從 A 到 A+
- 五級經理人
- 第五級經理人混合了「極端謙遜的性格」和「強烈的專業意志」這兩種素質。
- 第一級 — 有高度才幹的個人：能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻
- 第二級 — 有所貢獻的團隊成員：能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團隊中與他人合作
- 第三級 — 勝任愉快的經理人：能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標
- 第四級 — 有效能的領導者：激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
- 第五級領導人：藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效
先找對人，再決定要做什麼
- 從優秀到卓越的公司領導人在推動改變時，先找對人上車（把不適任的人請下車），然後才決定要做什麼。強調『人』的問題必須優先於『事』的決定，比願景、策略、組織結構、技巧都還優先。
- 當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但不是嚴密的管理。這在伊些老派大公司特別常遇到，許許多多的制度與規則，大多是用來防範那些不怎麼強、甚至只是來混口飯吃的員工。
- 在實現公司的轉變時中，人力不是最重要的財富，合適的僱員才是，有了合適的人才公司才能在有力的走在正確的方向上。
- 這一點作者想強調的是對於公司來說，「誰 」（Who）這一個問題應該優於「什麼」（How）這樣的決策，公司顧人時應該強調個人特 質而非專業技能。
- 針對人員僱用上，作者歸納出三個原則：
- 1. 若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態度
- 2. 一旦發覺換人之舉勢在必行，就立即行動
- 3. 將傑出人才用於抓住天賜良機，而不是解決你的「最大難題」 沒有哪家公司能在「收入增長」持續超出「能找到足夠合適的人員」來實現這種增長所需 的能力的情況下，仍然能成為卓越公司，因此作者認為不能等車輛開上道路之後才找人上 車，而是應該先找好合適的人，再去處理車輛的走向。
面對殘酷的現實
- 面對殘酷的現實，但絕不失去信念 堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論困難有多大，不論它 們是什麼。
- 當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。
- 要塑造能聽到真話的環境，有四個基本作法：
- 多問問題，不要直接給答案。
- 激發對話和辯論，而非高壓統治。
- 事後檢討，但不責怪。
- 建立起『紅旗』機制，將資訊轉為不容忽視的資訊。
- 紅旗機制：作者在史丹佛企管研究所教書時發給給個學生一張A4大小的紅色紙張，告訴他們在一個學期中，每個人都有一次機會揮起這面旗讓大家聽起說話。
- 建立起這機制後，作者後來在某一堂課中學生舉起旗發言說：『柯林斯教授，我覺得你今天的課上得特別差，你問了太多問題來引導我們，反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧！』
- 這些話讓他接受殘酷的現實，也因此有機會改進自己的教育方式。
- 所有卓越企業領導者保持的心境，堅信自己一定會成功，不論在哪一天，不論以何種方式，但同時又不過度期待或過度悲觀，謹慎的抓住每一次機會，謹慎的評估每一個步驟的風險，正是這種具有危機意識的樂觀，才能造就最為卓越的成就。
刺蝟原則
- 簡單講就是確認自己的方向，不管是企業或是個人我認爲都適用。刺蝟原則的三個圈圈：
- 你們對什麼事業充滿熱情？
- 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
- 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？
- 根據這三個問題，找出企業自己最適合發展的方向。對於是否達到世界頂尖水準的理想是比核心競爭力還要嚴格的評估標準，企業可能在某方面具備核心競爭力，卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力。
- 用在個人的話，我自己解釋為：熱忱、技能及天賦的交集。這也是我近幾年一直在煩惱的問題，興趣、技能往往有些落差，就像有些人會說喜歡畫畫，但工作卻不想從事畫畫，當然也可以畫得很好，但如果工作上和休閒上都能夠持續畫畫，那這個人就很有可能畫得更傑出。
強調紀律的文化
- 要持續展現卓越績效，必須先建立起強調紀律的文化，公司聘請的都是能自律的員工，他們能採取有紀律的行動，並且瘋狂地質著於刺蝟原則三個圈圈的觀念。如之前提到的，官僚文化之所以興起，是為了彌補員工無能與缺乏紀律，而員工無能與缺乏紀律，卻往往因一開始就用錯人。
- 理想的狀況是建立嚴格的系統架構，但在架構下又允許員工享有充分的自由，並承擔責任。
以科技為加速器
- 作者把科技擺在最後，也是因為在這11家從優秀到卓越的公司中訪談，領導人都認為科技不是最重要的，他是加速成長的手段。當然這些公司中沒有科技公司，有的話或許就不一定了。但不論是不是科技公司，在這邊強調的是，要先弄清楚自己的價值所在，科技是加速器，而不是啟動器。