簡報Show and Tell

一、簡報的目的

簡報的目的：讓別人看到我們所看到的
要做到這點包含：娛樂+教育+說服+激勵=改變
所以我們發表報告、解說、推銷或故事，就是要讓觀眾從我們的觀點看事情

二、邊講邊秀的三個原則

1. 說真話，聽眾就會感動

說真話三個好處：連結聽眾、產生熱情、找到自信

2. 講故事，聽眾就會理解

講故事三個好處：使複雜概念清楚、令人難忘及共鳴

3. 抓眼球，聽眾就會明瞭

修圖片故事的好處：聽眾一眼就了解、能抓住聽眾的心、聽眾不覺得無聊

原則一、說真話

原則一第一點、真話分三個面向：

頭腦：「我認為這是真的」(理智上的事實)
心靈：「我相信這是真的」(情感上的事實)
資料：「事實告訴我這是真的」(實際上的事實)
並非所有的真話份量都相同，心靈的相信最難、其次是頭腦的相信、最簡單的事資料的相信
所以好的簡報分享新資料，傑出的簡報改變聽眾所知，讓人驚豔的簡報改變信念
所以在製作簡報時，我們要問自己的第一個問題是針對這個主題、面對這群聽眾和從自己的角度，我應該講述哪一種事實？要回答這個問題，我們可以用「桶子原則」

原則一第二點、桶子原則-所有的簡報都由三個要素組成

1. 構想：講者要分享的概念、心得、工具或規則
2. 講者：就是簡報者，我們擁有想要分享的東西
3. 聽眾：是簡報者想要分享構想的對象

這就是三個桶子，接著用真話將桶子填滿

1. 第一個桶子 = 構想

如果能暢所欲言毫不受限，「我到底想說什麼」？

2. 第二個桶子 = 講者

「我最希望聽眾記得我的哪個部分」？我分享這個構想時，我實際上是哪種人？高興難過？有信心沒信心？我是相信還是懷疑？

3. 第三個桶子 = 聽眾

聽我講述構想的人是誰？什麼可以打動他們？他們有什麼需求？
「如果我的簡報能在某方面改變他們，那會是什麼改變？」

以上三者彙整出來後，會有很多部分，第二個原則可以統整

原則二、用故事說真話

原則二第一點、成功簡報的故事架構

成功的簡報是架構在清楚的故事架構上，這是簡報的骨幹，它可以讓複雜的問題變得清晰
1. 他不會沒完沒了
2. 他不會混亂不清
3. 他不是隨機的

原則二第二點、簡報四大故事架構

而所有的簡報都可以用四種故事架構來製作：
1. 報告：傳達事實 (進度報告、專案檢討、財務最新資訊)

報告讓資料有生命，改變聽眾的資訊

2. 解說：傳授新見解或能力 (學術論文、課堂講課、烹飪節目)

解說顯示做法，改變聽眾的知識或能力

3. 推銷：建議新行動或解決方案 (工作面試、業務推銷、產品發表)

推銷幫助跨越障礙，改變聽眾的行動

4. 戲劇：啟發新信念或觀點 (畢業典禮演講、佈道會、TED演講)

戲劇讓人心碎，又再次復原。改變了聽眾的信念

雖然故事的架構不同，但有兩個共通點：

1. 有開頭有結尾：好的簡報會向前推進，不是停在原點
2. 結尾總比開頭更上層樓：好的簡報會向上提升，不會沒有啟動任何改變

所以令人驚豔的簡報就是，你能把聽眾帶到多遠和多高的地方
當你決定簡報的故事架構時，我們可以想，我們希望聽眾改變什麼，那就是我們要選擇的故事架構
故事都有骨幹，推進簡報內容，還有佐證骨幹的小故事，添加細節內容
這在管理顧問術語中，稱為「水平 — 垂直敘事架構」

這邊有更生動的說法，叫做PUMA
簡報P, presentation. 基本U, underlying. 訊息M, Message. 架構A, Architecture.

第一種故事架構：報告

報告是最常見也是最容易失敗的簡報型式。因為報告大部分都是說我們已經知道的事情，只增加一些我們不知道的資訊，基本上就是寫來消除驚喜或戲劇性。報告不是令人印象深刻或想採取行動的提案。

好的報告就是不只是事實，還提供見解，讓資料被記得，被聽眾重視。
可以使用六脈思考模式 (6-Mode Thinking)
何人/何事(ww)、何地(w)、何時(w)、多少(hw)、如何(h)、為何(w)

以下是六脈思考圓餅圖，最好使用「何人/何事」或「為何」起頭

1. 為何：了解我們為何在這裡？「為了達成共識」
2. 何人/何事：我們談論的主題是誰，內容什麼？「這些是我們的參與者。這些是要討論的事情」
3. 何地：他們位在何處？要往何處？
4. 何時：他們何時互動？「這是事情發生的時間」、「事情的來龍去脈是這樣的」
5. 如何：這事情如何發生？「這是每件事情相互影響」、「這是事情的前因後果」
6. 多少：數字是多少？「我們有幾位參與者」、「我們有幾件事情」、「有多少資金」

接下來返回「為何」，我們是否達到原始的目標？「接下來需要做什麼？」
報告的自我檢視成績單

1. 我們是說真實的故事嗎？
2. 我們增加了聽眾的資訊嗎？
3. 事實是可理解、有洞見、容易記得的嗎？

關於報告的一點想法

1. 有人說「挖，這簡報太棒了」那就是他們被改變了
2. 鮮少有人因為複誦事實而感到激勵
3. 把報告變成運動賽事播報
4. 盡可能更進一步加入另外的故事架構，讓簡報更精彩

第二種故事架構：解說

解說是要改變聽眾的知識和能力。解說就像樓梯，將聽眾理解提升到更高的層次
出色的解說，就是平順的帶聽眾更上一層樓

1. 每次一小步：從基礎開始，一次給一點新資訊。聽眾消化完，再餵進下一口新資訊
2. 每一步都直接推進到下一步：我們從這裡開始，然後再加上那個，接著在那個上面加進這個
3. 每一步都標明：一開始就告訴聽眾接下來報告的路徑，簡述每一步。每講一點就告訴大家說到了哪一步。到達目的地時，就擁有新能力

解說的自我檢視成績單

1. 我們說的是真實的故事嗎？
2. 我們增加了聽眾的知識或能力了嗎？
3. 新能力是否能夠直接了當到可以立刻練習，是否實際到可以立即應用？

關於解說的一點想法

1. 沒有無聊的主題，只有無聊的教學
2. 不論是說明什麼，解說流程的重點都是一樣的，三不五時用檢查點確認大家跟上進度
3. 如果能夠選擇，選擇解說的簡報型式會比報告好

第三種故事架構：推銷

目的是要改變聽眾的行動，要他們捐錢、買東西之類的
好的推銷簡報，首先要建立與聽眾的共同點，說明講者與聽眾都意識到的共同問題，然後提出解決方案。如果推銷有說服力，聽眾就會接受我們的想法，採取我們建議的行動。
過去推銷：老派硬式推銷

推銷視為雙方對立的主張，只有一方能贏。當問題很多，解決方法有限時，硬式推銷行的通。結束後，總有一方因為受挫而鬱悶。
現在推銷：新派軟式推銷

因為買賣雙方都有非常多的選擇，需要相互合作。軟式推銷買賣雙方在同一陣線，相互合作以達到最高的共同利益。結束後每人感覺都良好。

推銷的自我檢視成績單

1. 我們所說的是真實的故事嗎？
2. 我們改變了聽眾的行動嗎？
3. 新行動讓聽眾與我們同時都受益嗎？

關於推銷的一點想法

1. 軟式推銷的關鍵，是建立與聽眾的共同基礎
2. 所有簡報都是在賣，唯有推銷簡報將銷售放在最重要的位置

第四種故事架構：戲劇

大部分會議的專題演說、教堂佈道、TED，都是要改變聽眾的信念：協助餐與者以不同的方式看世界，成為更好的人，或更有同理心或對事情更了解

要使用英雄的旅程，並且以一個簡單的圖形來說明

所以戲劇可以依照下列路線走

戲劇的自我檢視成績單

1. 我們說的是真實的故事嗎？
2. 我們改變或加強聽眾的信念嗎？
3. 聽眾會回想起、能體會這些信念嗎？0

關於戲劇的一些最終想法

1. 在其他故事架構中增加一點戲劇，一向是個好方法
2. 沒有一種簡報比戲劇更有力量

故事架構其他重點
不論選擇哪種故事架構，都是連接我們與聽眾經驗的軸線；故事架構強，但可能中間斷裂，那我們就會失去聽眾，所以要避免

1. 故事架構太複雜 (打結)
2. 故事架構鬆散無力 (太鬆散)
3. 故事中斷 (架構失去連續性)

為了保持投影片緊湊，每一張投影片只談一個構想
任何打斷連貫性的投影片，就是不好的投影片 (例如試圖解釋多個概念的投影片)
如果構想太複雜，無法以一張說明，那就拆解開來，以多張投影片整合說明 (p.174)

原則3：秀圖片說故事
我們最喜歡看圖片，頭腦喜歡有趣的東西，這樣可以讓大腦永遠專注
說明任何故事，只需要六種圖像

下圖從左上對應到右下的順序是，何人/何事、多少、何處、何時、如何、為何

我們可以善用六脈思考的方式，將我們故事架構所寫的主要概念文字轉變成圖
一般從何人/何事開始畫，順著六脈沒式思考圓餅圖邊畫邊想，再回到最上方時，就可以有簡報所需的每一張圖片。

話術

哲學→禮貌→

業務

讓客戶無法拒絕的狀態下賣給他
話導的藝術

讓客戶自己相信，自己發現商品的好處，而不用跟客戶說"意下如何"

接觸客戶

有精神，禮貌(問早，不要站著談生意，坐下再說)
把商品的優點加入對話，只有在提問的時候可以結束一段對話
斷話約訪是成功取得會面的機會

建立人際關係(賣商品前，先賣給自己)

找出對方關心/自豪的話題
對方感到快樂就是滿足他"受重視"的需求，可留意裝飾品或四周
對客戶感興趣的東西發問比直接讚美好
善聞:針對對方談話，提出契合的問題，引導對方說下去
持續發問:最有效用的複合方法，就是"複誦"

(把價格留到最後再問)

成功者喜歡說自己成功的事

傳達必要性

讓客戶自己發現產品的必要性，使用的好處跟不使用的壞處。所以提出問題讓客戶感到快樂與恐懼
掌握商品的好壞，優缺點，把一些用的到的數據，寫在本子裡，方便談話時用
在客戶了解商品前，不可拿出目錄

說明商品

不是單純向客戶說明事實，而是告訴他使用這個產品有什麼"意義"
如果客戶以了解必要性在說明商品前可以說"我們現場看，有喜歡，請立刻決定"

成交試探

不可以問"意下如何"
"'讓客戶以購買為前提，進行二選一抉擇"

付款方式，而不是要與不要

如果覺得好就早下決定，重點在"如果"

成交收尾

要投注更多的熱情，展現慷慨激勵的態度

別把客戶抗拒當真

萬事都有積極面和消極面，因此只要化解消極面即可，"化解抗拒的必然"

沒有錢-謙虛而已
算便宜一點-轉話題
我們跟別家買-我們東西不輸人
...

如果客戶一直殺價，可以提供一些贈品

我們所做的一切都是為了客戶，送贈品也是為了著個信念

在客戶抗拒前，分析客戶積極面和消極面，然後化解消極面

YES/BUT法(你說的對，但是)

即在說出自己意見之前，先認同對方話(觀點)，然後在禿顯對方的消極面和我方的積極面
→找到對方話中的積極面，開口"肯定"，然後再提出你的"但是"

當商品有缺陷時，可以先發制人，提前化解掉可預料的抗拒
再問私人問題時，必須加上"冒昧請教"
常用 "一下" 和 "阿" →可以聽我說一下嗎?

不可太過拘謹

在保持禮貌的前提下要維持融洽的氣氛，呈現親和力

與人維持良好關係的關鍵，在於是否為對方著想，對方是否為你著想

積極面思考，注意對方的有點，不要看缺點

主管在指導部屬時，要抱持同理心和體貼心，就能獲得部屬信任，替部屬想程度大於自己

你說的理所當然，做的理所當然，即暗示對方這是理所當然的，對方就會依循你的意思行動。

我知道一家很棒的店

(O) 一起去吧!
(X)要不要一起去.

餐巾紙的背後

作者丹．羅姆 (Dan Roam) 曾提出一套視覺化思考與溝通方法，稱之為「SQVID」。

SQVID 由五個元素組成：簡單（Simple）、質量（Quality）、想法（Vision）、個體（Individual）和變化（Delta / change）。如圖所示，每個元素都有其對應的另一端。

依自己想表達的事物，選用10種情境來描繪，可呈現不同的結果。如以蘋果為例，說明如下：

簡單：一顆蘋果。　　　　精細：數棵結滿蘋果的樹。
質量：渾圓有光澤。　　　數量：蘋果所含成分。
想法：熱蘋果派。　　　　做法：蘋果派製作步驟。
個體：蘋果切片。　　　　比較：與草莓、香蕉等相比。
變化：吃光果肉的蘋果。　現狀：蘋果的種子。

視覺思考的4個步驟：

(1) 觀看(Look)：蒐集+過濾

1. 盡量蒐集眼前一切資訊。
2. 把東西攤開，這樣才能看得明白。

(2) 觀察(See)：選擇+歸類

1. 建立資訊的基本座標：6W

看到為何物(Who/What)。
看到物件數量(How much)。
看到物件在空間中的位置(Where)。
看到時間的推移(When)。
看到前因後果(How)。
對原因有所掌握(Why)。
Who/What + How much + Where + When = How。
Who/What + How much + Where + When + How = Why。

2. 練習視覺分類：

趨近性(位置接近)、顏色、大小、方位(角度)、方向、形狀、明暗。

(3) 設想(Imagine)：看到沒有出現的東西

1. 想法的分類系統架構：SQVID

S：簡單(Simple) <-> 精細(Elaborate)
Q：質(Quality) <-> 量(Quantity)
V：想法(Vision) <-> 做法(Execution)
I：個別(Individual) <-> 比較(Comparason)
D：變化(Delta) <-> 現狀(Status quo)

2. 理性 vs. 感性：

左半邊偏右腦思考(感性)，右半邊偏左腦思考(理性)。
在與對方溝通時，可以針對對方屬性選擇圖形的種類。

3. SQVID按部就班來

Step 1：取一張紙。畫個圓圈，寫上主題。
Step 2：取五張紙。在每張紙上各針對SQVID不同面向，畫上你的想法。

(4) 展示(Show)：清楚呈現你的想法

1. 外觀圖(+屬性表)：Who/What，由物體本身的物理特徵決定。
2. 條型圖/餅狀圖：How much，物體的相對數量。
3. 地圖/架構圖：Where，物體在空間的位置。
4. 時程圖：When，物體在時間的位置。
5. 流程圖：How，物體彼此間的作用。
6. 多重變數圖：Why，包含兩種以上的情況。

可結合SQVID畫出不同風貌的圖。

21世紀價值投資

書中對於價值分為三個部分
其中最底層就是對於資產價值的估算其次是加上盈餘能價值最後才是成長價值
由低到高不確定性也是由低到高尤其是最後的成長價值十分難以估計

價值計算的順序上也是先從資產→盈餘→成長

1.資產估值
首先先計算該公司資產的價值但必須對於資產負債表作一定程度的調整
這裡會使用的是"再生產成本"的概念來調整公司的資產價值
這概念本身簡單來說就像是如果複製一間一模一樣的競爭對手你必須要投入多少資產的概念

舉例來說如果巷口的飲料店生意很好你想要複製一家一樣的店在對面你需要付出多少?
而且不單是資產負債表上面的調整還有隱性的資產投入需要再加上
例如通常商譽的價值估算通常都是為零畢竟那只是會計上的定義意義不大
但如果是可口可樂的商譽呢? 一個純賣黑色糖水的公司活了整整100多年還持續大賺
死忠者在全世界上無數這種公司的商譽價值一定代表著甚麼(強大品牌優勢)
或是你想要複製英特爾公司那你除了資產負債表上的調整
你也必須再加上可能20~30年英特爾的"研發經費"與"行銷經費"
畢竟是英特爾強大研發能力以及經典的Intel inside的行銷典範才讓公司強大至今

2.盈餘能力估值
盈餘能力價值的英文為Earning power value EPV
公式為EPV=調整後盈餘/當期資金成本(可以視為WACC或是折現值)
這部分的估值完全是以"現在"為主的估值
不會受到"未來"的汙染完全的針對"企業當下盈餘能力"的估值
公式本身意義來講
價值的定義是來自於當下你運用資本來賺取盈餘的效率展現

假設你調整後盈餘是100萬但是你的資金成本是5%還是10%

=100/(5/100)→2000萬或是 100/(10/100)→1000萬

價值上的差異是整整兩倍是一種運用資本效率的相對指標
再調整盈餘上面也專注於"可實質分配現金流量"
所以折舊跟攤銷大部分都會加回然後一次性開銷也會加回
但是因為忽略掉成長的因素所以一些跟成長有關係的因子也會一一加回
像是研發經費、行銷經費等等因為"現階段"公司盈餘不需要這些開銷就可以實現

3.競爭優勢、特許經營權、護城河的體現
我們計算出來了資產價值
也計算出了盈餘能力價值EPV了

那長期的EPV減去資產價值就是競爭優勢的具體體現
舉例來說假設一家公司資產價值為4000萬
年度的盈餘為1000萬資金成本約10%
那EPV就是1億代表這家公司只需要4000萬的資本就可以創造出1億的盈餘
中間的差異為1億-4000萬=6000萬

假設這家公司沒有甚麼競爭優勢或是護城河
這麼好賺的生意一定會引起潛在競爭對手的覬覦

於是開始投入兢爭市場慢慢地過了一年後 EPV剩下8000萬
再過一年剩7000萬並且逐漸遞減直到最後競爭到白熱化EPV剩下4000萬=資產價值
到這地步已經沒有任何賺頭了潛在競爭對手停止投入
這是理論上的自由競爭市場的生態
但是如果公司具備著競爭優勢或是護城河
讓競爭對手難以投入或是難以撼動公司的盈餘能力
例如我過往提到的國防武器產業的前五大巨頭或是菸草公司等等
可能EPV長期來講都可以維持1億或是9千萬元
這樣跟資產價值4千萬中間的5000~6000萬的差異就是"護城河量化"的一種體現
可以試著使用這樣的方式去辨別出一家企業是否具備的競爭優勢

一家平庸的公司可能整體的EPV只會略大於資產價值
一家糟糕的公司可能資產價值還是大於EPV
但是一家能持續EPV明顯大於資產價值的公司一定具備著特有的競爭優勢(護城河)

買屋流程7步驟

階段一、找到房子/資金到位
階段二、簽買賣合約
階段三、報稅
階段四、用印(簡單來說就是蓋印章)
階段五、過戶(房屋和土地要一起轉移)
階段六、清償、塗銷
階段七、交屋

階段一、找到房子/資金到位
我們通常可以從以下幾個管道，得知哪裡有要賣房子的消息：

仲介
廣告
親友介紹
法拍

挑房子記得注意

賣方可能刻意隱瞞房子的缺陷
未明訂契約，使買付了錢，而原有的承諾無法兌現，權益受損
賣方惡意詐欺，騙取訂金或頭期款
銷售話術

資金如何到位？

頭期款如何到位，如果說你的頭期款沒辦法在5年內存到的話，這時候你給自己設定的買房目標，就是不要一次到位，然後在「地段」跟「坪數」的考量上做調整。地段方面一開始可以放在蛋白區，然後上下班時用多一點的通勤時間，彌補房價金額的落差。
坪數方面可以從小房入手，一開始先找兩間房的物件，一間當作夫妻房，另一間則預備給小孩子使用。等到小孩子差不多10歲左右的時候，再用小房換大房的策略，購買大一點的房子。
如果你的頭期款無法一次湊足，那麼你可以討慮購買預售屋。因為如果你是買成屋的話，你的頭期款要在1~1.5個月內備齊；但是如果你選的是預售屋的話，預售屋的3成自備款只需要在2~3年內的施工期作分期給付就可以了。
接著再搭配銀行的房貸貸款，就比較可以順利買到適合你的房子了。

在階段一當中，如果有看中的房子，一定要先去查清楚自己可以貸到多少成數的房貸，這個問題，你可以先把房子的資訊提供給你常往來的銀行，請他們幫忙估你可以貸多少錢下來。

自備款公式(存參考)

預售屋自備款=房屋總價*15%
新成屋自備款=房屋總價*30%
中古屋自備款=房屋總價*45%

階段二、簽買賣合約
要簽約之前，一定要確認以下5件事情：

1.計算過「實際面積」後，並且與所有權狀上登記的資訊比對無誤。

面積包含：主建築物面積/附屬建物/共用部分(比如說：公共設施、平台、陽台、頂樓突出物…等)
確認面積無誤是為了避免坪數被虛灌，使得每坪單價看起來更便宜

2.產權是否清楚：

簽約之前應該先去申請土地建物登記謄本
查閱所有權人、面積坪數大小、有無設定抵押、有無租賃，或者是有無被查封等事宜
再查閱都市計畫圖，看看物件是否落在公園、道路或其他公共設施區域內

3.仔細閱讀買賣契約：

許多買方總是在交易沒有出問題之前，隨意翻閱一下契約書，等到真的有什麼問題發生的時候，才努力地看契約書內容。請不要等到自己權益受損的時候才用功。

4.了解會產生那些稅，以及誰要負擔什麼稅

買賣契約書中應該要詳細記錄什麼人要負擔什麼稅。
買賣房屋過程中會產生的費用有：

土地增值稅(應由賣方負責)
契稅(應由買方負責)
公證費
地價稅(交屋日前的部分，應由賣方負責)
房屋稅(交屋日前的部分，應由賣方負責)
印花稅(應由買方負責)
水電瓦斯接戶費
產權登記費
代書費…等

有些情況賣方他會說希望可以「賣清」，這表示賣方希望由你負擔全部的稅。你可以自行判斷是否合理，因為如果你是用划算的價格買到房子的話，那麼負擔全部的稅似乎也不是說不行。

5.確認賣方的身分
要如何確認賣方是物件的所有權人？
可以比對賣方的「地價稅單」或是「房屋稅單」，確定賣方的名字與房屋所有權人的名字是一樣的，這樣比較不會被騙。
出面與你簽約的人，最好是賣方本人。如果對方是派代理人出面簽約，一定要看到他有授權書。

階段三、報稅

買賣房子政府會要求你報稅跟繳稅，這部分的事情可以交由代書處理。

階段四、用印(簡單來說就是蓋印章)
如果你是委託代書辦理的話，從簽約到用印，大約需要3~5個工作天。當稅單核發下來之後，代書會請你在報稅相關的文件，以及之後要送交給戶政機關過戶的文件上蓋印章。

代書會在以下文件用印：

買賣雙方的報稅文件
過戶所需的文件
增值稅申報書
契約申報書
公契(也就是所有權移轉契約書)
登記申請書

差不多在這個階段，你也可以跟銀行確認你可以貸到多少錢，銀行會正式地跟你簽約、對保，這個時候你才可以進入下一個階段：過戶。

Ps: 所謂「對保」，就是指房貸通過後，借款人或保證人要帶雙證件跟印章到銀行簽借款或保證契約的過程。

向銀行申請貸款的時候，有一個大忌：「同時向多家銀行申請貸款，或者是短期內向不同家銀行申請貸款」。為了避免此種情況發生，銀行會在與你成功對保之後，再查詢一次聯徵。若是被查到你向多家銀行申請貸款，銀行可會拒絕放款的唷(即使你完成對保也是一樣)

另外在對保的過程中，銀行提供的表格不代表要全都填，你要看清楚表格的作用是什麼，確定與房貸有關的才填，與房貸無關的就不要填。同時在對保過程中一定要再度與銀行確認貸款相關事宜，比如說：利率、繳清年限、是否有違約罰款…等等。

階段五、過戶(房屋和土地要一起轉移)
等政府機關都審核好你的流程及文件之後，你就可以收到一份全新的權狀，權狀上面會有你的名字。

階段三、四、五的流程，如果想省去麻煩，可以把這三個程序交由代書代辦，收費大概落在1萬至1萬3之間。但是如果想省這筆錢…

可以自己親自跑一趟。這邊我也簡單拆解階段三、四、五的流程讓你知道。

取得權狀3大步驟

1.報稅：

a.申報「土地增值稅」：向所在地的稅捐稽徵處申辦。

需要備好的文件：

買賣雙方的身分證影本三份及印鑑證明的印章
影本用在土地增值稅一份、契稅一份、地政事務所一份。
土地、建物所有權狀影本，兩項都要影本三份。

「土地公告現值」、「前次移轉現值」、「房屋稅籍証明書」、「土地增值稅申報書」（四項都可以在稅捐處拿到。前三項資料是為了幫助你填「土地增值稅申報書」，以及「契稅申報書」，需要帶身分證、印章、土地及建物的權狀去申請）
土地及建物的登記謄本（可附影印本；需至地政事務所申請）
到地政事務所拿「土地登記申請書」、「土地所有權移轉契約書」、「建物所有權移轉契約書」，全部一式三份

上述提到的所有影本，都要蓋切結章(上面刻有「本影本與正本相符若有不實願負法律責任」的字樣)，同時切結章旁邊要蓋上自己的章。
要再去郵局買印花。要買多少元的印花算法如下：

土地移轉總值的千分之一(例如：一千萬要貼一萬元印花)
建物移轉總值的千分之一(例如：一千萬要貼一萬元印花)
要到稅捐處蓋印花章

b.申報「契稅」：如果你是北高兩直轄市的市民，可以同時在稅捐稽徵處申辦契稅。其他縣市的市民，必須另外前往縣市政府的財政課申辦契稅。
c.以上資料備妥後，送件到稅捐處。

2.繳稅：

a.領取稅單：等待大約7個工作天，電話通知稅單核發下來以後，你必須去稅捐稽徵處拿稅單

有欠稅的人：在稅捐處繳完錢，再回到稅捐機關蓋「查無欠稅」的章
沒欠稅的人：可以省略這個手續

3.申請過戶：

a.把稅單分別貼在「土地所有權移轉契約書」上跟「建物所有權移轉契約書」上
b.賣方要附上印鑑證明。
c.完稅後，民眾就能到地政事務所，填單申請所有權移轉。
d.要繳「登記費」及「書狀費」。
e.等待地政機關在3至5天內，核發權狀並且親取這個最後動作
ps：以上流程如有不夠詳盡的地方，你可以問辦理機關的志工，他們會很仔細地跟你說

階段六、清償、塗銷

如果賣方的房子還有房貸未繳清，為了讓產權清楚，大部份選擇以下兩種方法處理：

賣方自己想辦法把原貸款還掉，再到地政事務所塗銷抵押權；
另一種則由你把從銀行借來的房貸，用來清償賣方的貸款，然後再到地政事務所塗銷抵押權

抵押權塗銷登記流程如下：

賣方將房貸全數還清，或者在收到買方的錢後，將賣方的貸款全數清償。
你攜帶原借款印章到銀行領取以下文件：

抵押權塗銷同意書
他項權利證明書
原抵押權設定契約書
火險單正本
銀行借據或借款本票作廢

至地政事務所辦理塗銷登記，其應備文件如下：

土地登記申請書
抵押權塗銷同意書或債務清償證明書
他項權利證明書
你的印鑑證明
申請人身分證及申請人印章。

階段七、交屋
當過戶手續辦完，你的尾款也全數進入履約保證專戶裡面之後，這時候代書就會約你跟賣方一起到房屋做點交動作。

點交時要注意的事項如下：

1.確認屋子的狀況：如果在現場有發現屋子的瑕疵，比如說漏水，可要求屋主修復。

但是如果賣方用一些遮掩工法把漏水瑕疵遮蓋起來，讓你在短期內無法發現滲漏的話，又該怎麼處理呢？
預防甚於治療！儘可能在買賣合約上寫上「擔保現況無漏水」的文字，這可以預防賣方不用承擔漏水的責任，若真有漏水情況發生，有助求償。
滲漏水在民法中有強制的規範，如果賣方在合約中用『現況交屋』的文字就想完全免責，這是不可能的。
以下兩種情況，賣方有明確的滲漏水擔保責任：

如果賣方有保證沒漏過水，但實際上卻是有漏水問題；
或者賣方知情有漏水的情況，卻故意誤導你說沒漏水問題、也故意不做無漏水的保證。

若是在交屋後，你很快發現房子有漏水，請儘快通知屋主，這樣你可以在六個月內提出你要求賣方怎麼做；如果超過六個月才提出你就無法要求賣方了。
如果完成交屋已經超過5年才發現前屋主方應該負責的滲漏水，這種情況你也無法提出要求前屋主要怎麼做。
一發現有滲漏水的情況，絕對要立馬拍照或錄影存證、馬上找人鑑定漏水原因。如果你是在重新裝潢過程中，剛把舊裝潢拆掉就發現漏水問題的話，請馬上停工，然後通知前屋主並找人來鑑定，不然你就無法證明漏水是購屋前就存在的

2.核對建物和土地權狀上面的名字是不是你的，以及面積的紀載是否正確
3.從代書那裡拿回本票、以及你的相關個人文的件正影本
4.要求代書提供交屋當日的建物及土地謄本，這樣才能確認前屋主的設定抵押部分是否已經塗銷
5.記得要拿完稅的相關證明
以上就是交屋時要注意的事項。
最後要記得去申報自用住宅稅率，以及準備添購新家具囉。

想買預售屋一定要問的問題

a.產權清楚嗎？可調閱土地謄本了解土地產權。
b.建照是否取得？走進樣品屋的時候，看見銷售人員的第一件事情，就是請他們亮出「建照」。有建照，才能向主管機關申請開工；房子蓋好以後，才能申報完工，這樣子在檢驗合格以後才有辦法領到使用執照，這樣才能接水電。
c.公設比、自用面積分別有多少？含不含夾層坪數？絕對要注意坪數有沒有灌水。有時候樣品屋會用一些鏡子反射或是視覺上空間放大的技巧，讓你覺得樣品屋看起來好大，可是等真正拿到實屋以後，才發現看起來不是這麼一回事
d.什麼時候完工？在契約裡除了要明訂開工日期、完工日期以及交屋日期，還要說明日期的計算是以「工作天」還是「日曆天」為準（７個日曆天只有５個工作天）。
e.如何付款？建商有時候會打出很讓人心動的購買條件，比如說只要自備多少錢就可立即購入，但實際的情況你還是得考量到自己能夠跟銀行貸到多少房貸，千萬別被建商的話術沖昏了頭。
f.建商保證用到的建材與設備內容與你想的一不一樣？建議你在契約中直接明定建材內容、設備規格，還有最重要的是保固期限，通常期限是一年。

買了房子後要繳的稅

當你買了房子以後，每年要繳兩次不同的稅：
5月：房屋稅

課稅的時間範圍：從前一年的7/1到當年的6/30
按月計課
可以按月適用不同稅率課徵，最低稅率是2%(自用住宅稅率)

11月：地價稅

課稅的時間範圍：每年1月1日至12月31日
按年計課
最低稅率2%。要在當年度使用優惠稅率或減免，須於當年的9/22之前提出申請，若過了就要再等一年才能申請。

GORE-TEX防水外套清洗

防水外套清洗

先洗乾淨洗衣機
1將衣物拉鍊拉好
2加入專用洗劑
3.洗衣機設定洗滌方式-洗衣或浸泡，洗清-2，脫水.400，水溫40度以下，烘乾-熨燙或低溫
4.完成後手動設定烘乾20分鐘
◆注意事項：

1.不可漂白、不可乾洗 (不當的化學藥劑會損壞薄膜或是布料纖維)
2.不可使用柔軟劑、不可使用冷洗精 (柔軟劑、冷洗精的成份會讓布料纖維阻塞)
3.請與其它衣物分開洗滌
4.請務必確認在衣物徹底乾燥後，再以吊掛方式收納至衣櫃中。)

穀倉效應

書名：穀倉效應：為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？
作者： Gillian Tett

穀倉效應是一本介紹分工到了最後會遇到的問題，本書分為兩個部分，第一部分是介紹穀倉，第二部分是如何避免穀倉效應產生的一些企業應對的方法。

穀倉效應簡單說就是在一個公司內部，每個人都在做自己的，卻不了解其他人在做什麼或者是不願意合作，認為前景跟以前一樣美好，而大家只為一做熟悉的事不願改變，缺乏挑戰。這可以在很多地方感覺的到，例如:公司老臣一直在說以前怎樣怎樣，現在怎樣怎樣，或是生產部門想用A方案做，業務部門認為B方案比較好，但兩個方案都會影響到另一個部門，而問題沒有解決，或是不願意改變，因為做久了都已經驗來處理問題，不去想有沒有更好得方法，這感覺好像在每家公司都有著樣的影子存在，每個人都只管好他自己的，卻不管對方好不好做，欠缺了合作精神，我個認識認為會造成這些的因數很多，其中一個就是習慣，把事情都用習慣，也可以說是懶，懶得想辦法，懶得動，懶得到以前做的做就好。照制度走，這對公司未必是件好事，所以有些公司有些當時合理現在不合理的制度，也沒有人願意改掉，也有的就是怕杯責任，改了麻煩...等之類的。這樣這一個團隊的健康度都要打問號，大企業發生問題會慢一點，小企業會早一點，所以一個優秀的管理層就需設想去避免這些狀況發生，但發生在管理層內部呢?!這值得去深思，所以就像美國實境秀一樣 "The Apprentice"台灣譯名是"誰是接班人"，很多，最後的負責人(回家吃自己的)都是該輪的領導者/管理者。

所以本書都後段就在講解如何避免穀倉的成形跟打破穀倉效應，主要目的也就是處進團隊交流，跟讓公司裡面的工作同仁可以互相溝通，就跟茶水間文化類似，公司如果有朝氣，前景就比較樂觀。

穀倉效益（Silo Effect）是什麼？
利用農場中的穀倉，譬喻部門結構、企業組織、國家政府等，像是一個一個小型的稻作倉庫，多數人只願安穩地在組織內專注地工作，卻可能因為某些偏誤，鮮少發現不同組織間的優點，甚至妥善溝通與協作。

源自我們區分與組織世界的分類系統，而隨著文明的進展，人類處理的問題越來越複雜，因此需要專業分工。但隨著專業分工越來越精細，人們的視野也變得越來越狹隘，這樣的現象稱之。

「穀倉」的成因

人們會採取正式與非正式的分類系統與文化規則，把世界分為一個個團體與「穀倉」。
我們處在複雜的世界，如果不能把事物分門別類，納入可供處理的體系，大腦會無法思考與反應。
大腦要靠分類才能思考，社會要靠分類才能運作。
「穀倉」存在於體系裡，也存在於我們的內心裡。

「穀倉」的正面作用:

讓世界井井有條。
讓生活、經濟與組織妥善分工。

「穀倉」的負面作用:

團隊之間互相競爭，浪費資源。
過度分工，導致資訊封閉與創新不易。
容易造成狹隘視野或心理盲點，導致忽略風險，付出嚴重代價。

專業分工所面臨的問題
專業分工建立了整個社會、企業到政府部門的制度，也讓各領域的專家能專注發展於該項領域，並在裡頭互相切磋成長。但專業分工的缺點，卻可能導致剛愎自用，專業技能無法交流的窘態。久而久之，部門間可能成為競爭關係，甚至只專注在部門績效，而非組織整體的利益。

如果個人想要打破專業穀倉，如果組織想要打破派系穀倉？

作者提了五個啟示供大家參考：

第一個啟示，是大型組織不妨讓團隊界線保持靈活彈性。

跨部門訓練-理性的溝通與協作，在有限資源下，適合代表部門進行跨部門的訓練，讓各部門間的夥伴，能了解彼此的工作內容，降低互相合作的門檻。
確保高效率會議
共同歡慶-訂定固定的歡慶時間，共同分享每一個人的工作成果，讓組織內的人能彼此互相激勵。
利用每日 15 分鐘，強化內部溝通
由下而上的授權管理
最後管理者，必須讓組織內的員工，意識到跨部門合作的重要，並由員工自主性的提出相關的策略與方法，避免穀倉效應的發生。

第二個啟示，是組織必須反思薪資與獎勵機制。當人員的報酬完全取決於團隊表現，不同團隊又彼此內鬥，也就難以互相合作，且無論公司花多少錢舉辦聯合活動或採取開放式辦公空間都用處不大。
第三個啟示，是資訊的流通至關重要。
第四個啟示，是我們有時該重新想像另一套分類系統，甚至加以實驗。
第五個啟示，是不妨靠科技挑戰穀倉。電腦的好處是沒有根深蒂固的心理偏見，我們得以用不同方式替資料重新分類，測試不同的資料分法。

夏藍:實力：成功主管的8個KNOW-HOW/執行力

成功主管的8個KNOW-HOW

一、定位與再定位：找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。

「定位」是公司的中心概念，也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
「定位」並無法有久有效，要依據當下環境加以修改。
出現以下警訊就要再定位公司

出現新的產業
非傳統競爭對手的出現
重要競爭對手改變定位
新的消費者興起
新科技提供廉價的新產品，消費模式也受到改變(如IPHONE改編了傳統電話與電腦的模式)
顧客紛紛離開
在重要市場區隔裡，佔有率開始下降
出現新的營運與管理模式
獲利空間受到壓縮
營運的現金流量突然衰退
顧客滿意度下降

這些訊號一開始可能很微弱，發展緩慢，所以即使公司一職處於獲利狀態，也需要不斷搜尋這些訊號，評估公司定位是否需要改變

二、指出外在改變：在複雜的環境中，指出企業應主動出擊的模式。

訓練對時事的靈敏度和觀察力，每天可以針對一條新聞問自己：

一、今天的世界發生了甚麼事？
二、我的參考架構哪些有用？哪些沒有用？
三、這對誰會有意義？
四、這對我們有何意義？
五、必須有什麼配套措施？
六、我們必須做什麼才能發揮力量？
七、接下來我們要做什麼？

定位的Know-How必須具備各種高度的視野，才能思慮周全，發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面，考慮到最基層的地方。
改善Know-How的認知特質

一、不同高度看世界：能夠將概念轉變成具體。
二、寬廣的認知頻寬：看到全景，接納各種資訊。
三、重新架構的能力：從不同的觀點看事情。

三、領導社會體系：找出適當的人，用正確的行為、正確的資訊，一起做出更快更好的決策，達成企業成果。

對培養領導力而言，只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨，只會一直找到方向往前走。
能夠連點成線的領導人：

一、自己有一套方法，能夠從外在環境中察覺出機會。
二、想像出未來的情景，並知道這情景還缺少哪塊拼圖。
三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係，不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。
四、能夠透過與他人的討論，縮小認知的落差。
五、有想像力，能從不同趨勢中建立模式，而且會不斷尋找失落的環節與要素。
六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀，而扭曲了對外在趨勢的實際認知。
七、有能力將改變的模式串連起來，思考公司的定位是否不恰當或過時。

個人特質只是領導能力的一小部分，不懂得Know-How，這些特質就沒有什麼價值。
個人特質會影響Know-How

一、抱負慎行：完成重要的目標，但不是不計代價。
二、動力堅持：尋找、堅持、持續，但不要太固執。
三、謙卑自信：克服失敗與得罪他人的恐懼，也不要想討好他人，要正確使用權力，但不要自大與自戀。
四、開闊胸襟：接受不同的新構想，不要拒絕他人的意見。
五、積極務實：看看什麼實際可行，不要掩飾問題，也不要悲觀消極。
六、求知若渴：繼續成長與改善know-how，不要重複相同的錯誤。

成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。

四、判斷真正人才：根據行動、決策與行為來判斷人才，讓他們做適合的工作。

成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴，才會成功。
成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆，或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題，對你才有幫助。
領導人身邊的人有多好，領導人就有多好。

五、建立優質團隊：找到有能力又有自信的領導人，協調團隊合作。

領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系，包括所有的營運機制及人員之間的關係。
檢驗公司內部的社會體系

一、每個組織都會有的衝突，已在你公司呈現出來。
二、有一群努力的員工能即時解決衝突。
三、資訊在各部門間平行流通，不會被隱瞞或故意曲解。
四、提出正確的問題之後，你能用宏觀的視野來看待，也能從最細節處著手，並且進行誠實的對話。
五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策，並有助於達成想要的結果。
六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制，好讓人們能分享資訊、取捨折衝。
七、營運機制要持續作適當的改善：創造新的、整合舊的，也要廢除不適合的。
八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。
九、領導人有勇氣面對現實，並塑造眾人的行為與價值，而脫軌的行為則會受到糾正。

領導人應該透過對話建立行為規範，鼓勵可以接受的行為，禁止無法接受的態度。
建立團隊的原則：

一、分享數據、理由與結果，以建立團隊成員對公司營運的共識。
二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
三、不怕造成衝突，並且能夠解決衝突。
四、挑選適當的人選。
五、提供即時的回饋與指導。
六、避免出現脫軌的行為。

六、設定可行目標：設定一組目標，兼顧企業的成長與實際可行性。

診斷、設計與領導社會體系的Know-How，讓有些領導人能夠動員屬下達成目標，並且轉變組織。
領導人無論決定出要做什麼，你的工作是讓事情完成，而不是自己動手做。而你完成事情的能力，就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明，發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們，不僅讓他們為組織貢獻，也是考驗、希望他們能夠成長。
如何找出公司的未來領袖：

一、他們精常完成困難的任務。
二、他們在成長、適應與學習上，總是比同儕更好又更快。
三、他們掌握挑戰的機會，接受更大的任務，從而增強能力並改善判斷能力。
四、他們有全面思考的能力，並且有靈活的想像力，可幫助公司成長。
五、他們總是積極追求「好還要更好」。
六、他們觀察敏銳，針對他人的決策、行為與行動來判斷事情，而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。
七、他們思路清晰、能掌握重點，即使對方可能有不好的反應，他們還是有勇氣陳述觀點。
八、他們問的問題能使大家打開心胸，並且開啟想像。
九、他們能敏銳判斷自己的部屬，有勇氣給部屬誠實的意見，讓部屬能夠成長；如果部屬績效不彰，他們會深入探討原因。
十、他們知道部屬的職位必備條件為何，並且找到適當的人做適當的工作，如果有不相稱，他們立刻處理。
十一、他們會發掘人才，看到他人的天賦。

七、設定優先順序：決定方向，以及配合的資源與行動，以達成目標。

思考程序中如果有一個關鍵假設（稱為『假設樞紐』hinge assumption）是錯誤的，就會使你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂，整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找線索或證據，並且要有備案的計畫。
◎每個人都知道，光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感，需要用目標說服他們的理智，也需要設定優先事項讓他們身體力行。
目標不在多，而是要正確，並且堅持到底才能有卓越績效。
目標是願景，優先事項是當務之急。必須考慮四個條件：重要性、急迫性、長期或短期、實際可行或願景。
優先順序明列出來之後，就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。
太多的優先事項，等於沒有優先事項。

八、處理利益團體：你要隨時準備回應那些會影響你的公司，但在你控制之外的社會壓力。

領導人的必備能力與必修功課：

一、掌握外界變化的先機
二、管理組織內的社會體系
三、培養各級領導人
四、塑造精英團隊
五、為組織設定目標
六、設定行動的優先順序
七、處理市場以外的社會力量

執行力

第零章：前言

1.執行力有效運用資源。
2.人員：心思敏捷、敏銳，靈活彈性地改變。
3.需要人才→職務說明→具備的才華和能力。
4.營運：目標+績效評估+獎勵。
5.3大流程、7大行為，就有「執行力」。
6.執行力：

(1)想法變作法，具體的行動。
(2)用對的人、對的策略，完成對的營運流程。
(3)Make it happen! 完成工作！實踐我們的目標。
(4)透過組織影響人的行為、文化、用人與組織程序。
(5)「用心」去做，講求速度、細節與紀律。
(6)不是「討論與會議」，而要具體行動。
(7)一套紀律與系統！系統化的流程，探討「如何」與「是什麼」，提出質疑，追進度，確保權責分明。

7. 組織流程：企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。
8.人事流程最重要。
9.本書架構：

(1)Why：鴻溝與超越。
(2)What：三大基石。
(3)How：三大流程。

第一章：跨越「策略與現實」之間的鴻溝

執行力三個關鍵：紀律、領導者、文化。
執行力是一種紀律：Flow流程：探討「What ＆ how」並提出質疑。不厭其煩地追進度，確保權責分明。
執行力是企業領導人的首要工作：

(1)領導人設定組織內「對話的基調」。
(2)了解自己的員工，並讓他們變得更優秀。
(3)主動投入，發現問題並解決問題。
(4)提出問題，讓員工去思索自己該做什麼？

執行是組織文化的核心部分：

(1)以6δ流程，改變行為、進而改變企業文化。
(2)持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心。

第二章：甩開競爭者

1.無執行力：

(1)對「如何」把事做完，不感興趣，認為執行是別人的事。
(2)只會嘮叨、只重數字，不問對策與方法。
(3)日常作業與實際脫節。

2.有執行力：

(1)思考具體的細節。
(2)追問、質疑、流程。

3.實際做法：

(1)組織能力設目標；
(2)問如何執行；
(3)設階段性目標；
(4)應變方案。

4.推動文化：

(1)交談；聽員工的聲音；
(2)由高層開始推動執行力文化(權責分明與互助合作)；
(3)新組織架構使跨部門合作。

第三章：領導人的7大行為

1.了解你的企業和員工：

(1)優秀的人樂於被質詢。
(2)問東問西，領導者學到東西，對方也從互動中受益。
(3)丟一些「難度高」的問題，給一些正面的協助與鼓勵，而非對立。

2.實事求是：

(1)以務實的眼光來審視子己的企業，並且和其他的企業做一番比較。
(2)演講+Q&A。

3.設定目標與優先順序：

(1)專注於3-4個執行重點。
(2)先後順序。
(3)將目標化為行動力。

4.後續追蹤：

(1)讓阻礙浮出檯面。
(2)由誰執行並追蹤。

5.論功行賞：

(1)不要大鍋飯
(2)有績效的人才要受到獎勵和尊重。

6.傳授經驗，提升員工能力：

(1)利用每一次的案例，傳授經驗。(領導人要覺知這次事件:我學到什麼？我要教什麼？)
(2)觀察、討論、指導。
(3)質問、思考、反思、發現，指導員工作出務實的計畫。
(4)80%的學習來自課堂外、生活脈絡中。

7.了解自我：

(1)「情緒韌性」：誠實面對自己，接納不同意見、化解挑戰，正視自己的弱點。
(2)「情緒韌性」來自「自我反省與自我控制」。
(3)真誠：表裡如一，自我了解，知己之不是；自我掌控(自信心上)；謙虛：以人為師。

第四章：讓公司動起來的文化

1.組織的硬體(結構+策略)+組織的軟體(信念+行為)→組織運作良好。
2.如何變革成功：

(1)員工目標(成果)
(2)截止時間；
(3)獎勵、調派、走路；
(4)模式化工作指導。

3.問：「從什麼狀況改變成什麼狀況？」
4.專注在員工的「信念與行為」上，以改變公司文化。
5.改變行為之根本：「報酬與績效」要連結。
6.活力曲線：員工分為A、B、C。
7.協助員工去熟悉受到肯定的行為。
8.執行力的社會軟體：注入情感、互動。
9.社會軟體包括：價值、信念、行為規範。
10.社會軟體指「社會運作機制」：正式、非正式的會議、便籤、電子郵件。所以運作(1)整合跨部門；(2)信念、行為於此持續被表現出來的。
11.「社會運作機制」之連結形成「社會運作系統」。
12.「對話(dialogue)」：追到問題，很自然反應是「聚在一起找出答案」。
13.「強力對話(robust dialogue)」：

(1)不拘形式鼓勵對話，開放的，歡迎發問，
(2)也鼓勵即席反應與創意思考。
(3)最後要有結論(Who do what?)
(4)建構新觀點。

14.以身作則(上行下效)：從領導人下手。
15.參與愈深，將問題攤在陽光下，所作決策愈能解決問題。
16.行動才會找到思考的方式。
17.問5次Why可以得到根本原因，「強力對話」能讓事實浮現出。
18.員工是領導人的鏡子。

第五章：知人善任的領導工作

1.員工素質決定企業強弱。
2.作法：

(1)具主管談話，了解員工；
(2)網羅更有能力的人，
(3)協助公司並儲備人才。

3.適才適所：

(1)分析工作性質：對話以確定人才與職位是否相稱。
(2)勇於採取果斷行動。
(3)擺脫個人好惡。
(4)全心投入，坦誠相告：花40%時間與精力來挑選、評估與培養員工。

4.網羅何種人才呢？：

(1)提拔實際做事的員工。
(2)不懈求勝意志的人。

5.有執行力人才：

(1)能激發員工活力：創造能量，激發同瞭活力。
(2)處理棘手問題要果決。
(3)透過他人完成任務：借助他人的努力來完成任務。
(4)能做後續追蹤：會議後一定要有Next(後續行動)與追蹤的方式(Who、Time、How、資源)。

6.如何找到適合的人，來做適合工作？

(1)面談與評估(看執行力的經歷與熱情，他喜歡談什麼話題？驗證過去的經歷。)
(2)專注此人的「活力」、「執行力的方法」及「曾達成的任務」。
(3)親自打電話給推薦人。
(4)主管仔細觀察人們「如何」完成任務。
(5)提出問題，否則雙方都無法成長。
(6)與員工討論「評量」結果。

第六章：人員流程

1.人才流程：(1)評量；(2)執行策略；(3)儲備領導人才。
2.營運結果是落後指標。
3.要一直問：「誰要來執行這項策略？他們有這個能力？」
4.關鍵一：人員流程+策略流程+營運流程連結。

(1)短、中、長期策略目標連結。
(2)定義營運模式所需要的「能力」。

5.關鍵二：人才儲備管道

(1)領導能力評量表。(行為標準VS績效)
(2)持續改善摘要素。
(3)接班深度與人員流失風險(市值、異動、離職風險)。
(4)及早接班規劃：避免組織惰性與某些員工升遷過速。
(5)主管評量會議，提供多元觀點與評論。
(6)只要5位人共聚一堂，匯集這些人的觀點後，便會獲得正確診斷。

6.關鍵三：處理績效差的員工

(1)調整工作、或請員工走路。
(2)保持離職者的「尊嚴」。

7.關鍵四：人力資源與企業經營成果連結
8.健全人員流程的典範

(1)建立評估架構。
(2)全公司通用的系統。
(3)領導人：誠實、積極、負責。

第七章：策略流程

1.如何執行策略才是重點。
2.問題：(1)定位；(2)假設的正確性；(3)代替方案的優缺點；(4)有能力執行此方案？(5)短期、中期做什麼？
3.「如何執行」才是重點。
4.清楚定義策略的基本要素：1頁即可、1張地圖。
5.區分策略層次：事業單位與公司層次單位。
6.制定策略計劃：現在在哪？未來在哪？如何到達？
7.討論策略而滋生能量，使策略流程更健全。
8.制定策略要問九大問題：

(1)外在環境？
(2)對現有客戶了解多少？(customer?)
(3)兼顧獲利的最佳成長之道？
(4)競爭者是誰？
(5)是否具備策略執行的能力？
(6)過程中的階段性目標？
(7)短期與長期的平衡？
(8)企業面對的關鍵性課題為何？
(9)如何在永續的基礎上追求獲利？

9.不要忽略客戶的需要與購買行為。

第八章：人員流程

1.實事求是地思考與發言、密切互動、強力對話，並說出心裡的看法。
2.策略評估該問的問題：

(1)對競爭情勢的掌握。
(2)組織執行策略的能力：策略流程+人員流程結合。
(3)焦點是分散或集中。
(4)構想是否恰當：(外在環境；內在自己的能力、專注、賺錢)
(5)人員流程及營運流程銜接：策略計畫→營運計畫→行動方案。

3.評估完要後續追蹤

4.策略評估：「即時掌握現況」與「未來可能發展」。
5.構想必須契合環境。
6.每一年都要有「行動方案」。

第九章：營運流程

1.對「預算編列方式」重新思考。
2.策略流程界定是企業希望進行的「方向」。人員流程界定那些人參與其中。營運計畫指名人員的路徑，將長期目標切割為短期目標。

3.「如何」：(營運+人員+策略)三者銜接；強力對話令事實浮現；指導員工如何做這些事。

4.營運計畫不僅是把「許多數字放在一起」；而是大家的責任是一條線，串起人員、策略、營運，並轉換為目標與任務分派。
5.預算與營運流程之三大缺失：

(1)未對計畫的假設「強力對話」。
(2)預算內容配合高層，對相關行動方案未加以討論或具體列明。
(3)未提供員工指導機會。

6.編列預算3天完成：採強力對話。
7.同步化：讓相互依賴的部門目標一致，讓工作的優先順序與其他部門契合，重新分配資源。
8.「強力對話」來掌握事實，要設定目標，必須對背後的假設進行討論。
9.深思「客戶的客戶」是誰？
10.制定營運計畫：

(1)設定目標。
(2)行動計畫(長期與短期)。
(3)應變方案。
(4)參與者共識與結論。
(5)追蹤措施。

11.喜捨智取：善於利用短期投資，厚植未來成長的實力。
12.主管修練鼓勵員工「提問」及「帶出觀點」的技巧；員工學會「如何提出一針見血的問題」。
13.後續追蹤三步驟：

(1)寄上備忘錄：列明敲定事項的細節。
(2)事先規劃應變之道：事先思考相關的問題。
(3)每季進行檢討。

14.可供努力實踐的目標。
15.執行紀律→新理論。以人員、策略、營運為基礎的

第十章：學習與反思

1.三件事：

(1)了解顧客的需求及購買行為。
(2)不斷尋求新方法改進。
(3)修練「知性」的誠實，讓自己總能看清真相；而不是只看喜歡的一面。

2.好友協助你反思。

從 A 到 A+

五級經理人

第五級經理人混合了「極端謙遜的性格」和「強烈的專業意志」這兩種素質。

第一級 — 有高度才幹的個人：能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻
第二級 — 有所貢獻的團隊成員：能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團隊中與他人合作
第三級 — 勝任愉快的經理人：能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標
第四級 — 有效能的領導者：激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
第五級領導人：藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效

先找對人，再決定要做什麼

從優秀到卓越的公司領導人在推動改變時，先找對人上車（把不適任的人請下車），然後才決定要做什麼。強調『人』的問題必須優先於『事』的決定，比願景、策略、組織結構、技巧都還優先。
當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但不是嚴密的管理。這在伊些老派大公司特別常遇到，許許多多的制度與規則，大多是用來防範那些不怎麼強、甚至只是來混口飯吃的員工。
在實現公司的轉變時中，人力不是最重要的財富，合適的僱員才是，有了合適的人才公司才能在有力的走在正確的方向上。
這一點作者想強調的是對於公司來說，「誰」（Who）這一個問題應該優於「什麼」（How）這樣的決策，公司顧人時應該強調個人特質而非專業技能。
針對人員僱用上，作者歸納出三個原則：

1. 若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態度
2. 一旦發覺換人之舉勢在必行，就立即行動
3. 將傑出人才用於抓住天賜良機，而不是解決你的「最大難題」沒有哪家公司能在「收入增長」持續超出「能找到足夠合適的人員」來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司，因此作者認為不能等車輛開上道路之後才找人上車，而是應該先找好合適的人，再去處理車輛的走向。

面對殘酷的現實

面對殘酷的現實，但絕不失去信念堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論困難有多大，不論它們是什麼。
當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。
要塑造能聽到真話的環境，有四個基本作法：

多問問題，不要直接給答案。
激發對話和辯論，而非高壓統治。
事後檢討，但不責怪。
建立起『紅旗』機制，將資訊轉為不容忽視的資訊。

紅旗機制：作者在史丹佛企管研究所教書時發給給個學生一張A4大小的紅色紙張，告訴他們在一個學期中，每個人都有一次機會揮起這面旗讓大家聽起說話。
建立起這機制後，作者後來在某一堂課中學生舉起旗發言說：『柯林斯教授，我覺得你今天的課上得特別差，你問了太多問題來引導我們，反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧！』

這些話讓他接受殘酷的現實，也因此有機會改進自己的教育方式。
所有卓越企業領導者保持的心境，堅信自己一定會成功，不論在哪一天，不論以何種方式，但同時又不過度期待或過度悲觀，謹慎的抓住每一次機會，謹慎的評估每一個步驟的風險，正是這種具有危機意識的樂觀，才能造就最為卓越的成就。

刺蝟原則

簡單講就是確認自己的方向，不管是企業或是個人我認爲都適用。刺蝟原則的三個圈圈：

你們對什麼事業充滿熱情？
你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？

根據這三個問題，找出企業自己最適合發展的方向。對於是否達到世界頂尖水準的理想是比核心競爭力還要嚴格的評估標準，企業可能在某方面具備核心競爭力，卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力。
用在個人的話，我自己解釋為：熱忱、技能及天賦的交集。這也是我近幾年一直在煩惱的問題，興趣、技能往往有些落差，就像有些人會說喜歡畫畫，但工作卻不想從事畫畫，當然也可以畫得很好，但如果工作上和休閒上都能夠持續畫畫，那這個人就很有可能畫得更傑出。

強調紀律的文化

要持續展現卓越績效，必須先建立起強調紀律的文化，公司聘請的都是能自律的員工，他們能採取有紀律的行動，並且瘋狂地質著於刺蝟原則三個圈圈的觀念。如之前提到的，官僚文化之所以興起，是為了彌補員工無能與缺乏紀律，而員工無能與缺乏紀律，卻往往因一開始就用錯人。
理想的狀況是建立嚴格的系統架構，但在架構下又允許員工享有充分的自由，並承擔責任。

以科技為加速器

作者把科技擺在最後，也是因為在這11家從優秀到卓越的公司中訪談，領導人都認為科技不是最重要的，他是加速成長的手段。當然這些公司中沒有科技公司，有的話或許就不一定了。但不論是不是科技公司，在這邊強調的是，要先弄清楚自己的價值所在，科技是加速器，而不是啟動器。

孫子兵法

始計第一

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

孫子認為戰爭是國家大事，關係到國家存亡，所以再發動前需要特別審慎。而再計畫前需要與敵國比較〃道，天，地，將，法〃五個條件，看看是否贏過?才可決定要不要應戰。
商業上可以是任何的投資項目或市場的成敗，會不會關係到公司的興衰，所以要妥善評估現金流，產品地位，(五力分析)

道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。

道即為〃政府與人民〃，是否上下一心，團結，齊心抗敵，
商業上可以是全體員工是否都有一致的理念，共同的目標，為企業發展而努力

天者，陰陽、寒暑、時制也。

天即為〃氣象〃，要因地制宜，做好可能會發生問題的準備或選擇再對的時間點進入
在商業上就是夏天賣冰，冬天賣羊肉爐，再花季觀光課變多，可以...等之類的機會

地者，高下、遠近、險易、廣狹、死生也。

地即為〃地形〃，地形的遠近，平坦或顛簸，戰線的長度/廣狹，何處為可防守的死地，何處為逃脫的生地，都關係到作戰成敗
在商業上可以是工廠位置，賣點跟運輸產品等方面，交通是否便利，原物料商供應是否便利，再更高就是稅金，與政府或工業需是否有政策或福利優待，還有是否可以朝足夠的員工上班...。像是港口的腹地，最有名的就是矽谷

將者，智、信、仁、勇、嚴也。

作戰需要有〃良將〃，要找到一個優秀的將領是很不容易的事情，良將的條件就是〃智(運籌帷幄)、信(誠信)、仁(愛護市卒與百姓)、勇(沉著應戰不畏懼)、嚴(帶兵嚴謹，賞罰分明)〃
用於商業上就是找到一個優秀的管理者，管理者須具備〃智(經營企業的謀略)、信(對員工，董事，消費者(客戶)講求信用)、仁(照顧員工，服務客戶)、勇(勇於創新)、嚴(對員工合理且嚴謹的要求，重視品質管理)〃五項特質

法者，曲制、官道、主用也。

法即為〃法治〃，包含了組織編制，每個單位的職責，相互之間的關係，做的合理才能發揮戰力
在商業上也就是公司組織分明，權責清楚，各項財務、採購、物料的管理都應妥善處置。所有的帳目須清楚

凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。故校之以計而索其情，曰：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。

再擬訂計畫的七個強弱指標，作為作戰依據:1.雙方元首誰有道，誰受人民擁戴；2.哪邊的將帥有才能；3.天時地利對誰有利；4.組織/制度誰比較完善；5.暈對哪方面有優勢；6.誰的軍隊訓練嚴明，有強大戰力；7.軍隊賞法誰比較嚴明
再商業上就是1.經營者誰受員工擁護；2.雙方幹部誰能力強；3.天時地利誰有優勢；4.企業組織/資金/通路/產品誰比較有優勢；5.企業生產與行銷誰比較好；6.哪邊員工素質好；7.企業激勵與各項管制是否良好

將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。

能執行命令與任務的幹部，用之帶兵作戰，將會打勝仗；否則軍隊充斥將帥做隊的幹部，打起來不會令，用之必敗。
再商業上就是能依造經營者所指示而執行任務的幹部將會是好幹部，如意見較多，各做各的，則容易失敗。也不是說好幹部就完全執行經營者的指令，和市會做出判斷與經營者討論

計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。

若上述判斷對我方有利，則要外部聲勢上做營造，如輿論/外交/經濟/心戰等，已造成對我有利的態勢，未作戰鋪路。簡單說就是心戰/外交戰/宣傳戰/經濟戰
再商業上就是廣告，搭配通路

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。

戰爭是詭詐的謀術，所以有時明明可以打卻要裝不能打，明明要用兵而假裝不用兵，已準備好要進攻敵人，卻裝距離還遠，明明距離很遠無法攻擊，卻要裝已準備好就近攻擊。也就是所謂的洋攻/詭道
在商業上也就是各家再研究新產品的時候，非常需要注重保密，有時還需放假蕭溪來誤導別人策略或是別家的研究方向，明明新產品就要上市了，卻說還有段時間要處理，卻又在別的廠商放鬆之際突然推出，但在使用上時須注意消費者心態，一不小心反而受害的是自己

利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。

利而誘之(對敵軍誘以小利，取其大利)，亂而取之(趁敵軍混亂之際攻擊敵軍)，實而備之(敵軍武備尖石，我方要多防備)，強而避之(敵人比較強大時，要稍微閃避躲避，以免損失)，怒而撓之(設法激怒敵軍，使其輕舉妄動)，卑而驕之(對敵軍故意採用謙卑的態度，使敵軍驕傲輕蠻，疏於戒備)，佚而勞之(敵軍再養精蓄銳，則用奇襲，使其疲於奔命)，親而離之(離間敵主帥親信，使其互相猜忌)。攻其無備(趁敵之需，攻擊敵軍疏於防備之處)，出其不意(攻擊敵人意料之外的地方)。此兵家之勝，不可先傳也。
在商業上就如同上面解釋，把地區變成所謂的市場定位，或是敵人未進入的市場，當然市場上還有挖角之類的行為，都是需要注意的

夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。

在未作戰前，能多分析敵我方態勢，則獲勝機會大，部不詳細估算敵我的虛實，則甚力的機會不大。多計算雙方實力/資源對比狀況，則容易獲勝，少算就易戰敗，如果根本不算，則難以獲勝
再商業上就是再做任何投資前都需要審慎評估，例如說:設廠，建立分公司據點...等，要先詳細評估可能的銷路，競爭者的虛實，消費者偏好，成本效益等，則便於選擇最佳決策

作戰第二

孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧，則內外之費，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費千金，然後十萬之師舉矣。

孫子說:作戰時需要耗費很多資源，包還車輛/士兵跟後勤運輸的食糧裝備，還有要付給賓客，養士的費用，製作跟維修裝備武器的錢，要高達每日千金，然後才可出動十萬大軍
在商業上也就時差不多，不管做什麼樣的事情都是需要"錢"才可以完成，產/銷/人/發/財都是需要不少的費用，所以才做任何項目都須讓財務健全，如果各項經費不好好籌措/計畫/控制，最後會因為財務問題，可能造成周轉不靈的下場

其用戰也貴勝，久則鈍兵挫銳，攻城則力屈，久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳，屈力殫貨，則諸侯乘其弊而起，雖有智者，不能善其後矣。故兵聞拙速，未睹巧之久也。夫兵久而國利者，未之有也。故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。

軍隊久於作戰，國家經濟將衰微，外則官兵戰志尚失，可能遭遇其他鄰邦的威脅，所以作戰要速戰速決，栓然速暫時的戰術可能會比較拙劣，但總比有良好戰術，卻耗時過久好些
用在商業上就是在推出新產品時，要能迅速爭取市場，若不能義舉在市場上取得聲勢，待其他競爭廠商推出同級或是更高級產品時，則會陷入不利之境。有時產品在上市時會遇到兩難，早上市怕產品不夠好，晚上市怕對手搶先推出，失去先機。所以有時先上市(乘弊)，然後別讓對手來做修正弊，而自己先針對新產品的缺失來加以改進，適時地推出第二代產品，如此可以繼續佔有市場。

善用兵者，役不再籍，糧不三載；取用於國，因糧於敵，故軍食可足也。

善於用兵的良將，只要動員一次軍隊投入戰場，向作戰部隊運糧次數也不超過三次，就要迅速壓制敵人。各種作戰用的兵器是由本國供應，有時也可以用戰利品，糧食最初由本國補給，後則要多取敵糧草或自敵區徵收，以充分供應軍糧也免本國供應量時，耗時耗錢
在商業上就如同企業經營上，除非企業以發展得很好，不然一直跟銀行借貸或增資，光是負擔利息的錢就不少了，故財務健全的公司，經常用盈餘來增資或是該給股東的股利用股票來代替利息
在應用到商業模式來說，就是對分公司的支援，分公司有事請求總公司支援，其該公司可能會有獨立作戰的精神，所以開分公司的目的要盡量讓分公司可以自立自足，這樣分公司才能有效率的發展，分公司也比較符合當地法律法規跟人文習慣，這樣分公司比較容易在異地落腳。

國之貧於師者遠輸，遠輸則百姓貧；近於師者貴賣，貴賣則百姓財竭，財竭則急於丘役。力屈財殫，中原內虛於家。百姓之費，十去其七；公家之費，破車罷馬，甲胄矢弩，戟楯蔽櫓，丘牛大車，十去其六。
故智將務食於敵，食敵一鍾，當吾二十鍾；𦮼稈一石，當吾二十石。

軍隊遠征，需要運送很多補品，容易使國窮民貧，而通常軍隊所經之處，物價會報長，連帶使軍費節節上升，致使國庫空虛。而該國家勢必要向一般民眾來徵收糧食牛馬等財物。所以孫子認為，有智慧的將領，要奪取敵人的資源或自戰區徵糧，以補給我軍。因為從遠地運送糧食耗費實在過鉅
在商業上簡單說就是在地化/本土化，總公司派遣高階管理來管理分公司，而分公司則需要多又當地人才與資源，在銷售通路上也要讓人覺得是該國的國內企業之一，這樣才有企業前景

故殺敵者，怒也；取敵之利者，貨也。故車戰，得車十乘以上，賞其先得者，而更其旌旗。車雜而乘之，卒善而養之，是謂勝敵而益強。
故兵貴勝，不貴久。故知兵之將，生民之司命，國家安危之主也。

戰爭中要使士兵對敵人產生同仇敵愾之心，要鼓勵士兵奪取戰利品。像是車戰中，得敵人車十輛擄獲者，將車換掛我方旗幟，降卒則雜配我軍戰陣中。要對於降卒給予優待，以使其為我軍效命，所以勝了敵人，自己的戰力也會越強。
戰爭的價值在於迅速獲得勝利，絕不能曠日廢時，久戰即得到勝利，國立也會元氣大傷。所以善於用兵的將領，是人民命運的主宰，也身繫著一國的安危。
在商業上優秀的行銷人員要給予優厚的獎勵，以振士氣，有經銷商轉代理我方產品，則給予比別家更好的待遇與條件，以鼓勵其為我盡力。
在擊敗對手後，要乘勝追擊，充分運用對手原有的是潛力，我方則容易像滾雪球一樣壯大。

謀攻第三

孫子曰：凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。

在作戰中，不經流血戰保全國力，而以外交/經濟等手段達到征服敵人為最上等的策略。要經血戰才破敵國者為較差的策略，在裡面又細分，如可以保全軍/旅/卒/伍為上等策略，要衝鋒陷陣，血戰後才獲勝為較差的策略。
再商業上就是，不予對手征戰就占住市場，這是最好的策略，若與對手陷入行銷戰或是價格戰(含折扣戰)，後來擊敗對手獲勝，但本身元氣也大傷。

故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。修櫓轒轀，具器械，三月而後成；距闉，又三月而後已。將不勝其忿，而蟻附之，殺士三分之一，而城不拔者，此攻之災也。

用兵最高策略是在敵人企圖未成熟前，將其計謀摧毀或打消，其次是外交手段逼迫敵人或離間敵人的盟友，再其次就是與敵兵直接作戰，最下等就是攻城
再商業上就是如果有獨門技術，讓對手知難而退，次等方法就是用談判或給付權利金的方式讓對方放手，再次等就是市場上直接競爭，最下等是等人家已有市場或穩固基礎，才準備進入

故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

擅長用兵的已以戰爭也可以達到屈服敵人的目的，不用攻城也可奪取城池，不用久戰也可消滅敵國，保全實力而得天下，是謀功的最高境界
在商業上像是雄厚的資金、高技術門檻或人力，擁有龐大聲勢，而讓其他公司不敢進入該行業，或者是"寡占/壟斷"

故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能守之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。

作戰時，有敵人十倍軍力，用包圍戰術；若有五倍兵力，集中兵力，一鼓作氣猛攻；只有兩倍兵力，則分兩部分攻擊(正面跟背面或側面)；如敵我兵力相當，死戰到底，以求勝力；如果兵力較少，則採點守勢，避免與其交鋒。落兵力居於劣勢，還頑強抵抗，結果可能會被敵人給殲滅
在商業上實力大就可以大吃小，差不多就可以廣告或促銷，實力懸殊則要避免與強者打，因退出或是轉移陣地(藍海市場)，如已是劣勢的公司要開始說檢開支，如果還是繼續用貸款，可能會飲鴆止渴，想要反敗為勝的機率比較低

夫將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱。
故君之所以患於軍者三：不知軍之不可以進，而謂之進，不知軍之不可以退，而謂之退，是為縻軍；不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣；不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。
三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。

一個傑出的將領，是國家的棟樑，輔佐周密，國將強盛，如果輔佐不周，以致敵有機可趁，國必衰落。
通常國軍事操心有三

1.不知如何選擇讓軍隊進退的時機以對付敵人，該進不進，該退不退，以致軍隊遭束縛
2.用不知軍事的人處理軍政，則軍士感到困惑，不知所從
3.以不懂軍事權變、缺乏戰略、戰術素養的人指揮軍隊，如此軍士將疑懼，對指揮者缺少信心

假使軍隊官兵對將領起疑，內部將會不團結，甚至因混亂而使敵軍趁隙攻擊，造成敵軍勝利
在商業上就是領導人固然重要，但是沒有好的幹部也是不行的
企業在選擇幹部要避免三種人

1.不知何時該進出市場或選擇投資機會，以迎戰企業對手，致使企業發展受到束縛
2.不知企業之經營管理，則下屬將無所適從，以致管理混亂
3.不知洞悉市場的千變萬化，遇有危機則錯手無策，無法有效應變，導致員工難以對其信任

如果整格企業德奘況一片混亂，則生產得產品或服務，將會有所缺失，等到消費者反應的時候，市場也慢慢消退了

故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識衆寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。

作戰判定勝負可以以下列五項作為參考

1.主將知道可不可以戰
2.知何時可用較多兵力?和食用較少兵力?機動調配兵力
3.上下一心，團結一致者
4.能嚴加備戰，帶敵人鬆懈疏忽時，趁機攻擊
5.主將有才能，國軍充分信任，主將可在戰場上有充分決策權，發揮指揮才能

能做到這五點，軍隊勝算機會較大
在商業上企業要漲或勝利關鍵，用五事參考

1.知道何種產品可以上市?何種不可?也可以選擇適當的上市時機
2.知道何種產品可以大量入市，亦在旺季來到時優先準備好庫存，以獲取利潤
3.企業同仁之間上下一心，共為企業之成長而盡力
4.重視研發，培養技術實力，隨時有能力製造品質有量、有市場潛力的產品，以適應商業競爭
5.主管能對傑出的經營幹部充分授權，讓其在經營過程中當機立斷，下最好的決策。

企業具備此五種特質，在商場上將會無往不利

故曰：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。

作戰中，明瞭敵我情勢，雖經百戰，也不致陷入危機；不知敵而知己，可能的結果是勝負參半；如果不知敵人實力，也不知道自己實力，貿然投入戰場，則必遭致失敗
在商業上，知己就是要了解自己公司的實力，像是市場定位，技術力在哪...，知彼比較麻煩，要做市場分析，有上市的公司財報有公開則比較容易分析雙方差距

軍形第四

孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。

古時善戰者，先要鞏固自己，使敵人不能勝我，一旦發現有戰勝敵人的機會，則伺機而動。所以不讓敵人勝我，就要自我穩固；若要勝敵人，則需乘敵人有落點時才可攻佔，至於敵人有無弱點，則屬敵方問題。
所以善戰者作戰，要先鞏固自己，讓敵不可勝我；如敵方弱點未顯現，則不能辦地是否可戰勝，因此在敵人功我時，我可以本身是否穩固來判斷勝敗，但我功敵時，如敵情不明，則不可貿然行動
在商業上也是如此，不管如何都須先穩定自身，本業穩固了，才開始多加分支，不然金流貨物流一旦失控，會造成極大影響，穩固就是要對市場有所掌控，對內也要能對股東負責，穩定員工的心，不然傑出的人或幹部被挖腳或是股東抽資，對企業的損失將難以估計

不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則有餘，攻則不足。善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。

如我軍位具有可勝敵人的實力，則要進行防禦；如有勝敵人的實力，則要速行攻擊。通常採守勢，處與被動，力量分散；採攻勢則人員可機動調配，有較充裕的兵力可以用。所以善於防守者，守勢好比藏於九層地之下，善於攻擊者，其活動力好比飛翔九重天之上
在商業上，企業如果評估無法進行更多的業務擴展，則還不如穩定自己的業務，採守勢經營；如有以有力量擴展業務，則採攻勢經營
通常是主動出擊比較好，等客人上門比較沒效率，但如果處於與競爭對手互相競爭時，有時較要穩固我方客群。
最理想的狀態就是"進可攻，退可守"，這樣企業在商場上會有比較大的活動空間

見勝不過衆人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。
古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功。

如果將領對勝負情勢所做的研判都很明瞭，這不是上乘本是，因為未洞察先機；戰勝，天下人叫好，但也不算是最好的本領，就好比舉秋毫，看日月，聽雷聲依樣，大家都看的到、廳的到、做得到、並不高明
最好的勝利是勝於"無形"之中，輕輕鬆鬆就把敵人計謀給消除了，使敵不敢蠢動。最傑出的將帥，並不是顯得有才智或武功，是因為在天下人不知不覺中，他已獲得勝利了。
在商業上，就有如一些產品在不知不覺的形況下就充滿生活，像是滑鼠，搜尋引擎，在不知不覺就融入在大家的生活中

故其戰勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。

作戰時，能先洞察先機，掌握情況，並且少發生錯誤，呈現弱點，則容易戰勝以敗露敗象的敵人。會打仗的人，都先讓自己立於不敗之地，隨時掌握可以擊敗敵人的良機，而獲得勝利
所以打勝仗的軍隊，事先已具備戰勝條件，再投入戰場，爭取勝利。而打敗仗的軍隊，往往是不具勝利條件貿然出兵，結果招招失敗
在商業上，如果能洞察先機，了解市場變化，穩住既有市場，立於不敗之地，在選擇對我有利之時，加強攻勢，則可提高市場佔有率。如不了解市場，只想碰碰運氣的方式在市場征戰，失敗的機率較高
將相是買股票，如不懂只想碰碰運氣或聽他人言，則不易取勝。如果自己分析，對該公司了解，則獲利或戰勝的機會大

善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰民也，若決積水於千仞之溪者，形也。

善於用兵的良將，都能重視團隊精神與維繫軍中的組織、後勤等，已掌握勝敵之契機。
古代兵法說:作戰要從度、量、數、稱才能決勝負。度事先測地形，其次一地行量戰線的長短，再決定兵力的配置，比較敵我戰力，最後才計算會不會勝利。能打勝戰的部隊，好比是以重的鎰壓在輕的銖之上，而敗兵則像是輕的銖壓在重的鎰上，力量不足，故遭慘敗
一個所向無敵的軍隊，其威勢就好比積水從數千尺的高山上奔瀉下來，雷霆萬鈞，使敵人望風披靡。
在商業上雖是有勝劣敗，但對於企業員工則要重視團隊精神，企業組織也要維持紀錄，以發揮管理效率，提高生產力

兵勢第五

孫子曰：凡治衆如治寡，分數是也；鬥衆如鬥寡，形名是也；

軍隊若組織嚴密，指揮大部隊作戰就跟指揮小部隊作戰是一樣的。其因分層負責，聽令行事。
再商業上就是組織架構上的設計，不同時候不同組織架構都有所不同，但只要能做到分層負責，有效率的溝通，納管理大公司跟小公司就會差不多

三軍之衆，可使必受敵而無敗者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也。
凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。終而復始，日月是也。死而復生，四時是也。

軍隊在受到敵人攻擊的情況下，若善用奇正戰法將可戰勝敵人。因奇正戰法可"以實擊虛"，用來對付敵人就像是以石擊卵，將可獲得勝利
在戰爭中，可以先正面與敵交鋒，在奇襲對方弱點而獲勝。因此善戰者，依戰況奇奇正正運用，好比天地運行，江河奔流，無窮不竭，也好比日月與春夏秋冬的循環不息，變換各種戰術，使敵人招架不住而落敗
在商業上，就像是行銷產品，有主打的主力項目，跟其他產品，可以將兩者交互運用。像是應表機跟墨水

聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嘗也；戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之哉？

戰爭雖只有奇正，但變化無窮，好比五個聲音可以譜成無數曲子；五種顏色可以變化出各種色彩；五種味道可調配成無數佳餚，變化多端
奇正變化，又如同圓環，無窮無盡。因此善戰者，莫不靈活運用"奇""正"戰術，已取得勝利
在商業上也是如此，像是多角化經營

激水之疾，至於漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至於毀折者，節也。故善戰者，其勢險，其節短。勢如彍弩，節如發機。

輕柔的水奔流而下，竟能漂流石塊，乃因迅捷的"形勢"；俯衝得鷲鳥能拆毀小鳥古意，乃因為衝擊力。所以良將作戰，往往是軍態勢洶湧，剎那間衝向敵陣而獲勝
在商業上就像是產品行銷，突然的廣告，一次做出大量的效果，讓人購買，但也須注意品質，才能讓使用者留下來，再次消費

紛紛紜紜，鬥亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗也。亂生於治，怯生於勇，弱生於強。治亂，數也；勇怯，勢也；強弱，形也。
故善動敵者，形之，敵必從之；予之，敵必取之。以利動之，以實待之。

有戰力的部隊，為了欺敵，看起來混亂不堪，其實不亂，看是渾沌不明，其實紀律嚴明，敵人很難擊敗，乃因奇正運用的結果
作戰時，明明嚴整部署，卻故意顯得混亂，部隊堅實強大，卻要裝的懦弱，都是為了欺敵。治或亂乃是部隊組合排列之運用，勇敢或怯懦，則是態勢之運用，至於強弱系戰力形態顯示不同，一切都在主將掌握調配中，以發揮打擊力量
所以善戰者，常以混論、與敵小利等步步誘敵，等敵人陷入我圈套，再集中力量給予致命的一擊，而獲取勝利
在商業上就上是隱藏實力，讓對手以為無競爭能力，時候到了才展開突擊

故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也。

善戰者，往往關注能否掌握敵人的態勢，而不會苛責部屬。只要選擇優秀的部屬運用於作戰上，所造成的態勢，就好比推動木塊跟石塊一樣。通常木石的性質是放置在地上不動，放在不穩處就會移動。方方正正的木石放在地上自然不動，而圓形的木石則會動
所以說善戰者，軍隊在其統領下，如同轉圓石自上千尺的高山下滾下來一樣，千萬人難敵
在商業上有遠光的企業家，能是是大處著眼，大局為念，他所觀星的是事業之成敗，而不會為了雞毛蒜皮小事苛責部下
天下無不可用之兵，只有不可用之將

虛實第六

孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致於人。
能使敵自至者，利之也；能使敵不得至者，害之也。

現在戰場上備戰妥當，在等敵人來，作戰比較不費力，若對方已先佔有地利，我軍在趕往戰場則比較費力。所以善戰者往往採取主動引的前來，而不輕易被動就敵，為敵人所支配。若使敵人竟入我預定作戰區域，乃是敵人認為對他們有利，若不欲敵人前來，則要造成一種令敵人覺得有害的形式，而頓兵不前，這一切應都由我軍主動
在商業上能讓消費者主動上門也比沿街叫賣來的好，要吸引消費者通常會採用的有廣告/打折/...，等客人上門就要提供好品質的商品，才能留住客人，所以也需要了解ˇ客戶所喜愛的偏好與物品價位

故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。出其所不趨，趨其所不意。
行千里而不勞者，行於無人之地也。攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。

敵人戰備完成想以逸待勞時，因加以干擾使其疲於奔命；斷掉敵人糧食補給，使其飢餓，敵人休息時，設法讓其不能休息，在敵人必經之處或認為放心之處出奇不意的攻擊，將削弱敵人戰力
作戰時，在敵人未設防地可一路前進，"功"就要功敵未防守的區域，"守"則是要守住易被敵人攻佔之地，攻守俱佳，勝利可期
商業上的游擊戰，就是由於對手強大，所以只能在夾縫中找市場，找到後就要"守其所不功"來穩住市占，如果還用打帶跑戰術，消費者在得不到良好售後服務可能就不會再次消費

故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。微乎微乎！至于無形；神乎神乎！至于無聲，故能為敵之司命。
進而不可禦者，沖其虛也；退而不可追者，速而不可及也。

一個傑出的將領，在揮軍進攻時，譨使敵人不知如何防守，防不勝防。在防守方面，則虛實不露，讓敵人不知如何攻擊，這種無聲無息的攻防，微妙的神乎其技，所以能操控敵人生死
進攻時，出奇不意，攻其不備，敵人難以抵擋，乃是打擊到敵人處處。退卻時，則行動迅速，使敵人無法追擊。如此攻守俱佳，敵人只有望風披靡。
在商業上先了解消費需求與喜好，在其他企業尚未投入時，趁虛而攻。在商品轉換過程中能屢屢給消費者驚喜，有推出新產品應市，循環週期，企業哲可不停成長
但已成夕陽的商品如已無法獲利則應迅速切斷，以免造成更嚴重的損害。

故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。

敵人雖有高壘深溝的防守，但仍不得不出兵與我作戰，其原因乃是我所攻擊的目標對其很重要，如:水源...，逼其菲德遷來救援不可。我不想作戰，雖驛站個地點，也不設防，敵人卻不敢來攻，乃是怕陷入我詭計之中
在商業上有些大公司為了商譽而生產某些對手已產生的商品，原因是證明自己也可以做得出來，不是生產不出來，類似技術宣示。
有的大企業會放出消息來說明該公司以往哪個方面進行研發，但事實上只是空包彈，藉此來影響其他公司的決策方向

故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我衆而敵寡。能以衆擊寡者，則吾之所與戰者，約矣。吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多，敵所備者多，則吾之所與戰者寡矣。

使敵人暴露行動，而我方隱匿至無形，如此我軍就可集中力量。反觀敵方為了防備，可能將力量分散十處，我十敵一，則我方比對方強大十倍，此時我君如以眾擊寡，則可勝券在握
如我欲進擊之地，敵人不知，所以必須分兵防備，這樣與我交鋒不對就較少，我易掌握勝機
在商業上對手有形(已在市場上)，而我方無形(還未進入或小市場)，則須慢慢地提高服務品質或是投入到新的領域，等到是戰越來越好，對方再追就來不及了

故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；衆者，使人備己者也。
故知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰；不知戰之地，不知戰之日，則左不能救右，右不能救左，前不能救後，後不能救前，而況遠者數十里，近者數里乎！

兵立的部屬，如再強防備，則後面的兵力就少了；備後則前少；備左少右；備右少左；到處都準備，則兵立轉為弱勢，反而使敵軍佔了優勢
能預知何地何時作戰對己有利，則雖在千里之外也可前往作戰，若不知何時何地作戰，左右前後都因路遠無法救援，當然會戰敗。
在商業上也就之資金的調度，如果每個東西都要研發，哪可能最後都得不到或被對手搶先研發上市，又或是資金全給研發忽略其他像是行銷...，可能再好的商品無人買單，所以要控制好金額都控管

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益於勝敗哉！故曰：勝可擅也。敵雖衆，可使無鬪。
故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。

孫子像吳王進言:越人雖多，也不見的會打勝仗，只要明瞭敵情，主動掌握勝跡，還是可以擊敗越國，如何主動觀察敵情，之敵人虛實?

1.研判敵人可能採取的行動，推斷得失
2.用搜索等方法與敵接觸，觀察敵人的動靜情況
3.偵察地形，明瞭那些地顛較有利或不利於我
4.用少數兵力與敵接觸，試探敵軍強弱之處

在商業上，就是為市場調查，包過的項目很廣，像是消費者西藥與潛在需要，產品與服務分析，競爭對手的狀況，銷售欸用語途徑，商標，價格...等之調查。
最後需要有系統的記錄、分析，研判，作為企業規劃的參考

故形兵之極，至於無形。無形，則深間不能窺，智者不能謀。因形而措勝於衆，衆不能知。人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形於無窮。

良將用兵，千變萬化，沒有一定形式，即便是深藏其內的間諜，也無法窺得虛實，敵方有智慧的將領，易無法了解謀略。此乃良將適應敵情，玲機而使用的各種應變戰術，因此眾人無法得知。
一般人只知道良將用了某方法打勝仗，卻無法預知他的戰法，因為戰場情況瞬息萬變，要使敵情不同機伶採不同戰法，所以打勝仗的方法每次不同。
在商業上，有些企業家也會經常出人意料之外的決策，像是押寶在沒什麼人看好的地方，最後證明是對的

夫兵形象水，水之行，避高而趨下；兵之勝，避實而擊虛。水因地而制行，兵因敵而制勝。故兵無成勢，無恒形，能因敵變化而取勝者，謂之神。故五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生。

兵力的形勢和水的特性類似，水是由上往下流，兵勢亦要避開堅實而攻擊虛處，水順地形而流，用兵也可因敵情而有不同戰法
俗語:用兵如神，指良將能依敵軍變化，採取出神入化的戰法而戰勝敵人，所以用兵也像五行一樣，相生相剋。如四季變化，猶如日月的運行變幻無窮，才能獲勝
在商業上也一樣，市場並無常態，所以經營者也需要依市場變化而靈機應變，下最佳的決策

軍爭第七

孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚衆，交和而舍，莫難於軍爭。軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者也。

國家元首任命將領，遭擊部隊紮營，準備作戰，待兩軍交鋒時，就要苦心備戰才能打勝仗。
兩軍爭戰時，有時要把於迴路當作直路，危險區域或天候當作是有利於作戰的條件，這些都不是簡單的事。比如我軍要迂迴攻擊，則要以小利誘敵，如正面牽制敵人，後面就要派軍迂迴掩至敵營秤敵不備時猛攻，才能獲得戰果
在商業上猶如廣告，經常以迂迴的方法達到果告效果，有向是很多企業已贊助或是辦活動的方式來打廣告
談判上也可用迂迴戰術來達到效果

故軍爭為利，軍爭為危。舉軍而爭利，則不及；委軍而爭利，則輜重捐。是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三軍將，勁者先，疲者後，其法十一而至；五十里而爭利，則蹶上軍將，其法半至；三十里而爭利，則三分之二至。

兩軍相爭，在利害關係上要慎加衡量。如全部軍隊投入戰場"爭利"則行動遲緩，若要以警虛待檢亦裝備的"輕軍"前往，則可能要丟到部分較重的裝備，兩者有得有失
輕軍日夜停強行軍，開往百里外的戰場，則可能只有十分之一體格較健壯的軍事達到戰場，此時戰力微弱，上中下三軍的將領會被擒。若開往五十里外作戰，則僅有一半的軍事到戰場，擔任前敵指揮官的上將領將會陷入苦戰，到三十里外，則有三分之二的軍事達到參加作戰，所以說沒有擊虛，要避免遠征作戰
在商業上"百里而爭利"就是要到遠地或異地展開跨國跨境事業，這種"長線"經營若無把握，要多考慮。

是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。故不知諸侯之謀者，不能豫交；不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利。

軍隊作戰時，若無輜重如兵器、車輛、衣服等，無糧食，或者無庫存藏品等後勤補給，則易敗亡。平時不知諸侯意圖，不要預先結交以免戰時遭其倒戈。進軍時，不知山林、沼澤、險阻等地形狀況，則難以行軍，而不用當地人當嚮導，則不能得地利之助而獲勝
簡單說就是作戰時要重視補給、外交、地形等，以爭取勝利
在商業上企業的後勤支援很重要，在國外據點也是

故兵以詐立，以利動，以分合為變者也。故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。掠鄉分衆，廓地分利，懸權而動。先知迂直之計者勝，此軍爭之法也。

用兵是個詐術，要捕捉有利我之時機，適應戰局將兵力分分合合，已在做戰時應變。良將用兵，快如疾風，慢如林木，侵城如烈火，守地要如泰山不動，隱藏兵力仿佛向陰雲蔽天，出動攻擊敵人要猛烈如雷擊。進入敵過，要徵集財貨亮時分配兵眾，土地分享有功將領，至於未來動向，則要如懸錘一樣，權衡輕重再進行
在商業上要可以安靜的研發，並且保密到家，產品研發完成則要疾如風的大力行銷，在市場上造成雷霆之勢。對於前往異地或異國拓展事業的幹部，要給予豐厚獎勵，到一段時間後要權衡未來發展的趨勢，調整經營策略，如發現不太好，則要果斷結束，以免損耗過大

《軍政》曰：「言不相聞，故為金鼓；視不相見，故為旌旗。」夫金鼓旌旗者，所以一民之耳目也。民既專一，則勇者不得獨進，怯者不得獨退，此用衆之法也。故夜戰多金鼓，晝戰多旌旗，所以變人之耳目也。
三軍可奪氣，將軍可奪心。

軍政書:指揮大部隊作戰，因聲音遠處聽不見，故用鍾鼓為信號；勢力無法廣及，故用旗幟作為指揮工具，以方便指揮部隊
兵眾專心一致，聽從指揮，則不管勇敢或怯懦者都不可自由進退，以發揮統合戰力。通常夜間作戰用火炬與鼓聲，白天則用旗幟，其除了可以有效指揮外，也可以迷惑敵人，像是夜晚不進軍卻猛擊鼓，讓敵人誤判。
在商業上則如公司有很多管理風格，像是極權式管理，分權式管理，現在還有所謂的扁平式管理都是公司制度的一種，不管哪種制度，只要符合當時的人或企業內部文化就是好的模式，只要能溝通順暢

是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也；以治待亂，以靜待嘩，此治心者也；以近待遠，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也；無邀正正之旗，無擊堂堂之陣，此治變者也。

軍隊的精神，通常在拂曉時有銳氣，中午後漸惰倦，黃昏後則暮氣沉沉，善用兵的指揮官避開銳力，攻擊懶惰的打擊敵人，此乃如何運用軍隊士氣的作法。
我方有條不紊，待擊敵人紛擾，以我方靜穆穩固，待擊敵方喧嘩不安，這是治理軍心的做法
我方固守基地，以迎擊遠方來的狄；養精蓄銳，待擊以疲勞不甘的敵人，我方溫飽，待擊處飢餓狀態的敵人，此即儲備戰力的方法
避免與旗幟整齊，部隊嚴正的敵人衝突，也不可攻擊強大陣式的敵人，這是制止或變的方法。
治氣、治心、治變成公，軍隊就容易打勝仗
在商業上

治氣-妥善安排工作時間，講求工作方法以發揮效率
治心-重視勞資關係，避免員工鬧情緒，以維持安定竟娶的氣息
治力-重視員工安全與衛生，給員工妥善的福利，使他們有旺盛的精力工作
治變-重視企業紀律，發揮整體力量，防止競爭對手趁虛而入

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿從，銳卒勿攻，餌兵勿食，歸師勿遏，圍師必闕，窮寇勿迫，此用兵之法也。

兩軍相爭，避免七種狀況

不要仰攻居高地之敵
不要迎擊有背山高地往下衝的敵人
不可以追擊偽裝退卻的敵人
對氣勢旺盛，戰志高昂的敵人，不可正面衝突
遇有殘弱的士兵，要慎防是否為餌，不可動敵人之計
即將歸國的敵軍，要避免中途截擊，以免必死奮戰
包圍敵軍，留給他們可以逃亡的活路，否則四面包圍，敵人會狗急跳牆

在商業上

已有相當規模的企業，因避免競爭
對於夾龐大資金與後援的企業來犯，最好暫避其鋒，不要迎擊
競爭對手突然示弱，要慎防是否有別種計策
已有強勁行銷，產品也具市場潛力，如正面與其搶爭市場，可能會"以卵擊石"
企業謀略中，常常會出現"以退為進"的策略，這時就要善加觀察是真是假
"歸師勿遏"，"圍師必闕"，"窮寇莫迫"適用兵時要避開者，對於非惡性倒閉的，我們不可以打落水狗

九變第八

孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚眾。圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。故將通於九變之利者，知用兵矣；

國軍任命將領，統領兵眾前往作戰，對於戰場的"九變"要能通權達變，方可打勝仗
這九變就是:1.不宿潮濕之地 2.與位於要地的中立國友善 3.不停留在交通不便，給養困難之地 4.如處於被敵圍困之地要圖謀出險 5.陷於難以生還的死地，則要奮戰求生 6.行軍時應選對自己有利之路，不一定要走大道 7.對於整體戰局無關輕重的敵軍，不一定要攻擊 8.有些沒有必要爭奪的城池或地區，也不用去攻佔 9.除非國家戰略有變，戰術方面事宜，不一定聽命於國軍。能在這九變中，應戰場情勢，選有利的決策，那就算會帶兵了
在商業上

圮地無舍-較偏遠或無市場潛力之地，並不見的要設企業分支機構
衢地合交-對於非競爭對手的企業，或是同工業區的其他工廠，竟可能維持友善
絕地無留-如經一年或兩年的市場開發，成果並不彰顯，則最好停止開發
圍地則謀，死地則戰-企業經銷網路，已遭對手封住，則要設法再找別的經銷管道突圍，以謀取企業生機
途有所不由-如外銷途徑很多，並無一定要選擇跟大家一樣的途徑，也可考慮別的地區
軍有所不擊-有時在開發產品不一定要面面俱到，合作會是個好方法或是讓人家作，自己不投入競爭，像是蘋果早期都自己來做零件，所以成本高，且還要與其他同樣類型的公司競爭，後來就與之合作
城有所不攻-行銷上，市場區隔很重要，比如以年輕人為主的產絣，要以年輕化為主題，但就不一定要爭取老年人的市場
地有所不爭-某些地區雖然也有市場，但整體評估，效益不高，在經營上最好放棄這些市場
君命有所不受-企業上一個公司的政策是穩定的，但執行上可以給各部門主管權限，以方便各主管可以隨機應變

將不通於九變之利，雖知地形，不能得地之利矣；治兵不知九變之術，雖知地利，不能得人之用矣。

有些將領雖熟知地形，卻不通曉"九變"，並適切的運用，就不能在地形運用上得到便利。用兵作戰時，雖之地形，也之地利，但卻不通九變之運用，同樣的也難以發揮領導統御的功能
在商業上也就是在學院裡出來的人，如果不能學以致用，而只會背誦條文，那也是沒有用的，知其然而不知其所以然，市場上是沒有完全一樣的商業模式，市場是千變萬化的，所以都要靈機應變

是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。

作戰時，能在利害關係上權衡，將使戰局有利於我。會作戰的良將，就是在有害的情況下，亦可"害中取其利"，同樣也能"利中取其害"，以避開危害的情況
所以要使諸侯成浮於我，應給予有害的狀況；若要使諸侯勞累不堪，可以製造事件使其混亂；爭取諸侯歸附於我，則要以利誘引，使其歸順
在商業上-"害中取利"較適於應用已陷入危機的企業。"利中取害"則適用於經營不錯的企業。在激烈的企業競爭中敗陣，就得坦承並撿到失敗的原因，從"害"中尋找對自己有利的發展。若經營狀態倆好，也要戒慎警惕，找出可能有害的因素，加以改進。

故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

不要僥倖以為敵人不會來襲，要自己多加準備以待知；不要以為敵人˙不來功而不準備，要靠我有堅實兵力，讓敵人無法功我
在商業上也就是也就是長青企業，能在商場上立足，誠非易事，故須小心經營。因為隨時都可能有新的競爭者加入，國內沒有，國外可能有，要以"備戰"的心態去迎接挑戰，也需時創新，這樣才能經常領先敵人，保持勝利的果實

故將有五危︰必死，可殺也﹔必生，可虜也﹔忿速，可侮也﹔廉潔，可辱也﹔愛民，可煩也。凡此五者，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。

為將者須戒除五種性格(五危)

抱必死決心，但卻有勇無謀，易遭敵設計殺害
貪生怕死，無勇氣與冒險精神，易被敵人俘虜
容易衝動，性格浮躁者，易被敵人故意激忿，而輕舉妄動
喜愛廉潔之名，沽名釣譽，易被敵人以謠言等手段羞辱，乘心浮氣躁時進擊
愛護部屬百姓是美德，但過分溺愛，反不易採果斷行動，易為敵人用手段勞煩，而乘機攻擊

以上五種危害性格若不改進，則可能造成軍隊敗亡
在商業上的五危

動不動就孤注一擲，不考慮後果，企業會陷入危機
怕事，什麼都不敢作，結果"先機"被商業對手給奪走
企業經營者，心浮氣躁，易憑一時之興，從事沒把握的投資
太過重視"名"，企業經營者往往為了名，過分"四海"，交際費，廣告費太高，又或是不務正業上媒體作秀，而造成經營危機。或為虛名所累，顧此失彼，憂左慮右，而失卻行動或獲利的時機
對員工福利關注是企業家應有的責任，但要適可而止。如太過於"寵"，反而會使員工成為驕兵，或是懶散，反而難以管理，不但企業資可用資金減少，企業發展也會受影響

行軍第九

孫子曰：凡處軍相敵，絕山依谷，視生處高，戰隆無登，此處山之軍也。絕水必遠水，客絕水而來，勿迎之于水內，令半渡而擊之，利；欲戰者，無附于水而迎客，視生處高，無迎水流，此處水上之軍也。

進入山地作戰，宜沿河谷前進。在軍力部屬方面，要佔領視野良好、可進可退之高地，如果敵軍已先站高地，則不可以仰攻，此為"山地戰"的要領
與敵人進行"河川戰"時要注意，我軍渡河後要迅速離開河川。若敵軍渡河來攻，不可迎擊水中，要敵軍一半上岸、一半在水中時才為最佳攻即時機
"河川戰"我方兵力不宜部署河邊，而應於後方較高處置兵被戰。一旦敵軍來襲，則可自高處衝下來，一舉滅敵。至於我軍渡河攻敵，則宜盡量選擇上游水淺之處前進，避免走下游段，因下游水勢大，渡河會不利
商業上即選擇商場據點，要選交通便利、人潮洶湧、視野良好之處，這樣才能是升高處，讓顧客一眼就看到賣點，而上門消費。
客絕水而來，勿迎之于水內-如某新產品油競爭對手先推出，如不詳細研究，匆匆推出相似產品迎戰，可能會遇到失敗。不如分析好對方產品的優缺點，再研發出更好的產品上市
無迎水流-則對方產品已很優秀，也在市場上造成聲勢，若是無更好產品，則不要經率跟進，不如集中精力開發新種產品為宜

絕斥澤，惟亟去無留，若交軍於斥澤之中，必依水草，而背衆樹，此處斥澤之軍也。平陸處易，而右背高，前死後生，此處平陸之軍也。凡此四軍之利，黃帝之所以勝四帝也。
凡軍好高而惡下，貴陽而賤陰，養生而處實，軍無百疾，是謂必勝。

軍隊在沼澤地作戰是很艱苦的，因此要避免陷入沼澤之地，若不得已在沼澤之地作戰，則要占有水草之地，以利人馬飲食，也要以森林為被，形成有利據點
若進行"平原戰"，則要佔領交通便利的地方，在右翼的高處部屬兵力。陣地的選擇上要選可前控斷崖、河谷的死地，以居高臨下；陣地的後方則要有利於退卻的生地，如此可迎擊敵人，也為自己留退路。這四種戰法很早就被沖分運用，掌握四種戰法的要訣，軍隊避開低窪溼地而駐紮在高爽之處，軍事身強力壯，戰力旺盛，自可打勝仗
商業上沼澤戰即苦戰，就像是價格戰或世代多同業廠商(蛋塔效應)，在雙方都有限的市場上爭奪，即使最後搶到市場，利潤還是很薄。有時殺到成本都不夠了，更不用品質，最後倒閉的廠商一堆，所以在困境的市場，最好及早脫身
正常的商業競爭就是"平地戰"，在都市裡的好地點開餐館(店面是自己的而非租)，只要食物好，又佔地利，生意會比較佳。萬一遇到狀況也可改做別的生意(退路)，或是頂讓給別人經營，這楊才是進可攻，退可守
軍無百疾-疾要注意員工健康，強化環境衛生，員工身體好，精神佳，企業也比較有活力，工作效率也會比較好

丘陵堤防，必處其陽，而右背之，此兵之利，地之助也。上雨，水沫至，欲涉者，待其定也。
凡地有絕澗，遇天井、天牢、天羅、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾遠之，敵近之；吾迎之，敵背之。軍旁有險阻、潢井、葭葦、林木、蘙薈者，必謹覆索之，此伏奸之所處也。

軍隊宿營時，要選向陽的一邊作為右背，以維護士兵健康。渡河時，若見河水有泡沫，則可能上游下雨，此時最好等水勢穩定後再渡河
大凡在地形上有絕壁斷崖、中陷凹地、山林圍繞如牢房，荊棘重生如羅網，泥濘不開疾道路狹窄的地方，則屬於危險區域，要迅速離去。若我軍遠離，敵軍為為追擊我可能進入此危險區域，這時我軍就可以迎戰，使敵無法脫身
在我軍行軍時，若路旁有險阻、沼地、蘆薈、森林、野草地帶，要謹慎地反覆搜索，以防敵軍的伏兵，藉機攻擊我軍
商業上猶如工廠/營業場所管理，要光線明亮，環境清潔，使員工有良好的工作環境，也可博得顧客喜愛，對企業形象行銷跟員工健康都有幫助
像是如果遇到天災或事故，像是道路整修或是流感爆發，此時可以整修店面或是做一些平時要抽空做事項，如員工身體健康檢查...之類的

敵近而靜者，恃其險也；遠而挑戰者，欲人之進也；其所居易者，利也；衆樹動者，來也；衆草多障者，疑也；鳥起者，伏也；獸駭者，覆也；塵高而銳者，車來也；卑而廣者，徒來也；散而條達者，樵采也；少而往來者，營軍也；辭卑而益備者，進也；辭強而進驅者，退也；輕車先出，居其側者，陣也；無約而請和者，謀也；

作戰時如何觀察敵情:

敵人戰法-兩軍迫近，但敵營卻沉靜不動，可能敵已佔領地形險要之處。兩軍距離很遠，敵軍就開始挑戰，其目的可能引誘我前去。如敵人故意不佔險要之地，而在平地挑戰，可能也是引誘之際
樹木-矮小的樹木動搖，則是敵人竟功的徵候。如樹林中結草做偽裝工事，其目的乃是令我軍起疑
鳥獸-鳥兒突然飛起，下面可能有伏兵。野獸奔逃，可能有突擊部隊
塵埃-塵埃高飛，則可能有戰車部隊前來；塵埃低昂且面積廣，則可能有步兵來；塵埃分散各地，則可能炊事在準備膳食；若少見塵埃，則可能是部隊以紮營
使者-敵軍派來使者，說話謙虛，但觀察敵軍人加強備戰，則可能有進攻企圖，要加強防範。若延遲傲慢，一直說要進攻者，則可能是退卻。沒有提出交換條件的和談者，可能是敵人的詭計

商業上，很多都是經驗上的累積，商場上可以看的是產品、服務、經銷制度、財務狀況、管理和廣告，人員流動率也是可以參照的，像有的時候下游廠營運順利，則比較不會挑剔我方材料，如果營運出問題，可能會對我方產品吹毛求疵
而使者方面，就像是商業談判，觀察代表的一方一型，來預判對手的決策或是底價，在過程中都要謹慎處理合約，特別詳細的審閱每一個條款，特別是有"陷阱"的項目或文字。千萬不要在輕率地下決定，如在酒席上簽約或是口頭約定

奔走而陳兵者，期也；半進半退者，誘也；杖而立者，饑也；汲而先飲者，渴也；見利而不進者，勞也；鳥集者，虛也；夜呼者，恐也；軍擾者，將不重也；旌旗動者，亂也；吏怒者，倦也；粟馬肉食，軍無懸缻，而不返其舍者，窮寇也；

作戰時如何觀察敵情:

敵人陣勢-有輕型戰車出入敵主力部隊的兩側，則敵方可能在擺陣勢備戰，如他們的人員車輛奔走不停，則可能準備交佔了；若提軍一半前進一半後退，則不可貿然進擊以防備誘
敵軍體力-敵人倚仗而立，可能使飢餓；搶著喝涉來的水，可能是口渴了；有取勝機會卻不進兵，可能已相當疲勞了，無力進擊
敵營態勢-鳥在敵營上空盤旋，可預判敵軍已散去，敵兵夜中高叫，乃是因恐懼而做惡夢；軍中混亂，則表示將領威嚴不足；旗幟在搖擺晃動，則由於隊伍混亂；軍使頻頻怒罵部下，可能士兵以極疲勞，士氣不振
敵軍糧食補給-如見敵軍殺馬而食其肉，是糧食不足；把煮飯菜的鍋子高懸樹枝，士兵且臥於野外者，可能要與我決死戰，我軍因慎防之

商業上一間公司要進行投資或設廠或是成立連鎖店/據點，也可以觀察的出來。像是會有人員或市調公司到某據點調查狀況，或是與政府多是互動，廣告開始出現，也可觀察是否有開始買地或是租地的消息
而經營不善也可看的出來，例如:大量借貸，員工離職率高，公司負責人愁眉不展，支票退票，財報出不來或是財報會計師不屬名或...和上面說的對我方產品挑剔程度.等。都要小心，如是合作廠商，要小心是否被倒債或是連帶損失

諄諄翕翕，徐與人言者，失衆也；數賞者，窘也；數罰者，困也；先暴而後畏其衆者，不精之至也；

要判斷敵軍領導統御的狀況，可從下列得知

軍官和屬下說話，神態緩慢而且反覆囉嗦、神情不安，則可能以失掉不屬的心
對部屬無故連續給賞數次，可能不屬以不聽令，且欲離去，故藉給賞懷柔；此外，如無故連續處罰部屬數次，則可能軍紀已廢弛
無故"連賞"或"連罰"都是領導發生問題，其主要原因可能是軍官帶部屬暴虐苛薄，軍心已離，此軍官反而畏懼部屬，故採取將就部屬的行為

到一個公司，看幹部與職員間的往來態度可以知道公司經營狀況。如公司氣氛，成員間的談吐...，董事會是否健康，或是互相告來告去，都可以探知一二，簡單說就是落葉知秋

來委謝者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必謹察之。

敵軍遣使帶禮物像我軍道謝，此乃敵勢已弱，想藉機休息，已圖將來再舉事；如敵軍氣勢洶洶的想與我決戰，卻久不出兵，又不離去，這可能敵軍已另有陰謀，要謹慎觀察
商業上，對手突然向我方示好或挑戰，都需注意是否有什麼企圖，要多留心。有的時候小公司會為了屌站大企業，並緊咬不放，大企業可要注意不一定要強硬對付，避免只提高對方的知名度，種對方的計。比較好的手段是"四兩撥千金"，設法找出對手弱點，或巧妙的揭穿陰謀，讓對方知難而退
商業上有同行計是敵人也是朋友的話，已產品上是互相競爭，但大環境或行業上有危機時就會需要攜手合作，也就是所謂的"把餅做大"

故兵非貴益多也，惟無武進，足以併力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒於人。

軍力強弱，必非已數量多寡來決定，主要看軍隊是否精實。訓練不夠，再多的兵力也不過是烏合之眾。只要兵力部屬得宜，充分掌握敵情，集中優勢兵力攻擊敵人，將可獲勝。此外，我們也不可以任意輕敵，以免遭到失敗
商業上，也就是做好員工訓練，精實的訓練，給予員工一定程度的置置權，都可以提申服務品質跟效率

卒未親附而罰之，則不服，不服則難用也。卒已親附而罰不行，則不可用也。故合之以文，齊之以武，是謂必取。

帶兵未讓部屬信服，也未施恩於部屬，就遽以重罰，士兵將會不服從，如此則難用來作戰
士兵以信服於將帥，但將帥過於仁慈，應罰不罰，則士兵過於驕縱，也不可用之戰場
一個卓越的將領對部下待以仁慈，以威嚴與紀律整頓軍紀，"愛的教育、鐵的紀律"，則部隊將可打勝仗
商業上，帶兵帶心，企業經營者也要讓員工誠服，如此員工才會為企業效命，這樣企業再有困難時，也能攜手共度難關
如果對員工不關心造故，也忽視他們的福利，只會嚴格管理，動不動就開除、罰薪、降級，如此將使員工極思離去。但如我太遷就部屬，明明公司經營以陷入困境，還發高額獎金，部屬也不一定會感激

令素行以教其民，則民服；令素不行以教其民，則民不服。令素行者，與衆相得也。

軍隊領導幹部以身作則，教導士卒，則士卒會心悅誠服，用之作戰，眾志成城，則能發揮戰力。領導者本身不正，光要求士卒做來做去，士卒不心服，如此用之作戰，則可能失敗
商業上，企業領導者與幹部本身致力於企業的發展而盡心盡力，員工看在眼裡，自然能效法而起

地形第十

孫子曰：凡地形有通者、有掛者、有支者、有隘者、有險者、有遠者。
我可以往，彼可以來，曰通。通形者，先居高陽，利糧道，以戰則利。
可以往，難以返，曰掛。掛形者，敵無備，出而勝之；敵若有備，出而不勝，難以返，不利。
我出而不利，彼出而不利，曰支。支形者，敵雖利我，我無出也，引而去之，令敵半出而擊之，利。

戰地的地形，一般來說有六種；

"通"的地形為敵我皆可來往者，如平原地。處於這種地形，我軍要先佔領高地，且便於糧食補給之地，以利作戰
"挂"的地形為可以前往，但難以返回，如後高前低之地。這種地形，敵人落如防備，則可獲勝，敵人若有防備，則難取勝，又難退卻
"支"的地形為敵我出擊都不利者，如沼澤地。這種地形，敵人雖有弱卒出現，也不可以出戰，甚至還要假裝退卻，引敵出兵，等其出兵一半時，再猛攻敵軍

商業上就像是開店做生意，要選好的地段，或是謹慎選擇研發產品所要投入的市場

"通"好比交通繁忙之地，，例如三角地帶
"挂"好比投資巨金再新的地點開連鎖店，生意好固然不錯，但經營發生困難，要結束營業，當初所投入的金額就泡湯了
"支"的地點應屬於偏遠地區的賣場，除非有特別需要，不然很難經營得下去

隘形者，我先居之，必盈之以待敵。若敵先居之，盈而勿從，不盈而從之。險形者，我先居之，必居高陽以待敵；若敵先居之，引而去之，勿從也。遠形者，勢均，難以挑戰，戰而不利。凡此六者，地之道也，將之至任，不可不察也。

續上面

"隘"的地形為隘路出口，如我先佔此地，則要守住隘口，待敵來功；弱敵人先佔，且整兵備戰，則不可攻擊，但如果敵兵不多則可攻擊
"險"的地形為高地險阻之處，再這種地形做佔，我軍若先佔據，則要在高處等地人來攻，若敵軍先佔，則我軍不可正面攻擊，最好撤軍伺機而動
"遠"的地形為兩軍距離遙遠，難以挑戰，誰先發動戰爭可能會居不利之地位。不過也要看武器限制

以上六種地形在戰爭中的運用，為將者要熟知，才能在作戰時獲得勝利的契機
商業上

"隘"能因人潮來往而佾於門市生意，像是交通樞紐附近
"險"像是高風險的投資，像是高科技產業，通常先進入者加上先研發出產品者，通常佔有廣大市占
"遠"例如北部方品要賣南部的客人是比較困難的，雖然現在網路發達，還須注意通路上的問題，所以銷行銷什麼商品，要訂立明確目標，不可盲目

故兵有走者、有弛者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者，非天之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走；卒强吏弱，曰弛；吏强卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩；將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂；將不能料敵，以少合衆，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也，將之至任，不可不察也。

一般來說，造成兵敗的原因有六種

"走"-兩軍勢均力敵，但為將者卻以十分之一兵力攻擊敵人，則兵是易敗走
"弛"-士兵驍勇善戰，軍官卻弱懦，則軍紀廢弛而敗
"陷"-軍官剛勇奮戰，士兵卻胃縮，則軍隊好比投入陷阱一樣，難以做戰
"崩"-大將無能，也不知小將才能，小將不服，遇戰事則小將各自為戰，不聽號令，造成軍隊崩潰而敗
"亂"-主將懦弱不嚴，教導無方，軍官與士兵無所適從，易但作戰，陣勢混亂而敗
"北"-主將不明敵情，以少擊眾，以弱擊強，無法排出強勁的先鋒部隊，以至我軍見敵人望風而逃，以至"敗北"

軍隊作戰失敗，主將要負起最大責任，所以主將要隨時提高警覺
商業上同理，高階主管是最大的負責人，所以要非常注意

"走"與勢均力敵的對手搶市場，通常失敗的機會較大
"弛"、"陷"以企業來說不管幹部強員工弱，或反之，對企業來說都不好
"崩"-在幹部的選擇上要注意，能力弱的居高位可能使能力強的不服，但有時懂帶人或許沒問題
"亂"、"北"，企業經營者需要了解市場動態，採取必要的策略，如果不明市場動態，打糊塗仗，那企業就很難經營下去

夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險厄遠近，上將之道也。知此而用戰者必勝，不知此而用戰者必敗。故戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。是故進不求名，退不避罪，唯民是保，而利合於主，國之寶也。

作戰時能充分利用地形之利弊，可協助用兵。站前主降落之敵人需時、地形的顯耀與遠近狀況，則可掌握勝利之先機，否則易招致失敗
主將若是判定戰場狀況可獲勝，雖國君說不戰，但還是開戰。國君說要戰，但主將判定戰況不利，則不開戰。進軍不求名，退軍不畏罪，一切以國家與人名為眾的將領，是國家之寶。
商業上，一個企業通常董事會擁有所有權，而出任總經理的掌管經營權。所以如果總經理熱為董事會要求生產的東西無市場，則總經理應要據理力爭，維護公司利益，若董事會硬要執行，總經理可以選擇離職或調職。
另外原則上董事會不可插手底層人事的安排或是獎懲，不然公司會失去掌控，大家都越級處理，那總經理就無法得到裁量權跟經營權，這樣總經理有跟沒有適一樣的

視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。

將領把士兵當作愛子，則士兵會與主將共赴險境，生死與共。倘若僅溺愛士兵，竟不能命令之，軍紀散漫又不整頓，如此會使士兵驕縱，用之作戰，將會戰敗
曬商業上，勞資長期處於對立狀態，則企業發展會受到影響。但如果過分寵愛員工，那員工會過度膨脹，爾後會沒有福利就不做事的狀況，由或者以前的紅人文化，使公司內部分化且有派系產生，都會影響公司士氣跟營運，所以賞罰分明，凡事適可而止

知吾卒之可以擊，而不知敵之不可擊，勝之半也；知敵之可擊，而不知吾卒之不可以擊，勝之半也；知敵之可擊，知吾卒之可以擊，而不知地形之不可以戰，勝之半也。故知兵者，動而不迷，舉而不窮。故曰：知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全。

為將者，知悉我軍戰力，卻不知敵軍是否有戰力；知道敵軍的戰力，卻不知道我軍是否有攻擊能力；或者明瞭敵我雙發戰力，卻不了解地形不利我軍。這三種情況的勝算，只達到一半的勝利
一個知道如何用兵的將領，能明快地採取作戰行動而不迷惑，各種應付戰況的措施，都能妥善處理布置困擾，且能層出不窮的使出"招式"，對付敵人
所以知己知彼，可掌握勝利的契機，若能知天知地，則可以獲得全勝
商業上，知己知彼將會對事業的經營有莫大助益。要培養能力就需要多費心觀察與分析。但如果能知天知地就更好了，知天就像是了解大環境的需求，知地就好像了解該市場的需求

九地第十一

孫子曰：凡用兵之法，有散地，有輕地，有爭地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有圍地，有死地。諸侯自戰其地者，為散地；入人之地而不深者，為輕地；我得則利，彼得亦利者，為爭地；我可以往，彼可以來者，為交地；諸侯之地三屬，先至而得天下之衆者，為衢地；入人之地深，背城邑多者，為重地；山林、險阻、沮澤，凡難行之道者，為圮地；所由入者隘，所從歸者迂，彼寡可以擊吾之衆者，為圍地；疾戰則存，不疾戰則亡者，為死地。

跟作戰有關的地形有九種

散地-為在本國領土內作戰
輕地-為進入敵國作戰，但尚未深入者
爭地-為兵家必爭之地，誰先得到就對誰有利之地
交地-為敵我都可來往之地
衢地-為介於敵我等三個鄰國之間的國家，誰先爭得其支持，則對誰有利
重地-深入敵境，也經過許多敵城，難以返國之地
圮地-為深山密玲、險阻、沼澤等難行之地
圍地-為進口狹窄，難以脫身之地，敵用少數兵力就可為住我軍，像是口袋地形
死地-為若能迅速突破敵線則可生存，否則就得敗亡之地

商業上可來推估商戰中的狀況或是企業機構或廠房的地點選擇

散地-則為外國產品逕入本國市場
輕地-出口產品，在國外行銷
爭地-為兵家必爭之地，像是大市場、交通樞紐或是勞資便宜處，是全世界重要
交地-各國企業都可自由競爭的市場
衢地-就是在爭取市場時，有多公司已有基礎下，來合作，像是關鍵零組件，要國外運可以，但取代性高，所以本地買比較划算，其他同類廠商要近來也會需要該零件，所以先得到貨先贏，或項事實絣商要打進他國通入，或許會跟該國已有的廠商談合作
重地-將大量的資金投入某個國家，但由於該政府外為管制或其他，而造成公司資金或獲利拿不出來無法再利用或是只能再投入該國家，在該政權不穩定時，就有很高的風險
圮地-就像是在未開發或開發中國家做生意，有很多像是運輸道路或其他事項，很難迅速完成
圍地-像是外匯管制，如果該地政府實行管制令，使公司資金周轉不容易，就像口袋被人抓住
死地-就是紅海，市場已無多餘營利，如果不能與其他廠商競爭迅速突圍或是找到藍海市場，就可能面臨死亡

是故散地則無戰，輕地則無止，爭地則無攻，交地則無絕，衢地則合交，重地則掠，圮地則行，圍地則謀，死地則戰。

處製九地的應變措施為

散地-因作戰是本國為戰場，盡量不宜宣戰
輕地-因離鄉仍近，軍心未固，則應迅速往前推進
爭地-一旦落入敵人手中，不宜正面攻擊
交地-不必斷敵進路，因其交通發達，效果不佳，可待敵來再攻之
衢地-中立的衢地要與其友好，爭取支持
重地-深入重地，因補給困難，固要掠奪敵人糧食與資源
圮地-要快速離去
圍地-要衝出敵人的包圍
死地-謀求脫離險境

商業上

散地-應做好準備，由於是本地市場，優勢再我方，不用抗拒對方進入
輕地-距離較近國家或地區的市場
爭地-市場已被敵先佔據，除非有把握，則應先觀望一陣子，再來決定是否叫進入
交地-通常交通樞紐通常通路商要找到好的倉庫跟通路模式，而我方應先觀望，待敵發打攻擊時再想辦法攻入市場，像是所謂的免運費，這對公司本身是可七傷拳
衢地-與中立的協力廠商友好，以免穩地的貨源被其他競爭對手拿走
重地-要多重用當地人才與資源
圮地-快速離開該市場，發現投入資金或當地政府政策或其他問題，能提早離開就提早離開
圍地-衝出重圍
死地-尋求脫離的方法

所謂古之善用兵者，能使敵人前後不相及，衆寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊。合於利而動，不合於利而止。

良將作戰，能謀使前後敵軍無法救援，大小不對無法接應，長官與部屬因缺乏互信而不相救，上下作戰失去協調，兵力分散難以整合
能處有利局勢，我才發動戰爭，否則應靜觀其變，待有利時機再進擊
商業上，開連鎖店或是跨國服務，要注意通入上的穩定，這樣才能確實做好支援，以免造成店面無貨也來不及補貨的狀況，所以在擴展店面或開分店時，要注意自身規模跟成效，以免擴大太快而其他都吸更不上水準

敢問︰「敵衆整而將來，待之若何？」曰：「先奪其所愛，則聽矣。」故兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。

敵方挾優勢大軍前來，我方要先奪其最珍愛的東西，如刺殺敵主將，功其要地等，使敵軍心動搖。作戰要神速，以速戰出敵之不易，功敵疏於戒備之處，則易獲勝
商業上可以說是"消費者導向"，奪取消費者喜愛的商品，讓他們買所愛的東西

凡為客之道，深入則專，主人不克。掠于饒野，三軍足食。謹養而勿勞，併氣積力，運兵計謀，為不可測。投之無所往，死且不北。死焉不得，士人盡力。

軍隊深入敵境作戰，往往會專心奮戰，使敵方難以防禦
在敵境盡量掠奪敵人糧食，做到"因糧於敵"。並養精蓄銳，勿使軍隊過於勞累，這樣軍士氣才會旺盛。用兵時，則應乘敵不被攻擊，如此縱使將軍隊開往艱難之地作戰，兵士也會拚死力戰
國外開設分公司或據點，就要多要該國的資源，多用他們的人，這樣在當地做生意也比要容易，像吃美國生意的可以使用美國人當行銷或是總經理，然而在進行跨國企業時最好能"以廠養廠"，以免到時候資金或貨物流通出了問題

兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥。是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信。禁祥去疑，至死無所之。吾士無餘財，非惡貨也；無餘命，非惡壽也。令發之日，士卒坐者涕沾襟，偃臥者淚交頤。投之無所往者，則諸、劌之勇也。

兵士深入敵境，陷於重圍，死裡求生的慾念強，則不會恐懼，鬥志也會越堅固，能戰志昂揚的與敵人力鬥
此時為將者，不必刻意整頓軍容，不待三令五申，要求這個那個，士兵自知警惕，而能善盡職責，團結一致，此時只須禁止一些鬼神迷信的事，則士兵將拚死投入戰場
我軍士卒不蓄財貨，並非沒有財務慾望，不惜死戰，也不是不愛惜生命，其實均由於有效死、力戰的決心，而不顧及其他
既決心死戰，士兵們坐著淚沾襟，臥著則擇涕泗縱橫，以此悲憤之情投入戰場，個個將如以前殺吳王僚的勇士專諸，奮勇作戰
商業上一個團隊一是好的公司，員工都可以不令而行，知道自己該做什麼，碰到危機的時候，這精神會更明顯，才能真真的共體時艱，所以經營者平時就要做好員工訓練與管理，賞罰分明，帶人帶心

故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問︰「兵可使如率然乎？」曰︰「可。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟。遇風，其相救也，如左右手。」。是故方馬埋輪，未足恃也；齊勇如一，政之道也；剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。

會稽常山的蛇怪"率然"，攻擊牠頭部，尾巴會反擊；攻擊尾巴，頭會襲來；打其腹部，則頭尾一起夾擊，難以制服。善用兵者也可以像怪蛇一樣，個部隊間迅速互相支援
回答是：可以。那吳國人和越國人是互相仇視的，但當他們同船渡河而遇上大風時，他們相互救援，就如同人的左右手一樣。所以，想用縛住馬韁、深埋車輪這種顯示死戰決心的辦法來穩定部隊，是靠不住的。要使部隊能夠齊心協力奮勇作戰如同一人，關鍵在於部隊管理教育有方。要使強弱不同的士卒都能發揮作用，在於恰當地利用地形。所以善於用兵的人，能使全軍上下攜手團結如同一人，這是因為客觀形勢迫使部隊不得不這樣。
商業上就像是不同的部門，要能互相合作與支援，如果各做各的那就完全沒競爭力

將軍之事，靜以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之無知；易其事，革其謀，使人無識；易其居，迂其途，使人不得慮。
帥與之期，如登高而去其梯；帥與之深入諸侯之地，而發其機，焚舟破釜，若驅群羊。驅而往，驅而來，莫知所之。聚三軍之衆，投之於險，此謂將軍之事也。九地之變，屈伸之利，人情之理，不可不察也。

主持軍事行動，要做到考慮謀略沉著冷靜而幽深莫測，管理部隊公正嚴明而有條不紊。要能矇蔽士卒的視聽，使他們對於軍事行動毫無所知；變更作戰部署，改變原定計劃，使人無法識破真相；不時變換駐地，故意迂迴前進，使人無從推測意圖。
將帥向軍隊賦予作戰任務，要像使其登高而抽去梯子一樣。將帥率領士卒深入諸侯國土，要像弩機發出的箭一樣一往無前。對待士卒要能如驅趕羊群一樣，趕過去又趕過來，使他們不知道要到哪裡去。集結全軍，把他們置於險境，這就是統帥軍隊的要點。九種地形的應變處置，攻防進退的利害得失，全軍上下的心理狀態，這些都是作為將帥不能不認真研究和周密考察的。
商業上高階主管也需要有此特質，沉著冷進，處事公正，進行決策時，不會帶入個人情感，或憑自己喜怒來風險投入
有時為了公司機密或企劃，則須讓員工做好保密措施，或是分由多人分工，任人不知道他們在做什麼用途的東西

凡為客之道，深則專，淺則散。去國越境而師者，絕地也；四達者，衢地也；入深者，重地也；入淺者，輕地也；背固前隘者，圍地也；無所往者，死地也。是故散地，吾將一其志；輕地，吾將使之屬；爭地，吾將趨其後；交地，吾將謹其守；衢地，吾將固其結；重地，吾將繼其食；圮地，吾將進其途；圍地，吾將塞其闕；死地，吾將示之以不活。故兵之情：圍則禦，不得已則鬥，過則從。

在敵國境內作戰的規律是：深入敵境則軍心穩固，淺入敵境則軍心容易渙散。進入敵境進行作戰的稱為絕地；四通八達的地區叫做衢地；進入敵境縱深的地區叫做重地；進入敵境淺的地區叫做輕地；背有險阻前有隘路的地區叫圍地；無路可走的地區就是死地。
因此，

在散地，要統一軍隊意志；
在輕地，要使營陣緊密相連；
在爭地，要迅速出兵抄到敵人的後面；
在交地，就要謹慎防守；
在衢地，就要鞏固與列國的結盟；
入重地，就要保障軍糧供應；
在圮地，就必須迅速通過；陷入圍地，就要堵塞缺口；
到了死地，就要顯示死戰的決心。

所以，士卒的心理狀態是：陷入包圍就會竭力抵抗，形勢逼迫就會拚死戰鬥，身處絕境就會聽從指揮。
商業上，做決策切忌太顧慮，依但決定就要勇往直前，不看狀況做調整，不然一直怕出錯，那什麼事都做不好。
企業做好對九帝的分析，依不同地形做好計畫，來考量企業整體經營上的策略，像現在的國際化，自由化，標準化，到即時系統，透明化，聯網

是故不知諸侯之謀者，不能豫交；不知山林、險阻、沮澤之形者，不能行軍；不用鄉導者，不能得地利。四五者，不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大國，則其衆不得聚；威加於敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加於敵，則其城可拔，其國可隳。
施無法之賞，懸無政之令。犯三軍之衆，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。
投之亡地然後存，陷之死地然後生。夫衆陷於害，然後能為勝敗。故為兵之事，在於佯順敵之意，併敵一向，千里殺將，是謂巧能成事者也。

不瞭解諸侯列國的戰略意圖，就不要與之結交；不熟悉山林、險阻、沼澤等地形情況，就不能行軍；不使用嚮導，就無法得到地利。這些情況，如有一樣不瞭解，都不能成為稱王爭霸的軍隊。凡是王霸的軍隊，進攻大國，能使敵國的軍民來不及動員集中；兵威加在敵人頭上，能夠使敵方的盟國無法配合策應。因此，沒有必要去爭著同天下諸侯結交，也用不著在各諸侯國裡培植自己的勢力，只要施展自己的戰略意圖，把兵威施加在敵人頭上，就可以拔取敵人的城邑，摧毀敵人的國都。
施行超越慣例的獎賞，頒布不拘常規的號令，指揮全軍就如同使用一個人一樣。向部下佈置作戰任務，但不說明其中意圖。只告知利益而不指出危害。將士卒置於危地，才能轉危為安；使士卒陷於死地，才能起死回生。
軍隊深陷絕境，然後才能贏得勝利。所以，指導戰爭的關鍵，在於謹慎地觀察敵人的戰略意圖，集中兵力攻擊敵人一部，千里奔襲，斬殺敵將，這就是所謂巧妙用兵，實現克敵制勝的目的。
商業上，不要過於依賴別人，要自己有能力營運，以免樹倒猢猻散，所以要分散商下游廠商的供貨比例，以免有個廠商出問題，而造成無法生產的狀況
賞罰分明才能整頓紀律，激勵士氣，所以公司要有一套固定的獎懲制度，但通常賞罰不會直接扣或加月薪，除了犯法外(扣抵薪)，也會影響員工士氣，因為薪水動來動器，會造成員工不安，所以通常是扣在獎金(年終獎金)，然而獎懲制度的規則訂立也需考量，以免造成看的到吃不到或是動不動就扣，也會影響士氣。然而重罰通常只有降級、減薪、調職、辭退等方式，不過在閥的標準上，要以不道德事件，工作不利、犯錯為主，不可以憑企業經營者或高階主管喜怒來決定
危機管理，不是在遇到危機在處理，平時最好對未來可能發生的事像做好SOP，且在公司出現危機的時候經營者要能站在第一線與員工一同作戰，通常偷可以發揮出強大的戰力與執行力

是故政舉之日，夷關折符，無通其使；厲於廊廟之上，以誅其事。敵人開闔，必亟入之，先其所愛，微與之期，踐墨隨敵，以決戰事。
是故始如處女，敵人開戶；後如脫兔，敵不及拒。

因此，在決定戰爭方略的時候，就封鎖關口，廢除通行證，禁止敵國使者往來；要在廟堂裡再三謀劃，作出戰略決策。敵人一旦出現間隙，就要迅速乘機而入。首先奪取敵人戰略要地，但不要輕易與敵約期決戰。要靈活機動，因敵情來決定自己的作戰行動。
因此，戰爭開始之前要像處女那樣顯得沉靜柔弱，害羞蒙昧，誘使敵人放鬆戒備；戰鬥展開之後，則要像脫逃的野兔一樣行動迅速，使敵人措手不及，無從抵抗。
商業上能守能功才是好企業，才能奪取市占，在要發布產品時，要封關，保密，積極備戰，邀嚴密規劃上市流程的企劃，要非常謹慎策劃，不可張揚，以免對手知悉。
簡單說就是新產品上市前要安靜保密，對外曖昧不明，讓人摸不著頭緒，依但產品上市就要快速佔領市場，以免給對手有時間找到對策

火攻第十二

孫子曰：凡火攻有五：一曰火人，二曰火積，三曰火輜，四曰火庫，五曰火隊。行火必有因，烟火必素具。發火有時，起火有日。時者，天之燥也。日者，月在箕、壁、翼、軫也。凡此四宿者，風起之日也。

火攻的種類有五種

1.放火燒敵人
2.燒敵人的糧秣
3.燒敵人的補給運輸
4.燒敵人的補給倉庫
5.火攻對方的隊伍

火攻要有氣候跟地形等條件配合，也要準備好發火的工具，在時機的選擇上，則要選天乾物燥及月亮與四宿重疊的日子，趁風勢起火
商業上可以是把火當作是手段，經濟/政治手段或法律/專利手段，來對競爭對手進行攻擊，風向可以是大環境的意志，像是重視環保議題...

凡火攻，必因五火之變而應之：火發於內，則早應之於外；火發而其兵靜者，待而勿攻，極其火力，可從而從之，不可從則止；
火可發於外，無待於內，以時發之；火發上風，無攻下風；晝風久，夜風止。凡軍必知有五火之變，以數守之。

不管採用哪用種火攻，都要視戰況而應變，若敵陣內應起火，可利用混亂時期，從外面迅速攻擊；如火勢已起，但敵人卻沉靜不亂時，則要暫觀敵情，不可貿然進攻。若火勢兇猛，有機可乘，應迅採攻擊行動；如發現敵友準備，則按兵不動
如果敵營四周有野草(可燃性物質)，可從外面順風像放火，就不用派間諜入內縱火。火發自上風，則不可以從下風攻擊敵人，因為煙火瀰漫，看不清敵人，自己還可能會被火所燒。通常晝間所刮的大風較久，夜間所刮的大風較短暫，這是放火時應注意的。我可放火，敵人亦可，故本身也要多注意防火，以防敵人火攻
商業上就是對大環境的狀況行動，對對手企業的的條件與狀況作分析，不可貿然競爭，且遇到問題需要保持冷靜，不慌不忙的處理危機，若一片混亂，只會增加企業危機
還要注意避免企業處於下風處，以免看不清楚對手跟自己，如評量本身已陷不利情況，則要及早想對策，解決危機
商業上就是要多注意消防安全，定期檢查，汰換老舊線路，不然損失慘重

故以火佐攻者明，以水佐攻者強。水可以絕，不可以奪。

火攻威力強，水功也不弱，水功時洪水為患，阻絕糧到，但功者本身亦無法越過災區，因之只能讓敵人自生自滅，無法進擊滅敵
商業商就是企業在建置據點時要考慮該地區是否有水患，以免產品套水或是交通打結

夫戰勝攻取，而不修其功者凶，命曰「費留」。故曰：明主慮之，良將修之，非利不動，非得不用，非危不戰。

戰爭獲得勝利，卻對立功軍士不獎勵，且停留戰場過久，如此軍事們將變得士氣低落，不想作戰，國家財政也會被拖累。賢軍與主將用兵，非處有利局面或處危急情事時，絕不採取作戰行動
商業上產品問世時會有介紹其、成長期、成熟期、衰退期、放棄期；到了成熟期基本上產品已定型且在價格上有穩地的利潤，這時只需在廣靠或行銷上加強攻勢。若產品已有衰退期的徵兆，就要有所警覺，是否花太多潛在行銷/廣告/研發上面，應對做法是積極開發新產品，不可等產品已衰退了再來從對策。像是MP3在CD PLATER率退期就要出現了

主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰。合於利而動，不合於利而止。怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死者不可以復生。故明主慎之，良將警之，此安國全軍之道也。

一國元首或將領，不可以因憤怒而大興兵師與敵人作戰，依竊應以是否對國家有利為用兵原則，有利則戰，不力則不可欽舉妄動。憤怒可以變得高興，但滅亡的國家難以復興，人死亦不能復生。所以賢明的元首與主將，要特別戒慎警惕，如此才能保國衛民，替國家爭取最大利益。
商業上企業或個人理財都要理性而動，不可感情用事，一切的動作都要以"有利"為出發點，不管是對自己還是公司

用間第十三

孫子曰：凡興師十萬，出征千里，百姓之費，公家之奉，日費千金，內外騷動，怠于道路，不得操事者，七十萬家。

動員十萬大軍遠征千里作戰，民眾的耗費，稅負與政府的費用、將士們的俸給等等，加起來可達每日千金之多。由於作戰而舉國不安，百姓被徵作運輸軍品等工作，以至不能耕農營商者，可能高達七十萬家之眾
國家推動經濟建設，所耗的資金需求很大。

相守數年，以爭一日之勝，而愛爵祿百金，不知敵之情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。

與敵軍相爭數年，以求有朝一日獲勝，但卻吝惜官位與百金酬勞，不雇用間諜刺探敵情，以致戰敗。這種主將，可說是不仁，也非輔佐國軍爭取勝利的良將
商業上就是要有靈通的商情，掌握市場先機，不然容易導致經營困境。要獲得商情就需要注意市場動態了解大公司或其他在做什麼想要什麼，所以除了最好市調外，還需要實地走訪，且這都需要花錢與時間的，也是不得不花。

故明君賢將，所以動而勝人，成功出於眾者，先知也。先知者，不可取於鬼神，不可象於事，不可驗於度，必取於人，知敵之情者也。

賢明的國軍與將領，之所以能一戰而勝敵人，立下功勞，其重要的原因是，能預知敵情而獲勝
先知敵情，不可靠求神問卜，不可以過去經驗來推斷目前的軍情，也不需要靠觀日月星辰的度數，糊塗猜測，而應多靠間諜或其他刺探敵情的方法，來獲得軍事機密
商業上先知可以分為 1.是對市場的流行動態做預判 2. 是能察知企業競爭對手未來的策略，或其研究發展的狀況

故用間有五：有鄉間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂「神紀」，人君之寶也。鄉間者，因其鄉人而用之；內間者，因其官人而用之；反間者，因其敵間而用之；死間者，為誑事於外，令吾間知之，而傳於敵間也；生間者，反報也。

運用間諜可採鄉間、內間、反間、死間、生間五種方式，若此五間同時運用，神不知，鬼不覺，會讓敵人莫測高深。能善於運用五間者，可說是國軍的寶貝
五種間諜的特性是

鄉間-又稱因間，為利用敵人的同鄉或是土著為間諜
內間-為收買敵方官員擔任間諜
反間-收買敵方方間諜給我方使用來傳遞假訊息或得到敵方情報，也可以是利用對方間諜在不知情的情況傳遞假情報
死間-為故意讓敵方知其為間諜，也故意洩漏偽情報給此間諜，帶間諜被捕，不堪拷問，而說出假情報，誤導敵方
生間-派赴敵國收集情報的間諜，因設法讓其生還回國者

商業上(只要不違法，合法收集就可以)

鄉間-在國外用當地人來做行銷或銷售
內間-別企業或我發挖角對發企業人才
反間-發現有敵方企業間諜，可以趕假情報，讓敵方錯估我方情況
死間-放空氣消息，明明不研發該類型產品，但故意說要製作，誤導他人研究方向
生間-派人到國外考察，來得到一些商情或技術情報，參觀國外同類型工廠也算是一種

故三軍之事，莫親於間，賞莫厚於間，事莫密於間，非聖智不能用間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。微哉！微哉！無所不用間也。

對於我方派往的敵方的間諜，主將要待之懇切親近，賞賜要特別豐厚，也要為其嚴守機密，用間並不是那麼簡單，非有高超智慧者不能適切運用間諜，不能待間諜以仁義，將難使其接受使喚，如非思慮精微，料事如神，否則難以鑑定真實情報
用間是非常微妙的事情，很少有事情能像用建一樣玄奇精妙
商業上負責市場調查或研究開發者，要選優秀的人才擔任，並給予優厚的待遇，使其全心全意收集商情而努力

間事未發而先聞者，間與所告者皆死。

諜報是最隱密的事，如為敵人所知，則擔任間諜與相關人員都會被殺害
商業上除非行銷開始，不然研發或其他都應該保密，以免別人捷足先登或是提前曝光而造成不必要的損失
當然以現代而言竊取商業機密，用不正當手法是要負法律責任，所以以保密防諜為主，收集資訊則要用正常管道，跟社交工程

凡軍之所欲擊，城之所欲攻，人之所欲殺，必先知其守將、左右、謁者、門者、舍人之姓名，令吾間必索知之。

敵軍的人士狀況，是重要資料，我方要攻擊敵軍，破其城，殺其人，要先隻手降為誰?還有對守將身邊的副官、參謀、秘書、衛兵、傳達、甚至勤務兵，廚師等也都要進行了解，收買等工作，以獲取情報
商業上公司裡的每個職位上的人都很重要，每個人也須對自己的業務掌握的透徹。對其他企業也可善加觀察，找尋好的人才

必索敵人之間來間我者，因而利之，導而舍之，故反間可得而用也；因是而知之，故鄉間、內間可得而使也；因是而知之，故死間為誑事，可使告敵；因是而知之，故生間可使如期。五間之事，主必知之，知之必在於反間，故反間不可不厚也。

探知和人為敵方派來的間諜，則應設法以利收買，開導她，並赦免其最，如此反間將可為我所用。由於反間的運用，因而明瞭敵情，連帶迪發在我境內的鄉間，內間，也可為我所使，死間亦可用之傳遞不實消息，而我方生間則可如期回來。為軍或主將之人，應充分了解五間運用，尤其是反間，故要厚待反間
商業上反間比較少會發生，但不代表不會有，所以還是平時就要做好防諜的管理，才能自己掌握技術的來源。對自己員工要好，以免被敵方收買，竊取其技術

昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故明君賢將，能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。

古時商湯能滅夏，得力於軍師伊摯城在夏朝做過官，周武王伐紂滅商，也是因其軍師姜子牙在商朝做過官
賢明的君主和將領，倘若能選拔上智且英勇者為間諜，必能助之力大戰功，因其能知敵情，避敵之實，功敵之虛。所以間諜是用兵作戰時，大軍行動的重要依據
找個有經驗的人為公司效力，是為了縮短教育或犯錯的時間與機會，但長遠來看，還是自己公司培育的人比較重要。

答話

「吳王謂子胥、孫武曰：『始子言郢不可入，今果何如？』二將曰：『夫戰，借勝以成其威，非常勝之道。』吳王曰：『何謂也？』二將曰：『楚之為兵，天下彊敵也。今臣與之爭鋒，十亡一存，而王入郢者，天也，臣不敢必。』吳王曰：『吾欲復擊楚，奈何而有功？』伍胥、孫武曰：『囊瓦者，貪而多過於諸侯，而唐、蔡怨之。王必伐，得唐、蔡。』」
吳王問孫武曰：「散地士卒顧家，不可與戰，則必固守不出。若敵攻我小城，掠吾田野，禁吾樵採，塞吾要道，待吾空虛而急來攻，則如之何？」武曰：「敵人深入吾都，多背城邑，士卒以軍為家，專志輕鬥。吾兵在國，安土懷生，以陣則不堅，以鬥則不勝，當集人合衆，聚穀蓄帛，保城備險，遣輕兵絶其糧道，彼挑戰不得，轉輸不至，野無所掠，三軍困餒，因而誘之，可以有功。若與野戰，則必因勢，依險設伏，無險則隱於天氣陰晦昏霧，出其不意，襲擊懈怠，可以有功。」
吳王問孫武曰：「吾至輕地，始入敵境，士卒思還，難進易退，未背險阻，三軍恐懼，大將欲進，士卒欲退，上下異心，敵守其城壘，整其車騎，或當吾前，或擊吾後，則如之何？」武曰：「軍至輕地，士卒未專，以入為務。無以戰為故，無近其名城，無由其通路，設疑徉惑，示若將去，乃選驍騎，銜枚先入，掠其牛馬六畜。三軍見得，進乃不懼。分吾良卒，密有所伏。敵人若來，擊之勿疑。若其不至，舍之而去。」
吳王問孫武曰：「爭地，敵先至，據要保利，簡兵練卒，或出或守，以備我奇，則如之何？」武曰：「爭地之法，讓之者得，爭之者失。敵得其處，慎勿攻之。引而佯走，建旗鳴鼓，趨其所愛，曳柴揚塵，惑其耳目。分吾良卒，密有所伏，敵必出救。人慾我與，人棄吾取。此爭先之道。若我先至而敵用此術，則選吾銳卒，固守其所，輕兵追之，分伏險阻。敵人還鬥，伏兵旁起，此全勝之道也。」
吳王問孫武曰：「交地，吾將絶敵，令不得來，必全吾邊城，修其所備，深絶通道，固其隘塞。若不先圖，敵人已備，彼可得來，而吾不可往，為寡又均，則如之何？」武曰：「既我不可以往彼可以來，吾分卒匿之，守而易怠，示其不能，敵人且至，設伏隱廬，出其不意，可以有功也。」
吳王問孫武曰：「衢地必先，吾道遠，發後，雖馳車驟馬，至不能先，則如之何？」武曰：「諸侯參屬，其道四通，我與敵相當，而傍有國。所謂先者，必重幣輕使，約和傍國，交親結恩，兵雖後至，為以屬矣。簡兵練卒，阻利而處，親吾軍事，實吾資糧，令吾車騎出入膽候。我有衆助，彼失其黨，諸國犄角，震鼓齊攻，敵人驚恐，莫知所當。」
吳王問孫武曰：「吾引兵深入重地，多所逾越，糧道絶塞，設欲歸還，勢不可過，欲食於敵，持兵不失，則如之何？」武曰：「凡居重地，士卒輕勇，轉輪不通，則掠以繼食。下得粟帛，皆貢於上，多者有賞，士無歸意。若欲還出，切實戒備，深溝高壘，示敵且久，敵疑通途，私除要害之道，乃令輕車銜枚而行，塵埃氣揚，以牛馬為餌。敵人若出，鳴鼓隨之，陰伏吾士，與之中期。內外相應，其敗可知。」
吳王問孫武曰：「吾入圮地，山川險阻，難從之道，行久卒勞，敵在吾前，而伏吾後，營居吾左，而守吾右，良車驍騎，要吾隘道，則如之何？」武曰：「先進輕車，去軍十裏，與敵相候。接期險阻，或分而左，或分而右，大將四觀，擇空而取，皆會中道，倦而乃止。」吳王問孫武曰：「吾入圍地，前有強敵，後有險難，敵絶糧道，利我走勢，敵鼓噪不進，以觀吾能，則如之何？」武曰：「圍地之宜，必塞其闕，示無所往，則以軍？家，萬人同心。三軍齊力，並炊數日，無見火煙，故？毀亂寡弱之形，敵人見我，備之必輕。告勵士卒，令其奮怒。陣伏良卒，左右險阻，擊鼓而出，敵人若當，疾擊務突，前鬥後拓，左右犄角。」
又問曰：「敵在吾圍，伏而深謀，示我以利，縈我以旗，紛紛若亂，不知所之，奈何？」武曰：「千人操旌，分塞要道，輕兵進挑，陣而勿搏，交而勿去，此敗謀之法。」
又曰：「軍入敵境，敵人固壘不戰，士卒思歸，欲退且難，謂之輕地。當選驍騎伏要路，我退敵追，來則擊之也。」
吳王問孫武曰：「吾師出境，軍於敵人之地，敵人大至，圍我數重。欲突以出，四塞不通，欲勵士勵衆，使之投命潰圍，則如之何？」武曰：「深溝高壘，示衆守備，安靜勿動，以隱吾能，告令三軍，示不得已，殺牛燔車，以饗吾士，燒盡糧食，填夷井實，割發捐冠，絶去生慮，將無餘謀，士有死志，於是砥甲礪刃，並氣一力，或攻兩勞，震鼓疾噪，敵人亦懼，莫知所當，銳卒分兵，疾攻其後，此是失道而求生。故曰：困而不謀者窮，窮而不戰者亡。」吳王曰：「若我圍敵，則如之何？」武曰：「山峻谷險，難以逾越，謂之窮寇。擊之之法，伏卒隱廬，開其去道，示其走路，求生逃出，必無鬥志。因而擊之，雖衆必破。《兵法》又曰：若敵人在死地，士卒勇氣，欲擊之法，順而勿抗，陰守其利，絶其糧道，恐有奇隱而不睹，使吾弓弩俱守其所。」按︰何氏引此文，亦云「兵法曰」，則知問答之詞亦在八十二篇之內也。
吳王問孫武曰：「敵勇不懼，驕而無虞，兵眾而強，圖之奈何？」武曰：「詘而待之，以順其意，令無省覺，以益其懈怠。因敵遷移，潛伏候待，前行不瞻，後往不顧，中而擊之，雖衆可取。攻驕之道，不可爭鋒。」
吳王問孫武曰：「敵人保據山險，擅利而處之，糧食又足，挑之則不出，乘間則侵掠，為之奈何？」武曰：「分兵守要，謹備勿懈；潛探其情，密候其怠；以利誘之，禁其樵採。久無所得，自然變改；待離其固，奪其所愛。敵據險隘，我能破之也。」
孫子曰：「將者︰智也，仁也，敬也，信也，勇也，嚴也。」是故智以折敵，仁以附衆，敬以招賢，信以必賞，勇以益氣，嚴以一令。故折敵，則能合變；衆附，則思力戰；賢智集，則陰謀利；賞罰必，則士盡力；氣勇益，則兵威令自倍；威令一，則惟將所使。
《孫子占》曰：「三軍將行，其旌旗從容以向前，是為天送，必亟擊之，得其大將。三軍將行，其旌旗墊然音店若雨，是為天霑，其帥失。三軍將行，旌旗亂於上，東西南北無所主方，其軍不還。三軍將陣，雨師，是為浴師，勿用陣戰。三軍將戰，有云其上而赤，勿用陣，先陣戰者，莫復其迹。三軍方行，大風飄起於軍前，右周絶軍，其將亡；右周中，其師得糧。」

又按︰《北堂書鈔》引《孫子兵法》云︰「貴之而無驕，委之而不專，扶之而無隱，危之而不懼。故良將之動心，猶璧玉之不可污也。」《太平御覽》以為出諸葛亮《兵要》。又引《孫子兵法祕要》云︰「良將思計如飢，所以戰必勝，攻必克也。」
按︰《兵法祕要》，孫子無其書。魏武有《兵法接要》一卷，或亦名為《孫子兵法接要》，猶魏武所作《兵法》，亦名為《續孫子兵法》也。
《北堂書鈔》又引《孫子兵法論》云︰「非文無以平治，非武無以治亂。善用兵者，有三畧焉︰上畧伐智，中畧伐義，下畧伐勢。」按︰此亦不似孫武語，蓋後世兵多祖孫武，故作《兵法論》，即名為《孫子兵法論》也。附識於此，以備考。

三十六計

三十六計(WIKI)

勝戰計

第一計-瞞天過海

原文為：「備周則意怠；常見則不疑。陰在陽之內，不在陰之對。太陽，太陰。
其意思是在最公開的場合，實現最隱密的目的。
是使用偽裝的手段，利用機會，趁對方不注意的時候，出其不意的行動，讓人措手不及。
古時有名的有：薛仁貴瞞天過海、太史慈奇謀突圍楚、楚莊王示弱滅敵、賀若弼施計渡江等。
商業上:置入性行銷

第二計－圍魏救趙

原文為：「共敵不如分敵，敵陽不如敵陰。」
此計之意思是：

攻打正面強大集中之敵人，不如設法分散它而後再打；例如利用敵人之精銳正在攻打另一國家，並且兩軍相持不下時，趁機攻佔敵方本土，迫使敵人退兵或分兵；待敵回國的時候，在途中予以迎頭痛擊，並把他們消滅掉，這是孫臏的做法。
先打擊氣勢旺盛的之敵人，不如尋找機會先打擊敵人虛弱之地方，消滅敵人。

古時有名的有：孫臏圍魏救趙。
商業上:轉移陣地，像是網路拍賣YAHOO打不贏EBAY，但是先進入亞洲市場，所以得以占先機

第三計－借刀殺人

原文為：「敵已明，友未定。引友殺敵，不自出力，以《損》推演。」
此計的含義是借用一方的力量來消滅另一方的力量。
利用矛盾、反間、離間等謀略，巧妙的借用別國的力量，來擊敗敵人，並能保存自己的實力。
古時有名的有：曹操借孫權殺關羽、鄭桓公借刀誅敵。
在商業上:可以像是公司想進入國際可能需要取個比較國際化的名子，或是有些廠商跟品牌簽約，製作"貼牌"的商品來販售...。所以可以依靠的就是產銷人發財不管是公司內部的或是外部的

第四計－以逸待勞

原文為：「困敵之勢，不以戰；損剛益柔。」
此計意謂困敵可用積極防禦，逐漸消耗敵人的有生力量，使之由強變弱，而我方因勢利導又可使自己變被動為主動，不一定要用直接進攻的方法，同樣可以制勝。在作戰中，「以逸待勞」就表現在自己養精蓄銳，待敵疲勞混亂時，乘機出擊取勝
乃佔有利的形勢，一面防止敵人的功擊，一面養精蓄銳，等到敵人士氣低落的時候，再採取主動攻擊的策略。
古時有名的有：孫臏再敗魏軍於馬陵、陸遜以逸待劉備。
在商業上很常見，有些新科技出來的時候一些大廠不會急著進入，等一些廠進入分析他們所遇到的問題，最後看準時機，挾著金錢跟技術優勢義舉取得市場

第五計－趁火打劫

原文為：「敵之害大，就勢取利，剛夬柔也。」
此計用在軍事上指的是：當敵方遇到困境，面臨麻煩時，我方就要乘此機會進兵出擊，從而制服對手。也是偷襲的一種，「趁火打劫」也可以用作成語，常常用來形容趁人之危，大撈便宜。
趁著人家的家裡失火時，闖入屋內掠奪財物，也就，是說趁著敵人處於危險混亂的時候加以攻擊的策略。
古時有名的有：劉邦毀約滅項羽、齊國趁虛攻燕、宋襄之仁。
在商業上有很多案例，像是龍頭企業跌倒了，其他企業是否抓住機會成長，或是地緣政治出問題了，股價低點，是否抓準時機佈局進場

第六計－聲東擊西

顧名思義，聲音在東面，而打擊在西面。我軍的行動時東時西，或攻或守，飄忽不定，引誘敵人做出錯誤判斷，不能自控，我則抓住敵人這一混亂局面，出其不意地進攻，一舉取得勝利。
利用巧妙的方法誘敵，使敵人產生錯覺，再乘機消滅敵人。
古時有名的有：官渡之戰、周亞夫敉平七國之亂。
在商業上這也很常見，像是現在最有名的羊毛出在羊身上，但跟狗拿錢，用免費服務來賺取廣告費跟消費者習慣來獲利，或是印表機用低廉價格販售，但是卻提高墨水售價來換取利益，簡單說就是讓人以為原本這是他要的獲利模式，但事實上是靠別的東西獲利

敵戰計

第七計－無中生有

原文為：「誑也，非誑也，實其所誑也。少陰，太陰，太陽。」
「無中生有」這個成語的字面意思是把沒有的說成有的，意為胡說八道，是個貶義詞。
此計用在軍事上的則非貶義，是指：先通過假的、虛的行動，使敵人放鬆警惕，受到迷惑，然後我方再利用這一有利的時機，迅速採取真的、實的行動，以迅猛的速度，攻擊敵人，從而將其擊潰。這個計的關鍵就在於真假變化，虛實結合，讓敵人捉摸不透。
所謂無中生有是將沒有假裝成有，使出虛虛實實的手段，以混淆對方判斷的策略。
古時有名的有：張巡以稻草人借箭、淝水之戰、張儀無中生有。
在商業上有點像是廣告，例如用個虛擬故事來說產品以前的歷史或是在地XX年之類的憑空捏造手段來獲取利益

第八計－暗渡陳倉

原文為：「示之以動，利其靜而有主，益動而巽。」
此計是我方利用敵人被我方佯攻、佯動的迷惑手段所蒙蔽，乘虛而入，以達到軍事上的出奇制勝。
「暗度陳倉」後來成為成語，指利用以明顯、不相干的行動，吸引對方的注意，再暗自採取其他行動，以達成目的。
此計和聲東擊西有異曲同工之妙，亦即假裝要出兵攻擊，誘使敵方注意，集中兵力防備，我方卻從另一個方向予以突擊。這即是出其不意，攻其不備的策略。
古時有名的有：韓信明修棧道，暗渡陳倉、呂蒙巧奪荊州、鄧文識破敵計。
在商業上引申為故意暴露自己的行動，用以迷惑、麻痺對手，或是吸引顧客，然後暗中另開一條戰線現，已戰勝對手或贏得顧客，就像是電影賣周邊商品

第九計－隔岸觀火

原文為：「陽乖序亂，陰以待逆。暴戾恣睢，其勢自斃。順以動豫，豫順以動。」
敵方內部矛盾區域激化和表面化，秩序混亂。這時，我方一定要靜靜等待敵人發生暴亂。等敵人反目成仇，窮兇惡及，勢必自取滅亡。這就是豫卦的原理：能夠順應實際而行動，就會得到好的結果。
靜觀對岸火勢，按兵不動，不論遇到任何事，就靜靜的觀察變化。
古時有名的有：曹操隔岸觀火。
在商業上有很多的手法像是某公司出現問題，開始挖腳該公司或是收購該公司，或是兩大企業在打價格戰，雙方沒力之時就一舉收割市場

第十計－笑裡藏刀

原文為：「信而安之，陰而圖之；備而後動，勿使有變。剛中柔外也。」
使敵人相信我方的「友好誠意」而麻痹鬆懈；我則藉機暗中謀劃，積極準備，待機行動切不要讓它發生變化。這就是暗藏殺機、外事和好的謀略。
表面上露出笑容，態度和善，使人疏於防備，而自己卻秘密策劃，準備充份後，一舉打敗對方，這是表面柔和，卻暗藏殺機的策略。
古時有名的有：曹操機智除患、荊軻示好刺秦王、關羽大意失荊州。
在商業上就像是有些政府會開放很好的條件讓企業家投資，但是進入後才跟企業家說有那些限制，又或者像是直銷

第十一計－李代桃僵

原文為：「勢必有損，損陰則益陽。」謂當戰局發展必然會有損失時，要捨得局部的損失，以換取全局的勝利，即所謂「棄車保帥」。
就是捨棄李而獲得桃的策略。也就是用最小的損失得到最大的勝利。
我敵之情，各有長短。戰爭之事，難得全勝，而勝負之訣，即在長短之相較，乃有以短勝長之秘訣。如以下駟敵上駟，以上駟敵中駟，以中駟敵下駟之類：則誠兵家獨具之詭謀，非常理之可測也。
古時有名的有：孫臏以下駟敵上駟、程嬰殺子報恩、公子壽李代桃僵。
以商業上就是指犧牲曉得來保全大局，以免被整個給拖累，簡單說別"因小失大"

第十二計－順手牽羊

原文為：「微隙在所必乘；微利在所必得。少陰，少陽。」
出現微小的漏洞，也必須及時利用；發現微小的利益，也要力爭獲得。變敵方小的疏忽為我方小的勝利。
原來的意思是說，在路上看到一隻羊，便順手把牠牽回去的意思，就是趁對方不注意的時候，把人家的東西拿走。
古時有名的有：滿清順手拿走大明江山、沿路撒財以保命。
在商業上可以像是順手做了什麼事情，而產生了沒想到的利益

攻戰計

◎第十三計－打草驚蛇

原文為：「疑以叩實，察而後動；復者，陰以謀也。」
有懷疑就要偵探確實，待情況完全掌握再行動。反覆偵察，是發現暗藏敵人的條件。
以木棍揮打四周的草叢，使躲在草中的蛇驚惶奔走，進而加以捉捕。當敵情不明時，應切實掌握情況後，再展開行動，如此才不會陷入敵人的埋伏中。
古時有名的有：打草驚縣官。
在商業上可以向公司與公司談交易，突然謠傳有其他買家，讓原買家著急地想要趕快成交，而使交易價格提高

第十四計－借屍還魂

原文為：「有用者，不可借；不能用者，求借。借不能用者而用之，匪我求童蒙，童蒙求我。」
凡有作為的，難以駕馭和控制，不能加以利用；凡沒有作為的，往往要依附別人以強立，這就會來求助於我。利用沒有作為的並順勢控制它，這不是我受別人支配，而是我支配別人。
原意是指，已失去的效用東西，又以另外一種方式出現。
古時有名的有：李鐵拐借屍還魂、劉備掠蜀自立、田子春為主討兵權。
在商業上可以是收購經營不善的公司，把他重整後恢復昔日光彩，或是原本的產品已落入夕陽，但是在別的領域找到了新的用途

第十五計－調虎離山

原文為：「待天以困之，用人以誘之，往蹇來連。」
等到自然條件對敵方不利時再去圍困它，用人為的假象去誘騙它。向前進攻有危險，那就想辦法讓敵人反過來攻我。因為每個人都會選在對自己有利的作為據點
老虎是山中之王，因此若想打虎，必須要先把老虎從山中引誘出來，所謂虎落平陽被犬欺，因為老虎離開了山區後，威風盡失。這句話用在戰略上，就是說當強敵一但離開其根據地，失去了優勢後，再予以攻擊。
古時有名的有：韓信背水之戰、虞詡調虎離山脫困解危。
在商業上的虎可以是資金或是大公司的研發，讓他們研發錯誤的產品或是投資不正確業務，來讓自己的產品順利上市，也可以是像關稅"愛爾蘭荷蘭三明治"

第十六計－欲擒故縱

原文為：「逼則反兵，走則減勢。緊隨勿迫，累其氣力，消其鬥志，散而後擒，兵不血刃。需，有孚，光。」
逼迫敵人無路可走，它就會反撲；讓它逃跑則可減弱敵人的氣勢。追擊時，跟蹤敵人不要過於逼迫它，以消耗它的體力，瓦解它的鬥志，待敵人士氣沮喪、潰不成軍，再捕捉它，就可以避免流血。
按照《易經·需》卦的原理，待敵人心理上完全失敗而信服我，就能贏得光明的戰爭結局。
以退為進，卻抑先與的策略。在包圍攻擊時，故意放縱敵人，並不是任意的放縱敵人，而是先放鬆一下，不把敵人逼的太緊，所謂的逼則兵反，縱則滅勢，緊隨勿迫，累其氣力，散而後擒，兵不血刃。
古時有名的有：諸葛亮七擒七縱孟獲、鄭武公巧計滅胡邦、王邑圍攻昆陽。
在商業上就像是飢餓行銷，給個讓人摸不著頭緒的東西，誘發人思考與討論

第十七計－拋磚引玉

原文為：「類以誘之，擊蒙也。」
用極類似的東西去迷惑敵人，使敵人懵懂上當。就像是釣魚要魚餌一樣，沒有魚餌就不會有魚來吃，換句話說，給人甜頭(佔便宜)，才會上鉤(中圈套)
其意是指：利用沒有價值的東西來換取珍貴而有價值的策略。有以小易大、以賤易貴的意思。有時像是自己提出不成熟的意見，來吸引別人提出高建
古時有名的有：常健求詩、劉邦輕率受困、魏王拋磚引玉。
在商業上就像是分期付款，買房子只需付頭期款就可住，後續慢慢繳款，讓建商可以更容易地把房屋銷售出去，而建商可能犧牲一些小利(房價漲...之類的)

第十八計－擒賊擒王

原文為：「摧其堅，奪其魁，以解其體。龍戰於野，其道窮也」。
其中「龍戰於野，其道窮也」語出《易經．坤》卦。坤，卦名。本卦是同卦相疊（坤下坤上），為純陰之卦。
引本卦上六，《象辭》：「龍戰於野，其道窮也。」是說即使強龍爭斗在田野大地之上，也是走入了困頓的絕境。比喻戰鬥中擒賊擒王謀略的威力。
挽弓當自強，用箭當用長，射人先射馬，擒賊先擒王。作戰時要先把敵方的主力摧毀，先俘虜其領導人，就可以瓦解敵人的戰力。
古時有名的有：張巡計擒子奇、曹操機智解危。
商業上就是要先了解"王"是什麼，而王也就是客戶或消費者的需求，滿足需求就容易取得成功，接著要做什麼都比較方便，像是Google的搜尋後來所提供的GMAIL...等服務，APPLE的IPOD到IPHONE

混戰計

第十九計－釜底抽薪

釜底抽薪，指從鍋底抽掉柴火。同義語，斷根枯葉。
原文為：「不敵其力，而消其勢，兌下乾上之象。」
不能夠迎擊敵人強大的正面力量時，就要消滅敵人強大力量藉以存在或產生的根源，消滅事物藉以存在發展的對面，事物本身的正面也就難以存在與發展了。
就是抽薪止沸，徹底根除的意思。換句話說，當敵人勢力強大，我方無法以實力與其相對抗時，就要運用策略以削弱敵方的氣勢，進而屈服對方，出其不意的打擊對方的弱點。
古時有名的有：吳漢冷靜退敵、薛長儒勇挫敵人士氣、曹操火燒烏巢。
再商業上就是攻擊敵人的根本，可以是資金也可以是物料，例如說某個商品很貴，該公司又接近壟斷，喜歡坐地起價，然而想要突圍的方法就是讓該商品不再那麼"稀有"，如提供更便利或是更便宜的替代產品

第二十計－混水摸魚

原文為：「乘其陰亂，利其弱而無主。隨，以向晦入宴息。」
趁著敵人內部混亂之機，利用它的懵懂沒有主見的弱點使他順從。這是一個自然規律，就像人到了晚上一定要入室休息那樣的自然。
原意是指攪混池水，使魚兒昏頭轉向，然後加以捕捉。利用敵人內部混亂，失去主體性時再予以攻擊，即可以輕易擊潰對方。
古時有名的有：益二州之計。
在商業上簡單說就是混淆戰術，使用與對手相似度高或是不易使消費容易辨識差異的產品，來藉此獲得利益

第二十一計－金蟬脫殼

原文為：「存其形，完其勢；友不疑，敵不動。巽而止蠱。」
保持原來的形態，完整原來的陣勢，使友軍和敵人既不懷疑又不輕舉妄動，隱蔽轉移主力，必須要先迷惑敵人。
在千鈞一髮之際，設法留下偽裝的假像，以掩人耳目，然後暗中逃走，這種巧妙的脫身方法就是金蟬脫殼。
古時有名的有：劉邦金蟬脫殼、王守仁脫身之計、齊景公換裝脫困。
商業上最經典的例子就是面對惡意收購的對手，把公司資產轉移到別的公司，讓對手收購到一個已變成空殼的公司

第二十二計－關門捉賊

原文為：「小敵困之。剝，不利有攸往。」
對於小股敵人可以將他們圍住，剝奪圍殲。放走他們是極其有害的。
當賊跑到屋內時，將門窗關緊，讓其無路可退，再加以捕捉，有甕中捉鱉的味道。也就是說緊緊的包圍對方予以一網打盡。
古時有名的有：秦趙長平之戰、夫差未斷禍根。
在商業上可以像是一條龍服務，讓消費者進入後，完全不想離開，把消費者的想要的服務，一次滿足

第二十三計－遠交近攻

原文為：「混戰之局，縱橫捭闔之中，各自取利。遠不可攻，而可以利相結；近者交之，反使變生肘腋。范雎之謀，為地理之定則，其理甚明。」
原文為:「形格勢禁，利從近取，害以遠隔。上火下澤。」
釋義:「遠交近攻」意為結合遠方勢力以攻打臨近國家或敵人。或是與遠方的國家締交聯盟，以攻擊鄰國。實務上就是與強大者交好，慢慢把強大者不喜歡的人事物，用主動幫忙的方式消滅，並慢慢壯大自己，直到有一天再把強大者吃掉
古時有名的有：秦始皇遠交近攻統一天下。
在商業上就是跟不同公司結盟來打擊其他公司，像是汽車業在發展電動車一樣，需與科技公司結盟來取得與強大的電動車公司競爭

第二十四計－假途伐虢

就是趁小國有危難的時候，藉著救援之名而加以併吞。
可以像是用理由騙過乙，攻入甲，再把甲當跳板，功入乙，借道取勝
古時有名的有：趙燕唇亡齒寒、晉獻公假途伐虢。
再商業上就是原本是代工業做沒人要做的部分，幫忙代工，最後做到幫品牌來研發，直到最後，取得大量市占，反而變成說話最大的公司，連品牌都不可忽視

並戰計

第二十五計－偷梁換柱

原文為：「頻更其陣，抽其勁旅，待其自敗，而後乘之，曳其輪也。」
就是暗中將對方的主力調換，削弱戰力的策略。和偷天換日、偷龍轉鳳的意義相同的。
古時有名的有：秦始皇以謀略滅齊、趙高矯詔立胡亥。
在商業上可以是把一樣的東西加上某個名詞而變貴，像是電競筆電...，或是用合法手法逃漏稅都算是案例

第二十六計－指桑罵槐

原文為：「大凌小者，警以誘之。剛中而應，行險而順。」
意謂勢力強大者要使弱小者屈服，應不露痕跡，委婉的提出警告，採用間接的指責方法。即所謂「殺雞儆猴」、「敲山震虎」。
勢力強大者要使弱小者屈服，應不露痕跡，委婉的提出警告，是一種間接的指責方法。
古時有名的有：優孟辭相諫莊王、司馬穰苴統馭人心之法。
在商業有的就是管理層有時主管走偏了又聽不下建議，就只能用指桑罵槐的方式來暗示主管

第二十七計－假痴(癡呆)不顛(瘋癲)

原文為：「寧偽作不知不為，不偽作假知妄為。靜不露機，雲雷屯也。」
便是裝成痴呆狀，讓對方消除戒心，其實內心非常的冷靜，等最佳的時機就立刻行動，和扮豬吃老虎是同義的。
古時有名的有：司馬懿詐病欺曹爽、狄青擲錢振軍心、燕王假痴不顛。
在商業上有的是一個突發奇想的事情，有人做了，其他同業恥笑愚蠢，然而最後真正賺錢的人，是當初被看是愚蠢卻事實上是做對的事情的人

第二十八計－上樓抽梯

原文是：「假之以便，唆之使前，斷其援應，陷之死地。遇毒，位不當也。」
故意顯示出有利可圖之點，引誘敵人進入絕境，截斷它的增援或接應部隊，使它全部陷入被包圍的死地。遭遇覆滅的大禍，那是由於貪得無厭。
以利益誘使對方深入困境後，再徹底的予以消滅，不留後路。和過橋拆板和過河拆橋意思是一樣的。
但還有別的例子是把自己的隊伍至於有進無退之地，以便破釜沉舟，迫使士兵與敵人決一死戰
古時有名的有：宋太祖杯酒釋兵權、項羽破釜沉舟之計。
在商業上的有像是美國勞資談判，通常是所有人關在會議室裡直到有結果，沒有結果大家就一直號在會議室，看誰撐不下去，另外還有像是觀光地理的販賣部，通常價格貴，但遊客也沒有別的選擇可以選

第二十九計－虛張聲勢(樹上開花)

原文為：「借局布勢，力小勢大。鴻漸於陸，其羽可用為儀也。」
這是指利用「虛張聲勢」來欺騙敵軍。
這個成語來自於「鐵樹開花」，由於鐵樹很難看到開花的情形，所以被認為是很難實現達成的事情，而「樹上開花」則是指在樹上貼上花，而使其他人認為達成了很困難的事情，進而達到欺騙敵人的效果。
當己方處於劣勢的時候，隱瞞自己的實力，明明乏力卻故作很有實力的樣子，讓敵方摸不清相，以便能出奇致勝，頗有置之死地而後生的味道。
古時有名的有：李世民計救隋煬帝。
在商業上像是資本還未充足的情況下，不能與其他對手抗衡十，成功的技巧之一就是"借"，缺資金借資金，缺人才借人才，缺技術借技術，使之為我所用

第三十計－反客為主

原文為：「乘隙插足，扼其主機，漸之進也。」
由被動的狀態轉為主動，進而掌握到控制權，與喧賓奪主意義相同，是以漸進的方式進行，一有機會就立刻把握住，進而掌握主導權。
古時有名的有：劉邦忍辱負重、司馬氏反客為主、郭子儀化被動為主動。
在商業上就像是跟銀行借錢，如果借小錢，銀行擁有你，如果借大錢，你擁有銀行

敗戰計

第三十一計－美人計

這一計的意思是送美女或者美男過去，令目標人物終日玩樂不理政事，迷惑他，再併以其他計謀對目標人物發動致命一擊，將其滅亡。
兵強攻其將，將智伐其情，將弱兵頹，其勢自萎，以利禦寇，順而相保。美人計就是用美女來迷惑對方，使其耽溺於享樂，失去戰鬥的意志。
使用"糖衣砲彈"，先從思想意志來擊敗對方將領，使其欸部喪失鬥志，再進行打擊
古時有名的有：西施絕色媚夫差、紂王女色亡國、孫權貼了夫人又拆兵。
商業上有很多像是公關或事前台幾乎會有外形姣好的女性來做門面，也有在談合約時由於跟顧客無法成功，就想辦法讓他的老婆來影響他的決策

第三十二計－空城計

是一種以虛敵實的心理戰術。在緊急關頭，以大膽的冒險行動來造成敵人錯誤判斷，經常能夠達到排難解危之目的。
空城計中所含的這種謀略思想，古人不僅用於守城，也用於敵眾我寡之遭遇戰。作為一種心理戰術，它不是用實力戰勝敵人，而是透過研究敵人主帥之心理活動，以謀勝敵，驚退敵兵。使用時，必須要有足夠膽量。
這是一種心理戰，讓敵人心生疑慮，以為我方有埋伏，而不敢貿然出擊，以佯裝來擾亂敵人的判斷力，使其嶨動退兵而解除危機，這也是不得已的辦法，若被敵方識破的話，可能會全軍覆沒。
古時有名的有：諸葛亮設空城計、張守珪空城退敵。
在商業上有時就是產品多袋式佯裝稀少，來提高價格，說一直缺貨，貨很少，所以只有漲價意圖

第三十三計－反間計

疑中之疑。比之自內，不自失也
利用間諜傳播假情報，以達到離間分化的目的。
古時有名的有：陳平離間范增遭貶、岳飛反間破賊兵。
商業上就所謂的商業間諜，釋出錯誤情報讓商業間諜的幕後主使判斷錯誤

第三十四計－苦肉計

原文為：「人不自害，受害必真；假真真假，間以得行。童蒙之吉，順以巽也。
這是一種特殊做法的離間計，己方故意傷害自己，然後利用血淚換取敵人的信任，再行反間顛覆敵人。
故意傷害自己，利用血淚換取敵人的信任，再行反間顛覆敵人。
古時有名的有：黃蓋的苦肉計、王佐斷臂說文龍、要離刺慶忌。
再商業上就是所謂的跳樓大拍賣，打折...等促銷，看是傷害自己利潤，但實為銷售額

第三十五計－連環計

連環計，又稱計中計，基本上來說是一計累敵，一計攻敵，數計並用，以使敵自累從而失敗，就像是指將數個計略，類似環與環一個接一個的相連起來施行一樣。假如連環計中其中一計不成功，對於整套策略的影響很是深遠，甚至會是以失敗為告終。
就是計上計，先用一個計謀混淆敵人的判斷力，再以另一個計謀加以攻擊，如此計中生計，使敵人內部互相矛盾，以達到擊敗敵人的目的。
古時有名的有：王允施連環計、張儀巧計縱橫天下。
在商業上除了像是擠牙膏式的推銷產品外，手遊也是活動一個接著一個半，讓人無法離手

第三十六計－走為上策

走為上策不是三十六計中最明智的計策，而是說當情況非常危險的時候，走到恰到好處，走到讓人覺得聰明的做法。
在不利的條件有三路可走以免全軍夫莫，一是投降，但表示徹底失敗，二是講和，代表半贏半輸，三是退卻，代表可以保存實力，等待轉機
古時有名的有：曹操的雞肋戰術、檀道濟走避魏軍。
在商業上在對手或市場混亂之時，不易貿然進場，或是以在市場中了，可以選擇後退一步，等待機會，一次拿下市場

Edward de Bono - 六項思考帽/再沒有問題找問題

Edward de Bono，在1960年代末期提出「水平思考」方式，改變了日常人採用「垂直思考」方式容易出現的問題。

水平思考（Lateral thinking），又稱橫向思維、非線性思維，「觸類旁通」，指使用較不直接的、具有創造力並且理智的一種解決問題方式。它也用於統傳直線式的邏輯形式（即「垂直思考」）以外的思考方式。

於1967年的著作《新的思考：水平思考的應用》（New Think: The Use of Lateral Thinking）。波諾提出了"所羅門的審判"所為例子，其中所羅門王為解決一項孩子母親的身份爭議，命令將孩子切成兩半，根據繼後的反應判斷出真假母親的身份。波諾亦將幽默理解為橫向思考的一種，指出幽默是將熟悉的樣式轉換為具有意外性的新樣式，在引人發笑同時，讓人發現到舊有事物可以使用一種未廣為人知的新思維方式來理解。

海龜湯即為一種著名的水平思考遊戲。

六頂思考帽（Six Thinking hats）

白色思考帽：中立而客觀。白色思考帽代表客觀的事實與數據。我們需要得到什麼資訊?
紅色思考帽：暗示著憤怒與情感。紅色思考帽代表情緒上的感覺、直覺和預感。現在你感覺這個怎麼樣？但你不必刻意去證明你的感覺。
黑色思考帽：負面。黑色思考帽也就是考慮事物的負面因素，它是對事物負面因素的注意、判斷和評估。這是真的嗎？它會起作用嗎？缺點是什麼？它有什麼問題？為什麼不能做。
黃色思考帽：耀眼、正面。黃色思考帽代表樂觀、希望與正面思想。為什麼這個值得做？為什麼可以作這件事？它為什麼會起作用？
綠色思考帽：草地的顏色。綠色思考帽代表創意與創造性新的想法。有不同的想法？新的想法、建議和假設是什麼？可能的解決辦法和行動的過程是什麼？其他可能的選擇是什麼？
藍色思考帽：天空的顏色。藍色思考帽代表思維過程的控制與組織。它可以控制其他思考帽的使用。

使用六個想法的帽子的主要目的是：

聚焦並且改進想法的過程
鼓勵創造性，平行和水平思考
改進溝通
加速做決定
避免辯論
當你要擴展看問題的視野，讓思考更周全透徹時，請做PMI練習；
當你期望看到別人沒看到的，想出別人沒想到的，請做APC練習；
當你想從既定的模式中逃脫，讓自己的思考更具創造力，請做po移動練習；
當訊息龐雜你無法做縝密的系統性且長遠性的思考，請做CAF及C&S練習；
如果你的觀點老是與人對立，應該要做ADI或OPV練習，學著戳破別人的邏輯泡泡；
如果你擔心自己會被直覺牽著走，做出後悔一輩子的決定，請做HV與LV練習；
如果你在設計行動方案時卡住了，可以運用「倒退進行」思考法重新啟動；
當你猶豫到底該選哪一個、如何跳出決策的框架時，「布里丹的驢子法」、「最佳生息地法」、「要是……」等十種決策法可以讓你做出最佳的決定。
狄波諾傳授「TEC：標的—探究—推斷」練習法，

【第1講】思考是一種技能：學校沒教的思考力
智力陷阱∕練習不保證改善技巧∕學校真的有在教「思考」？ ∕批判性思考只是汽車的一輪∕重點不在邏輯，而是知覺∕改進思考工具

【第2講】正面．負面．有趣面：戴上思考的眼鏡
簡單到不需要學習∕P：正面∕M：負面∕I：有趣面∕戴上眼鏡再掃瞄∕有趣面不管正反面∕來做個PMI好唄？∕從想一次到想兩次∕練習引導知覺∕隨堂練習

【第3講】如果選項有兩個，選第三個：在「沒有問題」裡找問題
簡單的替代∕稍難的替代：L遊戲∕更難的替代：關不掉的鬧鐘∕村莊維納斯效應∕「針對特定論點」玩玩APC∕解釋：往油箱裡倒啤酒∕假設：過程還是答案？∕觀點：我的困難也是對手的困難∕問題：你想到的別人想得到嗎？∕回顧：在「沒有問題」裡找問題∕設計：找出真正不同類型的辦法∕決策：足夠的替代選項∕行動方案：如果有兩個，選第三個∕預測：看現在想未來∕現實：你永遠想不出最好的主意∕克服尋求安穩的習性∕隨堂練習

【第4講】沙盤、膠盤還是黏液盤？思考是為了不必再思考
會爬牆不如爬對牆∕誰會花一個月過馬路？∕心智會自動跟著模式走∕你的心智：沙盤、膠盤還是黏液盤？∕思考是為了不必再思考∕辨識：人類心智最了不起的特質∕模式錯，步步錯∕抽取：隱藏的模式∕歸類：要歸併，也要分化∕分析：拆解，檢視∕覺察、覺察再覺察∕藝術：經驗的特殊管道∕退一步，海闊天空∕隨堂練習

【第5講】錯誤、意外和幽默：從既定的模式中脫逃
改變模式的機制：錯誤、意外和幽默∕幽默：跳脫模式的最佳途徑∕後見之明與洞見之明∕既有創造力，何需水平思考？∕水平思考：一個中性的程序∕判斷或「移動」：思考的換檔∕po是啥東西？∕找到一塊踏腳石∕隨堂練習∕「理所當然」逃脫法∕隨堂練習∕隨機刺激法∕隨堂練習∕水平思考的普遍應用∕為什麼日本人最愛我的書？

【第6講】要資訊，更要思考：射擊式問題．釣魚式問題
運作力：學校沒教的∕經驗掃瞄：點對點有缺點∕CAF：考量所有因素∕隨堂練習∕C&S：結果與後續∕隨堂練習∕密密閱讀，細細聆聽∕邏輯：獲取和建構資訊∕利用資訊：哪裡找、怎麼找∕要射擊，也要會釣魚∕隨堂練習∕實驗：尋求答案的一種提問∕選擇資訊：恰當的，還是正確的？∕FI-FO：資訊內─資訊外∕隨堂練習∕資訊思考雙刀流

【第7講】戳破邏輯泡泡：想想其他人在想什麼
Exlectics：建設性替代模式∕EBS：檢驗正反面∕隨堂練習∕ADI：同意．不同意．不相干∕隨堂練習∕知覺的「邏輯泡泡」∕隨堂練習∕OPV：其他人的觀點∕隨堂練習∕建設性設計：畫一幅更詳盡的圖∕協商裡的「變異價值」∕溝通：用接收者聽得懂的語言∕

【第8講】用思考帶領直覺：用知覺改變感覺
先思考，再直覺∕三種狀況下的情緒∕知覺可以改變感覺！∕價值觀：情緒的變頻器∕HV與LV：高價值與低價值∕隨堂練習∕價值承載言詞有何價值？∕覺察偽裝的思考

【第9講】跳脫框架：決策前框架．決策後框架
決策前框架：要先思考什麼？∕替代選項是怎麼跑出來的？∕價值觀與優先順序∕決策後框架：該考慮哪些？∕適合現實環境者先行∕考量現實，推測未來∕隨堂練習

【第10講】學校沒教的運作力：拆散卡住你的條件匣
運作力：實踐所需的技能∕做事情的三種方式∕有目標，就有次目標∕AGO：標的─目的─目標∕隨堂練習∕標靶：讓它變得又寬又近∕有戰略，也要有戰術∕「倒退進行」思考法∕哪個「條件匣」卡住了你？∕計畫趕不上變化？∕宏觀調控∕人：選擇對的人來做對的事∕風險：每個機會都有風險∕限制：也許持續也許轉變∕資源：能量和行動的工具∕未來：誰的作為攸關你的將來？∕日常生活也用得到的法寶

【第11講】我是一個思考者！練習練習再練習
掌控，隨意∕專注，聚焦∕自信，不是自負∕能享受才會覺得有趣∕自我形象：「我是一個思考者！」∕時間紀律帶來思考自由∕你想要有什麼收穫？∕隨堂練習∕對思考的思考∕TEC架構：標的─探究─推斷架構∕5分鐘思考∕符號化TEC∕隨堂練習∕PISCO：目標─輸入─解決辦法─選擇─操作∕符號化PISCO∕隨堂練習∕串聯TEC與PISCO∕練習多了，思考才會迷人∕思考俱樂部∕讓思考技能成為第二天性∕按部就班最有效

窮查理的普通常識

凡事往簡單處想，往認真處行 ~查理蒙格

如果你想要說服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性~Benjamin Franklin

查理蒙格投資三大原則

股價合理的優秀企業，勝過股價便宜的平庸企業
股價合理的優秀企業，勝過股價便宜的平庸企業
股價合理的優秀企業，勝過股價便宜的平庸企業

查理蒙格的投資原則檢查清單

風險：所有投資評估應該從風險評估開始

1.估算適當的安全邊際
2.避免和道德有問題的人交易
3.堅持為可見的風險要求合理的補償
4.永遠記住通貨膨脹和利率的風險
5.避免犯下大錯；避免資金持續虧損

獨立：「唯有在童話中，國王才會被告知自己沒有穿衣服」

1.客觀和理性的態度需要獨立思考能力
2.記住，你的對錯，並不取決於別人同意或反對─唯一重要的是你的分析和判斷是否正確
3.隨波逐流只會讓你往平均值靠近（只能獲得中等的績效）

準備：「唯一的獲勝方法是工作、工作、工作、工作，並希望擁有一點洞見」

1.透過廣泛閱讀把自己培養成終生自學者；培養好奇心，努力使自己每天更聰明一點點
2.比求勝的意願更重要的是做好準備的意願
3.熟練掌握各大學科的思維模型
4.如果想變得聰明，你必須不停追問「為什麼、為什麼、為什麼」

謙虛：承認自己的無知是智慧的開端

1.只在自己明確界定的能力圈內行事
2.辨識和查核否定性證據
3.抗拒追求「虛偽的精確」和「錯誤的確定」的欲望
4.最重要的是，別愚弄自己，而且要記住，你是最容易被自己愚弄的人

嚴格分析：運用科學方法和有效的檢查清單，能把錯誤和疏忽減到最少

1.區分價值／價格、進展／行動、財富／規模的不同
2.記住淺顯的，勝於掌握深奧的
3.做一個商業分析家，而不是市場、經濟學或證券分析師
4.考慮總體的風險和效益，永遠關注第二層或更高層次的潛在影響
5.要往前想也要往後想；反過來想，總是反過來想

配置：正確配置資金是投資人最重要的工作

1.記住，最佳用途總是從次佳用途比較出來的（機會成本）
2.好點子得來不易；當時機對你有利時，要狠狠下注
3.別「愛上」投資項目；要視情況而定，伺機而動

耐心：克制天生好動的傾向

1.複利是世界第八大奇蹟（愛因斯坦），不到必要的時候，別去打斷它
2.避免多餘的交易稅和摩擦成本，永遠別為了行動而行動
3.幸運降臨時要保持頭腦清醒
4.享受結果，也享受過程，因為你活在過程當中

決心：當合適的時機出現，要果斷採取行動

1.在別人貪婪時恐懼；在別人恐懼時貪婪
2.機會不會常來敲門，所以當機會來臨時，抓住機會
3.機會只眷顧有準備的人；投資就是這樣的遊戲

改變：適應變化並接受不可避免的複雜性

1.認清並適應你所處世界的本質，別指望世界來適應你
2.不斷挑戰和主動地修正「最愛的觀念」
3.正視現實，即使你並不喜歡；尤其是在你不喜歡現實的時候

專注：別把事情搞複雜，記住你原來要做的事

1.記住，聲譽和誠信是最有價值的資產：而且可能在瞬間化為烏有
2.避免妄自尊大和生出厭倦無聊的情緒
3.不要見樹不見林
4.務必排除不必要的資訊干擾
5.面對大問題，別當鴕鳥

理論框架

相互關連找到適合的模型，並學習基礎知識

數學、會計學、硬科學/工程學、統計學、心理學
筆者認為現在還須加上計算機概論跟哲學

新技術的迷失

新技術是否真的會讓產品更有利潤，主要還是要看前最後流向哪裡，誰是市場訂價者，不然就算買了新設備，新機台，也只會讓利潤留給消費者或是品牌，而幾年可以回收成本，但事實上可能過了二十年利潤也只有4%，所以變得節省的成本並沒有回到公司手裡。
成本確實是降低了，但並沒有得到降低成本的好處。所以購買新設備要做"第二步分析"，搞清楚多少會流向自己手裡。
相反的，如果你是該通路或產業的價格訂製者，則可以花錢改善技術或是購買新技術，因為錢最後都還會流到自己手裡

評估待收購的企業

領導者值得信賴嗎?
會損害我們的商譽嗎?
會出現什麼問題?
我們理解這個行業嗎?
這家企業需要增資才能繼續運轉嗎?
預期的現金流量是多少?(我們並不期待會直線成長，但只要價格適中，週期性成長我們也能接受)

工作基本三原則(同時滿足是幾乎不太可能，但應該努力去嘗試)

別兜售你自己不會購買的東西
別為你不尊敬、不欽佩的人工作
只跟你喜歡的人共事

什麼商品，漲價後可以賣更多?

1.奢侈品-因為價格越高可以停高"炫耀"功能
2.非奢此品-因為消費者可能認為品質更好
3.提高價格，把額外的收入，以合法的方式用於改善產品性能或改善銷售系統
4.提高價格，把額外的收入，以非法或不道德的方式來促進銷售。例如:賄賂採購代理人或其他對終端消費者有害的做法

「關於實用思維的實務思考」
首先以五個實用觀念出發

1:簡化問題的最佳方法是，解決那些顯而易見的大問題。
2:唯有數學才能揭示科學的真實面貌。
3:「反過來想，總是反過來想」，許多問題是透過正面思考無法解決的。
4:「如果你想要完成它，就自己動手去做」，思考問題依靠別人，那麼當問題超出你的能力時，你將大禍臨頭；因為許多專業其實是矇騙外行人的勾當，而且專家學者容易形成鐵鎚人思維傾向。
5:魯拉帕路薩效應。
各種因素間相互強化、並將彼此極大化」的特殊現象，這主要是形容透過掌握多種學科的思維模型，就能將世界上複雜的事物看得更為透徹、擁有更為強大的力量。而這樣的思維也進一步運用到他的生活與投資哲學：準備、紀律、耐心與決心。
筆者:簡單說天時、地利、人和

在此我彙整成分三部分說明，這些因素將強化「魯拉帕路薩」效應：

1、打造『金字招牌』：我們不能將它命名為〝OOO的咖啡因糖水〞，所以聰明的選擇『可口可樂』這個神秘又高貴的名字，他添加色素，看起來像紅酒，不是糖水，且將產品充氣，又像是香檳，然後決定它是適合冷藏飲用，天熱時飲用涼爽無比，運用這些形象來刺激消費者的心理反射，如他們渴望的漂亮女人手裡拿著飲料等等。
2、獨一無二的口味：在飲料中添加刺激品，比如糖和咖啡因，經過不斷的實驗，喝起來能讓人們感覺極大的快樂且無害，而這種超級重要的口味配方，必須絕對保密，所以不能申請專利，我們會大肆宣傳我們擁有配方，這樣將加強"巴夫洛夫效應"；終究，隨著食品化學發展，對手遲早會生產出跟我們差不多的飲料，但到了那是我們也已擁有規模優勢。
3、從「微觀經濟學」到「規模優勢」：我們得到口味的領先和品牌效應，再經過砸大錢買廣告，使得新飲料在市場上迅速擴展，而對手則買不起廣告，來引發條件反射效應，漸漸的我們形成強大的規模優勢，這種結果和"產量創造力量"等效應結合，在銷路上更帶來極大的成本優勢。除了這樣，人類天性"有樣學樣"，心理學上稱「社會認同」，僅僅看到別人消費，而引發模仿性消費，所以我們設計廣告和行銷計畫，來加強"社會認同"，如此賣的越多，銷售威力就越大。而為了要保持規模優勢，就得佔有50%以上的市場，所以要在世界各地設立裝瓶廠，打造永不缺貨的銷售管道，最重要的是，不可以讓裝瓶廠擁有永久經營權或以最初的價格購買糖漿，所以我們只需要幾家生產糖漿，來滿足世界需求，如此就能擁有〝定價權〞，最終形成對手無法超越的「規模優勢」。

◼而取得成功之後，還要逆向思考，哪些因素應該避免：

1、我們必須要避免消費者久而生膩，根據現代達爾文理論，消費者一但生膩，其生理機制就會對這個飲料產生抗拒，而不再消費；為了達到這個目標，就必須讓消費者在大熱天一瓶接一瓶的喝我們的產品，而不生膩，公司必須透過實驗來解決問題。
２、必須避免失去強勢的商標名稱，哪怕一半也不行，若市場上出現「百比可樂」，那麼就會損失慘重，就算出現，也會是我們所有。
３、既然市場大為成功，我們就要避免妒忌帶來的惡果，最好的方法就是：做到名副其實。我們將致力提高產品品質、合理的價格，以及提供消費者無害的快樂。
４、當品牌的味道占領市場後，應避免對味道做出改變，即使在測試下，新口味比較好喝；當味道深植人心，一但改變就會產生「被剝奪超級反應症候群」，對公司造成嚴重損失，也可能讓對手因為複製我們的味道而取得優勢。

心理學
我們來詳細討論每種傾向引發的錯誤，同時描述如何防止犯這樣的錯誤，並進行一些總體的討論。以下是這些傾向：

一、獎勵和懲罰超級反應傾向

獎勵機制，會改變人的認知與行為，好的一面如抽成的業務員，工作績效會更加突出，壞的一面則會做出不道德的事，懲罰也強烈地影響人的行為與認知，但效果不像獎勵那麼好。

二、喜歡／熱愛傾向

人類「天生就喜歡和熱愛」對他好的人，這種傾向造成的實質後果是，1. 忽略熱愛對象的缺點，對其百依百順；2. 偏愛能夠讓自己聯想起熱愛對象的人、物和行為；3. 為了愛而扭曲其他事實。

三、討厭／憎恨傾向

人類「天生就討厭和憎恨」對他很壞的人，這種傾向造成的實質後果是，1. 忽視討厭對象的優點；2. 討厭那些會讓自己聯想起討厭對象的人、物和行為；3. 為了仇恨而扭曲其他事實。

四、避免懷疑傾向

人類的大腦天生就會盡快做出定以便消除懷疑，這是經過漫長的進化，促使動物傾向盡快清除眼前的懷疑。但如果一個人沒有受到威脅、又無須考慮任何問題，他是不會急於做出決定來消除懷疑的。

五、避免不一致傾向

人類的大腦不願意做出改變，這是「避免不一致性」的表現。所以人很難改掉壞習慣，當人們累積大量僵化的結論和態度，而且不經常去檢查，即使有大量證據證明其錯誤，仍不輕易改變。乃至於一個人只要假裝擁有某種身分、習慣或者結論，他自己通常就會信以為真。

六、好奇傾向

人類文明中，好奇之能促進知識發展，而文化背景則能提高其效率。

七、康德式公平傾向

康德以其「絕對命令」而聞名。所謂絕對命令是某種「黃金法則」，要求人遵守某些行為方式，如果所有人都遵守這些方式，就能保證社會制度對每個人來說都是最好的。此外，當人們期待卻沒有得到公平分配時，往往會表現出不滿的情緒。

八、羨慕／妒忌傾向

動物在演化過程中經挨餓，當牠們看到食物時，就會產生占有食物的強烈衝動；如果同儕已經占有食物，那麼往往會出現衝突局面。這可能就是人類羨慕／妒忌傾向的起源。

九、回饋傾向

人類和許多動物一樣，身上也有以德報德、以牙還牙的極端傾向。但可能會受到誤導，例如，當汽車業務員慷慨請你到一個舒服的地方坐下，端給你一杯咖啡，你非常有可能因為這個細小的禮貌動作當了一回冤大頭。

十、簡單聯想誤導傾向

人會根據以前的經驗和簡單的聯想所誤導，如價格最高，品質最好。避免簡單聯想而做蠢事的破解對策是：1. 謹慎審視以往的每次成功，找出成功的偶然因素，以免受這些因素誤導，進而誇大新計畫成功的機率；2. 看看新的行動計畫中，將會遇到哪些在以往成功經驗中沒有出現的風險。

十一、簡單的、避免痛苦的心理否認

現實太過痛苦，令人無法承受，所以人會扭曲各種事實，直到它們變得可以承受。

十二、自視過高傾向

自視過高的人比比皆是，好像90%每個人都自認自己駕駛技術在平均水準之上；認為自己買的彩券比較會中，自己買的股票以後會漲。

十三、過度熱觀傾向

人在失意時不但會表現出簡單的、避免痛苦的心理否認傾向；當他已經成功時，則會過度樂。解決愚蠢的樂觀傾向，正確的方法是透過學習，習慣於應用費馬／帕期卡的機率論。例如你擲骰子一次擲出六的話你就贏。即你贏的機率是六分之一。

十四、被剝奪超級反應傾向

人常會小題大作，對眼前的損失斤斤計較，而忘了真正重要的事。被剝奪超級反應傾向也常讓參加公開拍賣會的人加重損失，如同「社會認同」傾向，會讓人相信其他競標者的最新報價是合理的，然後被剝奪超級反應傾向就會強烈驅使他喊出一個更高的價格。要避免在公開拍賣會上付出愚蠢代價，最好的辦法就是巴菲特的簡單做法：「別去。」

十五、社會認同傾向

如果一個人依照別人的思考和行動方式，自動地去思考和行動，就能簡化一些原本很複雜的行為；這種從眾的做法往往很有用。所以對人類社會而言，下面兩種措施非常重要：1. 在壞行為散播之前加以阻止；2. 宣導和展現所有的好行為。有些卑鄙的銷售業者會操弄目標客戶，利用騙子和率先購買者的社會認同效應，使目標客戶更容易受到社會認同的影響，增加業績。所以自己能唯一值得掌握的技能，就是學會忽略別人的錯誤示範。

十六、對照誤導傾向

由於人類的神經系統並不是精密的科學儀器，因此必須依賴某些更簡單的東西來掌握外界資訊。不但感知是如此，認知也是如此，結果就造成了人類的對照誤導傾向。例如商家通常會瞎編一個比正常價格高很多的假價格，然後在廣告中把售價標示為偽造價格的折扣價。

十七、壓力影響傾向

突然而至的壓力，比如遭遇威脅，會導致體內的腎上腺素激增，引發更快、更極端的反應。壓力會使社會認同傾向變得更加強大。

十八、易取得性誤導傾向

人類的大腦是有限而不完美的，很容易滿足於容易到手的東西。所以對容易得到的東西，大腦會高估其重要性，因而表現出易取得性誤導傾向。避免受此傾向的主要對策，通常是按程序辦事，包括使用總是很有幫助的檢查清單。

十九、不用就忘傾向

所有的技能都會因為不用而退化。一個有智慧的人，其一生都會不斷練習他所有有用卻很少用上、且多針對來自其他學科的技能，並把這當做是一種自我提升的責任。

二十、毒品誤導傾向

這種傾向的破壞力極大，常常會對認知和人生帶來悲劇性的後果。

二十一、衰老誤導傾向

年齡增長自然會造成認知衰退，每個人認知衰退的時間早晚和速度快慢不盡相同。持續快樂思考和學習，多少能夠延緩終將面對的衰老。

二十二、權威誤導傾向

和所有祖先一樣，人類也生活在階級分明的權力結構中，所以大多數人生下來就要跟隨領袖，而只有少數人能夠成為領袖。因此，人類社會被組織成階級分明的權力結構，這些結構所形成的文化，則增強了人類追隨領袖的天性。所以有時會產生權威誤導傾向，當權威人士下了錯誤的命令，執行者雖然認為這命令不太合理，但也會按照執行。

二十三、廢話傾向

做為一種擁有語言天分的社會動物，人生來就有本事囉哩囉唆，說出一大堆廢話，給正在專心做正經事的人造成許多麻煩。有些人會製造大量廢話，有些人則很少廢話。

二十四、師出有名傾向

人，尤其是文明社會的人，天生就熱愛追求準確的認知，以及在這過程中得到的快樂。不幸的是，乃至一個人隨便給出毫無意義或不正確的理由、也能使他的命令要求更容易被遵從，因為大多數人者認為有理由的事就是重要的事。

二十五、魯拉帕路薩傾向

數種心理傾向共同作用造成極後果。

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