
- 增加抽屜
- 問題意識有助於充實資料庫／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服
- 論點思考的效用
- 如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人才，給予論點勝於假說／偶爾容許對方失敗
- 論點與假說的關係
- 論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回