成功主管的8個KNOW-HOW
- 一、定位與再定位：找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。
- 「定位」是公司的中心概念，也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
- 「定位」並無法有久有效，要依據當下環境加以修改。
- 出現以下警訊就要再定位公司
- 出現新的產業
- 非傳統競爭對手的出現
- 重要競爭對手改變定位
- 新的消費者興起
- 新科技提供廉價的新產品，消費模式也受到改變(如IPHONE改編了傳統電話與電腦的模式)
- 顧客紛紛離開
- 在重要市場區隔裡，佔有率開始下降
- 出現新的營運與管理模式
- 獲利空間受到壓縮
- 營運的現金流量突然衰退
- 顧客滿意度下降
- 這些訊號一開始可能很微弱，發展緩慢，所以即使公司一職處於獲利狀態，也需要不斷搜尋這些訊號，評估公司定位是否需要改變
- 二、指出外在改變：在複雜的環境中，指出企業應主動出擊的模式。
- 訓練對時事的靈敏度和觀察力，每天可以針對一條新聞問自己：
- 一、今天的世界發生了甚麼事？
- 二、我的參考架構哪些有用？哪些沒有用？
- 三、這對誰會有意義？
- 四、這對我們有何意義？
- 五、必須有什麼配套措施？
- 六、我們必須做什麼才能發揮力量？
- 七、接下來我們要做什麼？
- 定位的Know-How必須具備各種高度的視野，才能思慮周全，發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面，考慮到最基層的地方。
- 改善Know-How的認知特質
- 一、不同高度看世界：能夠將概念轉變成具體。
- 二、寬廣的認知頻寬：看到全景，接納各種資訊。
- 三、重新架構的能力：從不同的觀點看事情。
- 三、領導社會體系：找出適當的人，用正確的行為、正確的資訊，一起做出更快更好的決策，達成企業成果。
- 對培養領導力而言，只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨，只會一直找到方向往前走。
- 能夠連點成線的領導人：
- 一、自己有一套方法，能夠從外在環境中察覺出機會。
- 二、想像出未來的情景，並知道這情景還缺少哪塊拼圖。
- 三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係，不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。
- 四、能夠透過與他人的討論，縮小認知的落差。
- 五、有想像力，能從不同趨勢中建立模式，而且會不斷尋找失落的環節與要素。
- 六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀，而扭曲了對外在趨勢的實際認知。
- 七、有能力將改變的模式串連起來，思考公司的定位是否不恰當或過時。
- 個人特質只是領導能力的一小部分，不懂得Know-How，這些特質就沒有什麼價值。
- 個人特質會影響Know-How
- 一、抱負慎行：完成重要的目標，但不是不計代價。
- 二、動力堅持：尋找、堅持、持續，但不要太固執。
- 三、謙卑自信：克服失敗與得罪他人的恐懼，也不要想討好他人，要正確使用權力，但不要自大與自戀。
- 四、開闊胸襟：接受不同的新構想，不要拒絕他人的意見。
- 五、積極務實：看看什麼實際可行，不要掩飾問題，也不要悲觀消極。
- 六、求知若渴：繼續成長與改善know-how，不要重複相同的錯誤。
- 成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。
- 四、判斷真正人才：根據行動、決策與行為來判斷人才，讓他們做適合的工作。
- 成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴，才會成功。
- 成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆，或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題，對你才有幫助。
- 領導人身邊的人有多好，領導人就有多好。
- 五、建立優質團隊：找到有能力又有自信的領導人，協調團隊合作。
- 領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系，包括所有的營運機制及人員之間的關係。
- 檢驗公司內部的社會體系
- 一、每個組織都會有的衝突，已在你公司呈現出來。
- 二、有一群努力的員工能即時解決衝突。
- 三、資訊在各部門間平行流通，不會被隱瞞或故意曲解。
- 四、提出正確的問題之後，你能用宏觀的視野來看待，也能從最細節處著手，並且進行誠實的對話。
- 五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策，並有助於達成想要的結果。
- 六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制，好讓人們能分享資訊、取捨折衝。
- 七、營運機制要持續作適當的改善：創造新的、整合舊的，也要廢除不適合的。
- 八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。
- 九、領導人有勇氣面對現實，並塑造眾人的行為與價值，而脫軌的行為則會受到糾正。
- 領導人應該透過對話建立行為規範，鼓勵可以接受的行為，禁止無法接受的態度。
- 建立團隊的原則：
- 一、分享數據、理由與結果，以建立團隊成員對公司營運的共識。
- 二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
- 三、不怕造成衝突，並且能夠解決衝突。
- 四、挑選適當的人選。
- 五、提供即時的回饋與指導。
- 六、避免出現脫軌的行為。
- 六、設定可行目標：設定一組目標，兼顧企業的成長與實際可行性。
- 診斷、設計與領導社會體系的Know-How，讓有些領導人能夠動員屬下達成目標，並且轉變組織。
- 領導人無論決定出要做什麼，你的工作是讓事情完成，而不是自己動手做。而你完成事情的能力，就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明，發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們，不僅讓他們為組織貢獻，也是考驗、希望他們能夠成長。
- 如何找出公司的未來領袖：
- 一、他們精常完成困難的任務。
- 二、他們在成長、適應與學習上，總是比同儕更好又更快。
- 三、他們掌握挑戰的機會，接受更大的任務，從而增強能力並改善判斷能力。
- 四、他們有全面思考的能力，並且有靈活的想像力，可幫助公司成長。
- 五、他們總是積極追求「好還要更好」。
- 六、他們觀察敏銳，針對他人的決策、行為與行動來判斷事情，而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。
- 七、他們思路清晰、能掌握重點，即使對方可能有不好的反應，他們還是有勇氣陳述觀點。
- 八、他們問的問題能使大家打開心胸，並且開啟想像。
- 九、他們能敏銳判斷自己的部屬，有勇氣給部屬誠實的意見，讓部屬能夠成長；如果部屬績效不彰，他們會深入探討原因。
- 十、他們知道部屬的職位必備條件為何，並且找到適當的人做適當的工作，如果有不相稱，他們立刻處理。
- 十一、他們會發掘人才，看到他人的天賦。
- 七、設定優先順序：決定方向，以及配合的資源與行動，以達成目標。
- 思考程序中如果有一個關鍵假設（稱為『假設樞紐』hinge assumption）是錯誤的，就會使你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂，整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找線索或證據，並且要有備案的計畫。
- ◎每個人都知道，光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感，需要用目標說服他們的理智，也需要設定優先事項讓他們身體力行。
- 目標不在多，而是要正確，並且堅持到底才能有卓越績效。
- 目標是願景，優先事項是當務之急。必須考慮四個條件：重要性、急迫性、長期或短期、實際可行或願景。
- 優先順序明列出來之後，就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。
- 太多的優先事項，等於沒有優先事項。
- 八、處理利益團體：你要隨時準備回應那些會影響你的公司，但在你控制之外的社會壓力。
- 一、掌握外界變化的先機
- 二、管理組織內的社會體系
- 三、培養各級領導人
- 四、塑造精英團隊
- 五、為組織設定目標
- 六、設定行動的優先順序
- 七、處理市場以外的社會力量
執行力
- 第零章：前言
- 1.執行力有效運用資源。
- 2.人員：心思敏捷、敏銳，靈活彈性地改變。
- 3.需要人才→職務說明→具備的才華和能力。
- 4.營運：目標+績效評估+獎勵。
- 5.3大流程、7大行為，就有「執行力」。
- 6.執行力：
- (1)想法變作法，具體的行動。
- (2)用對的人、對的策略，完成對的營運流程。
- (3)Make it happen! 完成工作！實踐我們的目標。
- (4)透過組織影響人的行為、文化、用人與組織程序。
- (5)「用心」去做，講求速度、細節與紀律。
- (6)不是「討論與會議」，而要具體行動。
- (7)一套紀律與系統！系統化的流程，探討「如何」與「是什麼」，提出質疑，追進度，確保權責分明。
- 7. 組織流程：企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。
- 8.人事流程最重要。
- 9.本書架構：
- (1)Why：鴻溝與超越。
- (2)What：三大基石。
- (3)How：三大流程。
- 第一章：跨越「策略與現實」之間的鴻溝
- 執行力三個關鍵：紀律、領導者、文化。
- 執行力是一種紀律：Flow流程：探討「What ＆ how」並提出質疑。不厭其煩地追進度，確保權責分明。
- 執行力是企業領導人的首要工作：
- (1)領導人設定組織內「對話的基調」。
- (2)了解自己的員工，並讓他們變得更優秀。
- (3)主動投入，發現問題並解決問題。
- (4)提出問題，讓員工去思索自己該做什麼？
- 執行是組織文化的核心部分：
- (1)以6δ流程，改變行為、進而改變企業文化。
- (2)持續性、建設性的鑽研，深入問題的核心。
- 第二章：甩開競爭者
- 1.無執行力：
- (1)對「如何」把事做完，不感興趣，認為執行是別人的事。
- (2)只會嘮叨、只重數字，不問對策與方法。
- (3)日常作業與實際脫節。
- 2.有執行力：
- (1)思考具體的細節。
- (2)追問、質疑、流程。
- 3.實際做法：
- (1)組織能力設目標；
- (2)問如何執行；
- (3)設階段性目標；
- (4)應變方案。
- 4.推動文化：
- (1)交談；聽員工的聲音；
- (2)由高層開始推動執行力文化(權責分明與互助合作)；
- (3)新組織架構使跨部門合作。
- 第三章：領導人的7大行為
- 1.了解你的企業和員工：
- (1)優秀的人樂於被質詢。
- (2)問東問西，領導者學到東西，對方也從互動中受益。
- (3)丟一些「難度高」的問題，給一些正面的協助與鼓勵，而非對立。
- 2.實事求是：
- (1)以務實的眼光來審視子己的企業，並且和其他的企業做一番比較。
- (2)演講+Q&A。
- 3.設定目標與優先順序：
- (1)專注於3-4個執行重點。
- (2)先後順序。
- (3)將目標化為行動力。
- 4.後續追蹤：
- (1)讓阻礙浮出檯面。
- (2)由誰執行並追蹤。
- 5.論功行賞：
- (1)不要大鍋飯
- (2)有績效的人才要受到獎勵和尊重。
- 6.傳授經驗，提升員工能力：
- (1)利用每一次的案例，傳授經驗。(領導人要覺知這次事件:我學到什麼？我要教什麼？)
- (2)觀察、討論、指導。
- (3)質問、思考、反思、發現，指導員工作出務實的計畫。
- (4)80%的學習來自課堂外、生活脈絡中。
- 7.了解自我：
- (1)「情緒韌性」：誠實面對自己，接納不同意見、化解挑戰，正視自己的弱點。
- (2)「情緒韌性」來自「自我反省與自我控制」。
- (3)真誠：表裡如一，自我了解，知己之不是；自我掌控(自信心上)；謙虛：以人為師。
- 第四章：讓公司動起來的文化
- 1.組織的硬體(結構+策略)+組織的軟體(信念+行為)→組織運作良好。
- 2.如何變革成功：
- (1)員工目標(成果)
- (2)截止時間；
- (3)獎勵、調派、走路；
- (4)模式化工作指導。
- 3.問：「從什麼狀況改 變成 什麼狀況？」
- 4.專注在員工的「信念與行為」上，以改變公司文化。
- 5.改變行為之根本：「報酬與績效」要連結。
- 6.活力曲線：員工分為A、B、C。
- 7.協助員工去熟悉受到肯定的行為。
- 8.執行力的社會軟體：注入情感、互動。
- 9.社會軟體包括：價值、信念、行為規範。
- 10.社會軟體指「社會運作機制」：正式、非正式的會議、便籤、電子郵件。所以運作(1)整合跨部門；(2)信念、行為於此持續被表現出來的。
- 11.「社會運作機制」之連結形成「社會運作系統」。
- 12.「對話(dialogue)」：追到問題，很自然反應是「聚在一起找出答案」。
- 13.「強力對話(robust dialogue)」：
- (1)不拘形式鼓勵對話，開放的，歡迎發問，
- (2)也鼓勵即席反應與創意思考。
- (3)最後要有結論(Who do what?)
- (4)建構新觀點。
- 14.以身作則(上行下效)：從領導人下手。
- 15.參與愈深，將問題攤在陽光下，所作決策愈能解決問題。
- 16.行動才會找到思考的方式。
- 17.問5次Why可以得到根本原因，「強力對話」能讓事實浮現出。
- 18.員工是領導人的鏡子。
- 第五章：知人善任的領導工作
- 1.員工素質決定企業強弱。
- 2.作法：
- (1)具主管談話，了解員工；
- (2)網羅更有能力的人，
- (3)協助公司並儲備人才。
- 3.適才適所：
- (1)分析工作性質：對話以確定人才與職位是否相稱。
- (2)勇於採取果斷行動。
- (3)擺脫個人好惡。
- (4)全心投入，坦誠相告：花40%時間與精力來挑選、評估與培養員工。
- 4.網羅何種人才呢？：
- (1)提拔實際做事的員工。
- (2)不懈求勝意志的人。
- 5.有執行力人才：
- (1)能激發員工活力：創造能量，激發同瞭活力。
- (2)處理棘手問題要果決。
- (3)透過他人完成任務：借助他人的努力來完成任務。
- (4)能做後續追蹤：會議後一定要有Next(後續行動)與追蹤的方式(Who、Time、How、資源)。
- 6.如何找到適合的人，來做適合工作？
- (1)面談與評估(看執行力的經歷與熱情，他喜歡談什麼話題？驗證過去的經歷。)
- (2)專注此人的「活力」、「執行力的方法」及「曾達成的任務」。
- (3)親自打電話給推薦人。
- (4)主管仔細觀察人們「如何」完成任務。
- (5)提出問題，否則雙方都無法成長。
- (6)與員工討論「評量」結果。
- 第六章：人員流程
- 1.人才流程：(1)評量；(2)執行策略；(3)儲備領導人才。
- 2.營運結果是落後指標。
- 3.要一直問：「誰要來執行這項策略？他們有這個能力？」
- 4.關鍵一：人員流程+策略流程+營運流程連結。
- (1)短、中、長期策略目標連結。
- (2)定義營運模式所需要的「能力」。
- 5.關鍵二：人才儲備管道
- (1)領導能力評量表。(行為標準VS績效)
- (2)持續改善摘要素。
- (3)接班深度與人員流失風險(市值、異動、離職風險)。
- (4)及早接班規劃：避免組織惰性與某些員工升遷過速。
- (5)主管評量會議，提供多元觀點與評論。
- (6)只要5位人共聚一堂，匯集這些人的觀點後，便會獲得正確診斷。
- 6.關鍵三：處理績效差的員工
- (1)調整工作、或請員工走路。
- (2)保持離職者的「尊嚴」。
- 7.關鍵四：人力資源與企業經營成果連結
- 8.健全人員流程的典範
- (1)建立評估架構。
- (2)全公司通用的系統。
- (3)領導人：誠實、積極、負責。
- 第七章：策略流程
- 1.如何執行策略才是重點。
- 2.問題：(1)定位；(2)假設的正確性；(3)代替方案的優缺點；(4)有能力執行此方案？(5)短期、中期做什麼？
- 3.「如何執行」才是重點。
- 4.清楚定義策略的基本要素：1頁即可、1張地圖。
- 5.區分策略層次：事業單位與公司層次單位。
- 6.制定策略計劃：現在在哪？未來在哪？如何到達？
- 7.討論策略而滋生能量，使策略流程更健全。
- 8.制定策略要問九大問題：
- (1)外在環境？
- (2)對現有客戶了解多少？(customer?)
- (3)兼顧獲利的最佳成長之道？
- (4)競爭者是誰？
- (5)是否具備策略執行的能力？
- (6)過程中的階段性目標？
- (7)短期與長期的平衡？
- (8)企業面對的關鍵性課題為何？
- (9)如何在永續的基礎上追求獲利？
- 9.不要忽略客戶的需要與購買行為。
- 第八章：人員流程
- 1.實事求是地思考與發言、密切互動、強力對話，並說出心裡的看法。
- 2.策略評估該問的問題：
- (1)對競爭情勢的掌握。
- (2)組織執行策略的能力：策略流程+人員流程結合。
- (3)焦點是分散或集中。
- (4)構想是否恰當：(外在環境；內在自己的能力、專注、賺錢)
- (5)人員流程及營運流程銜接：策略計畫→營運計畫→行動方案。
- 3.評估完要後續追蹤
- 4.策略評估：「即時掌握現況」與「未來可能發展」。
- 5.構想必須契合環境。
- 6.每一年都要有「行動方案」。
- 第九章：營運流程
- 1.對「預算編列方式」重新思考。
- 2.策略流程界定是企業希望進行的「方向」。人員流程界定那些人參與其中。營運計畫指名人員的路徑，將長期目標切割為短期目標。
- 3.「如何」：(營運+人員+策略)三者銜接；強力對話令事實浮現；指導員工如何做這些事。
- 4.營運計畫不僅是把「許多數字放在一起」；而是大家的責任是一條線，串起人員、策略、營運，並轉換為目標與任務分派。
- 5.預算與營運流程之三大缺失：
- (1)未對計畫的假設「強力對話」。
- (2)預算內容配合高層，對相關行動方案未加以討論或具體列明。
- (3)未提供員工指導機會。
- 6.編列預算3天完成：採強力對話。
- 7.同步化：讓相互依賴的部門目標一致，讓工作的優先順序與其他部門契合，重新分配資源。
- 8.「強力對話」來掌握事實，要設定目標，必須對背後的假設進行討論。
- 9.深思「客戶的客戶」是誰？
- 10.制定營運計畫：
- (1)設定目標。
- (2)行動計畫(長期與短期)。
- (3)應變方案。
- (4)參與者共識與結論。
- (5)追蹤措施。
- 11.喜捨智取：善於利用短期投資，厚植未來成長的實力。
- 12.主管修練鼓勵員工「提問」及「帶出觀點」的技巧；員工學會「如何提出一針見血的問題」。
- 13.後續追蹤三步驟：
- (1)寄上備忘錄：列明敲定事項的細節。
- (2)事先規劃應變之道：事先思考相關的問題。
- (3)每季進行檢討。
- 14.可供努力實踐的目標。
- 15.執行紀律→新理論。以人員、策略、營運為基礎的
- 第十章：學習與反思
- 1.三件事：
- (1)了解顧客的需求及購買行為。
- (2)不斷尋求新方法改進。
- (3)修練「知性」的誠實，讓自己總能看清真相；而不是只看喜歡的一面。
- 2.好友協助你反思。