戴明的連鎖反應圖
改善品質→成本降低→改善生產力→用較好的品質與較低的價格奪取市場→持續經營事業→更多的工作
以下世代戴明博士的十四項管理原則，
- 1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。
- 創新:必須注意到長程計劃的資源分配，需考慮以下幾點
- 新產品與服務必須使人類物質生活過得更好，並具有市場潛力
- 未來需要的新材料
- 生產方法與生產設備可能的改變
- 未來將需要的新技術，數量有多少
- 人員的訓練與再訓練/督導人員的訓練
- 生產成本/行銷成本/服務計畫/服務成本
- 產品或服務在使用者手中的表現
- 使用者滿意程度
- 將資源投入研究與教育
- 經常改善產品與服務的設計，這是一向永無止境的義務，因為消費者是生產線上最重要的部分
- 2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。
- 3.不需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。
- 停止靠檢驗來達成品質。在一開始就將產品做好，消除大量檢驗的必要
- 像是100%檢驗來改善品質，等於是原本就計畫生產不良品
- 4.終止以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。
- 廢除以最低決標(專案)的制度，取而代之的是，改採每項物料採單一供應商方式，將總成本降至最低，彼此之間建立忠實與信賴關係
- 維持單一貨源好處:減少會計與書面作業，供應商品質穩定，但保險起見可以維持兩家，以免單一貨源斷料，影響生產
- 可以要求供應商維持穩定品質，進而成單一供應商，而供應商要努力成為某項物品的單一供應者
- 單一供應商，多個供應點，要注意把每個供應點視為不同供應商，因為不同工廠製造多少有些區別/差異，所以最好作法就是不要混合/替換收穫，一個點教一個貨
- 採購人員與供應商之間的互信與互助是必要的
- 5.必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產品及服務中的每個工作環節之過程有何瑕疵。
- 持續改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，如此成本也降低
- 6.建立在職教育及訓練計劃之管道。
- 7.學習並實踐領導統御之最高藝術。
- 建立領導體制。督導的目的是在幫助員工，使其工作得更好，讓機台設備更有效率地被使用
- 管理者的工作不是監督，而是領導，管理者應致力於改善，即建立產品與服務的企圖心，然後將企圖心轉化成設計及實際產品
- 建立領導體系的建議
- 除去工人不能以技術為榮的障礙(第11點)
- 領導者必須知道他們所督導的工作，他們必須受人賦權，能直接想高階管理者報告必須改變事項，管理者必須對這些建議採取行動
- 領班或管理人員要可以與現場人員一同工作
- 督導工作大多是採用排序法，例如:任何人產量低於平均就會有損失或是不良率高於平均就有損失，但是在平均里有高就會有低，所以最好的做法就是設定管制下限/或上限，誰的績效低於統計的上下限時而需要幫助
- 8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。
- 員工處再有安全的工作環境，才會有最佳表現
- 開導員工接受新知識，例如擁有新知識才能幫助我們把工作做好
- 擔心恐懼所造成的損失，像是員工擔心沒辦法做出規定的數量，而使用不當方法來增加量，反而使不良率拉高，管理者應該經由計算後(不是經由判斷)，發現哪一項目不再統計管制狀態，如果發現了，他就必須特別關切，並協助解決問題，管理主必須改善整個系統，以減少抱怨
- 9.拆除科室間本位主義的籓籬。
- 破除部門與部門之間的障礙。研究發展/設計/銷售/生產人員必須團隊合作，並遇見產品及使用服務可能碰到的潛在問題
- 且所有人都應隊所使用的物料與零件的品質有相關的認知
- 10.揚棄教條式的口號及標語。例如:零缺點/提高生產力....，或是要員工簽名立誓
- 這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因都屬於系統問題，而非工人所能控制
- 11.去除主觀或以數值為目標的管理，而改由領導取而代之。
- 廢除工作現場的工作標準量，要以領導來代替
- 取消計時工人的配額定量或是所謂的工作標準量，通常壓力會使員工感到混亂，因為以統計資料來的均數有一半人做不到，且生產定額量是抗拒品質與生產力改善的壁壘。
- 如果還因為做出不良品而扣錢，反而嚴重影響管理(對很多人很殘酷)，像是誰來判定不良品?工人?系統?證據跟標準?
- 也沒有必要讓讓員工每個動作都列入標準或是紀錄(講電話次數或....)，管越多通常士氣越低，且通常也無效率可言
- 計件制比工作標準更糟，因為做願多賺越多，反而不管品質跟不良率，這樣他怎麼會以自己的技術為傲
- 廢除目標管理/數字管理或設定數字目標，要以領導取代
- 公司為了管理而設定內部目標，如果不講求方法就會變成笑柄
- 唯一可以允許管理者在部屬面前提出的數字，是那些與生存有關係的描述。例如:除非業績提升10%不然就可能關門，或是某個東西超過多少的量會有危險或安全疑慮
- 12.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。
- 排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者因僅重視數量改為重視品質
- 向員工對工作沒興趣就會提高缺席率，所以員工以工作為榮，他們就會來工作
- 排除那些不能讓管理者即工程師以技術為榮的障礙，也就是年度考績/依造績效敘薪制即目標管理制都必須取消
- 13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。
- 建立一個有活力的教育與自我改善機制
- 14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。
- 讓公司所有人員致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作
- 管理者應以譨接受新哲學及負起新責任為榮，因為勇於突破傳統
- 管理者將以研討會的或其他形式來向全體員工解釋為何要改變，以及這種變革牽涉到每一個人
- 每一活動/每一工作都是製程中的一部分，每個街隊都有顧客，最齁皆對會有產品或服務到最終顧客手上，所以上下階段要合作，做最佳配合
- 以審慎的速度盡快建立一個組織，已持續改善品質-PDCA
- 每個人都可加入某一改善團隊
- 建立組織結構圖，和相關內文所示的品質組織，此步驟需要豐富的統計專家參與
- 協助團隊開始用作的查核問卷
- 關於你的組織
- 你的部門在整個公司結構的定位為何?
- 你們提供那些產品或服務?
- 如何提供這些產品或服務?(過程為何)
- 如果你的組織停止提供這些產品或服務，會有什麼影響?
- 關於你
- 你在部門中定位如何?你的工作是什麼?
- 你創造什麼或生產什麼:你工作的成果是什麼?
- 你如何做?(大略描述你所做的事情)
- 你如何知道自己的成果是好是壞?也就是否有良好績效的標準或準繩?
- 這些標準是如何建立的?
- 關於你的顧客
- 直接顧客
- 誰直接拿到你生產的產品或服務(即顧客)?
- 顧客如何使用你的產品/產出?
- 如果你沒有把工作做好，後果如何?
- 你的錯誤對顧客有什麼影響?
- 你如何發現自己沒做到顧客的需求或要求?(例如從顧客/老闆的會饋或根據報告)
- 中間顧客與最終顧客
- 除了直接顧客外，你的影響能追蹤到多遠?
- 關於你的供應商
- 你的工作是怎麼開始的?(EX:老闆教辦/顧客要求)
- 提供你材料/資訊/服務及其他工作所需?
- 如果你的供應者沒有做好工作，會怎樣?
- 他們有績效標準嗎?
- 他們如果犯錯，對你有何影響?
- 他們如何得知是否達成你的要求?你是否與他們一起工作?你是否履行你對他們的義務?
管理的惡疾
- 跛足正:缺乏持續一致的目標
- 大部分企業經營都是追求每季的利潤，更好的方式是不斷改善產品/製成/服務
- 過分強調短期利益
- 績效評估/依成績任用及升級制或年終檢討
- 墮落為只會計算
- 壓抑團隊精神
- 公平評等是不可能的，任何人的工作時績，都是結合了許多內外的力量/影響，萬一領導者有意為之或是出給不一樣難度任務給不同人，就無法進行分析/評等
- 該制度或許讓人升遷，但也因此毀掉許多人
- 領導新理念-考績制度被廣泛採用是因為它不需要任何人面對人的問題，且作法就只須注意成果即可，可以改善成以下制度:
- 強化領導能力的教育課程:領導的義務/原則和方法
- 一開始就謹慎選人
- 選出的人員應給予更好的教育訓練
- 一個優秀的領導者不是裁判，而是同事和顧問，在日常生活中一起工作，並互相學習，每個人都發揮團隊力量。
- 領導者必須隨時注意他的下屬
- 是否有人落於良性之系統之系統界線外
- 落在不良的系統界限外-需要個別輔導
- 屬於這個系統-在系統內的人員用好壞排列等級做法，會違反邏輯並具有毀滅系統的可能。另如果超出系統的績優者，若只用金錢而不用更具意義的獎勵，效果可能適得其反
- 團體中的成員，必須遵守制度上所規定的公司調薪，公式可能涵蓋年資，但不能在此團隊中排名
- 一年中至少與每一位員工面對面訪談一次，不適給予批評，而是增加彼此的了解
- 工作之數字化為成績，並不能用來排列團隊中每地人的等級，而是幫助領導這從事改善系統的工具
- 改善系統會幫助每個仁，並減少個人之間差距
- 任何人因為誤用考績數字而被剝奪調薪或其他權力，可以申請調查此冤情
- 孤獨的工作者-公司必須表揚他在知識領域上的成就，並隨時幫助他們
- 以上原則，用領導力來取代考績制度
- 管理階層流動頻繁，跳槽成風
- 公司高階管理者對於品質跟生產力的根本，能給予承諾，將可以免除不確定性和困惑。但是換太快，如何維持承諾?
- 管理者只看見數字，而忽略或很少考慮有些數字是未知或無法得知
- 客戶滿意，會使銷售量產生乘數效應
- 品質跟生產力相輔相成
- 公司評估各部門用考績方法，容易造成:
- 現場人員為了遷就不是用的材料而浪費時間
- 設備保養不良
- 重做
- 領導者喪失威信
- 工具價值低劣
- 無法處理客戶抱怨
- 產品設計不當
- 無法改善製程
- 超額的醫療成本
- 產品成本過高，再加上律師要求產品責任訴訟成功的報酬過高
管理障礙
- 速成布丁的希望-認為只要有信心，品質和生產力即可以提升，應要對員工進行教育訓練，且品質改善是全公司人的事，包含最高領導人
- 認為"解決問題/自動化/新機構和新機器"可以改變工業界-其實每一種改善都很動要，不管是多小的貢獻(節省)，重要的是員工做了這種改善而感到自豪，讓他們體驗到自己對工作的改善很重要。另外計算新設備所節省的成本，必須考慮整體成本。
- 尋找範例-完美模仿是很冒險的事，我們必須先了解"想做的事情"相關理論基礎。管理者最好對自己的製成非常熟悉，再來應用改善，而非是照抄
- 我們的問題不相同-管理者和政府的通病，問題顯然是不同的，但幫助大家改善品質和服務的原理，本質是相同的
- 學校的退化-有時學校出來的學生會與社會有一段的差距，需要彌補，然而學習技藝最好的方式是找一家好公司，在前輩的指導下，既可以領薪水又可以學習
- 產業缺乏良好的統計教學-有時還未被統計數字給誤導
- 使用允收標準-這是不準確的抽樣，很多都不被使用了
- 我們的品管部門負責所有的品質問題-很多公司都用後見之明的資料來保證品質，好意點的做法是下面製成就是上面製成的品管
- 我們的問題全出在工人-作業員都被系統綁死了，而系統則該由管理者負責
- 錯誤的開始-一種錯誤是由錯誤的假設開始，例如:足夠的生產人員了解統計方法就可以將事情做好，這些都是錯誤的例子，須了解變異/特殊原因/共同原因，並持續地降低共同原因所造成的變異
- 我們設置了品管-要由領導人以身作則整個組織學習才對
- 無人化電腦-電腦是幫助工作，而非取代工作，也不可以完全依賴電腦
- 只須符合規格即可的假說-有時同樣產品不同廠商，就會有不同的問題，就算價格一樣，還是有許多差異
- 零缺點的謬誤-即使是零缺點，也只不過是還合理區間跑動，也就是會有接近不良的地方
- 不當的產品測試
- 任何測試者都該問自己以下問題
- 這些結果可歸咎於什麼原因?
- 結果會與明天的批次或下年度的生產相關嗎?
- 他們在何種狀況下可以預測明天的批次或下年度產量?
- 他們是否可提升我們做計劃時的預測的直觀卻度?
- 他們會以何種方式幫助我規畫改變?
- 在研究製成的目的是改善時，學習的可運作定義是什麼?
- 想幫助我們的人，必須先全盤了解我們的企業-真相是內部人都知道，他們已盡力而為或無法而為，最後只能一靠外界具備某種知識的人來幫助改善公司，在善用公司內部擁有但未被利用的知識
協助管理者的提問
- 問題
- 1.
- 貴公司是否已建立恆久一致的目標?
- 如果是，是目的為何?如果不是，障礙在哪裡?
- 目標是否固定不變，還是隨著總經理更換而變動?
- 假設以擬出目標，所有員工是否都知道?
- 有多少員工相信這目標，並身體力行?
- 總經理向誰負責?董事會要向誰負責?
- 2.
- 你希望貴公司5年之後會發展到什麼境界?
- 你如何達到著個目標?
- 3.
- 你如何知道某一品質特性的製程已經穩定或成為系統?
- 如果以穩定，進一步改善的責任將由誰來負責?
- 如果不穩定，差別何在?對你要達成的改善措施有何不同做法?
- 4.
- 你是否組成小組來改善公司?
- 你是否讓採購人員與生產人員建立團隊關係?
- 5.
- 貴公司曠職狀況是否穩定?
- 工安意外發生次數是否穩定?
- 如果答案是 不穩定，誰應該負起改進責任?(答案是管理者)
- 6.
- 為何管理者的轉型是求生所必需的?
- 你是否以創造推動轉型的必要人數?
- 為什麼需要這麼多人?
- 關於新哲學，是否管理者的各層參與?
- 是否每個人都能夠主動提供方案?事實上是否如此做?
- 7.如果你經營服務業
- 貴公司多少比例員工知道"服務"是公司的產品?
- 每一個員工是否都知道他有位顧客?
- 您如何界定品質?如何衡量?
- 你提供的服務是否比一年前進步?為什麼?你怎麼知道?
- 為何如此?(如上議題回答 是)
- 對於某經常採購的物料，你是否有一家以上的供應商?
- 為何如此?(如上議題回答 是)
- 如果某一物料只有一家供應商，你是否與他建立起長期而忠實的關係?
- 員工曠職率是否穩定?
- 8.如果您經營某家營造公司
- 你對顧客服務是否比兩年前進步?
- 在哪方面或方式更進步?
- 你曾做了什麼改善?
- 9.
- 你曾做了哪些措施來營造各部門間團隊精神?
- 產品或服務的設計與生產?
- 產品或服務的設計與銷售?
- 產品或服務的設計與產購?
- 10.
- 你做了哪些措施縮小"產品與服務之設計"和"實際生產與交貨"要求間的差距?也就是在生產與交貨之前，做什麼以改善產品與服務的測試?
- 11.
- 你採取哪些步驟來改善下列是想的品質?
- 用於生產的進料?
- 工具/機器與間接生產的物資?
- 內部溝通(信件遞送/文件/電話或電報)?
- 12.
- 你的採購部門是否人堅持最低標政策?如果 是 ，原因為何?這種政策之代價為何?
- 使用成本是否考慮在內?您如何計算?
- 13.
- 你用什麼計劃來減少下列事項的供應商數目?
- 經常使用的4種重要項目(包括物品本身與運輸服務)
- 上述4項中的每一項您有幾家供應商?
- 現在有幾家?/一年前有幾家?/多年前有幾家?
- 您用什麼程序來建立與供應商中時而可靠的長期關係?(包括量產產品與運輸)
- 14.您對管理者是否每年家以考評?如果是，您是否有更好的方法取採制度?
- 15.您的管理者是否知道工程變更的各種成本?工程變更的真正原因為何?您的工程師是否有時間在一開始就把工作做好?他們是如何考評的?你有沒看出工程師考評制度有些問題?如果有，您計畫針對他做什麼改善?
- 16.貴公司做每一項作業的訓練與在訓練時，是否先教他下一站作業要求?
- 17.有多少比例員工有機會了解下一站作業的要求?為何不能做到每個人都了解的地步?
- 18.如果不是每個人都了解下一站作業要求，他所造成的損失寧如何計算?
- 19.你有何行動計畫取消工作標準(工作數量，工廠中每天工作量的衡量數字)，而代之以由勝任的領導者運用其知識?
- 20.
- 你是否實施目標管理?如果是，那麼這種管理方式的代價為何?您瞭解這種實務有什麼錯誤嗎?您將以哪種更好的管理來取代他?
- 您是否以數字管理?
- 請說出勉勵達成數字並分"系統穩定"的表示。像是要求每日生產多少個?這些績效數字不是設計過分巧妙，就是出於畏懼而經過調整或偽造而已
- 21.您是否以領導取代督導?
- 22.
- 您如何選用領班?
- 您的領班知道本身職責嗎?
- 他們是如何經由計算而知道某人非系統的一部份，需要個別輔導?
- 他們如何計算而知道某人的表現特別傑出，他不是系統的一部份?
- 23.您是否計畫取消
- 論件計酬制度?
- 獎金激勵制度?
- 24.
- 如果管理者每月寫封褒獎信給本月業績超過平均水準的經銷商，他們的士氣能否提高?
- 您如何知道某些人應予表揚?
- 您如何知道某些人需要特別協助?或在某方面需要特別指導?
- 寫信給那些業績低於平均水準者的做法適當嗎?
- 25.對於移除"使按時計酬工人以工作為榮"的障礙，您有何計畫及作法?
- 26.您是否在牆上貼滿各種口號及目標?如果是，如何以各種展現管理者決心相關報導取代?
- 27.您採用那些不皺以減少各種紙上作業?
- 28.
- 您採取哪些步驟來減少差旅費及供應商付款單據上的核簽數目，使其只剩下一個簽名?
- 您採用哪些步驟立刻償還員工的旅費墊款?
- 29.過去幾年來您因為文書錯誤所造成的損失有多少?
- 30.
- 貴公司未來有什麼開發新產品與服務的計畫?
- 您打算如何來測試新設計或構想?
- 31.
- 您知道顧客在使用貴公司產品時有什麼困難?您對使用中的產品做了那些測試?
- 顧客如何比較您的產品與競爭對手的產品?您如何得知?手中有什麼資料?
- 顧客為何買您的產品?您如何得知?手中有何資料?
- 顧客對寧的產品有什麼問題或不滿?您如何得知?手中有何資料?
- 顧客對競爭對手的產品有什麼問題或不滿?您如何得知?手中有何資料?
- 32.今天顧客在一年後是否還是顧客?兩年之後呢?
- 33.
- 您的顧客是否認為您的產品符合期望?您的廣告予您的銷售員想要引導顧客有什麼樣的期望?期望是否超過您的能力範圍?如何得知?
- 您的顧客是否滿意您或您的經銷商所提供的服務?如果是，滿意些什麼?期望是否超過您的能力範圍?如何得知?
- 34.
- 顧客心目中期望的品質，與貴公司廠長及工作人員心中設定品質，兩者之間的差別能分辨嗎?
- 貴公司顧客所認定的產品品質，跟您想的是否一致?
- 35.
- 您是否藉著顧客抱怨得知產品或服務的問題?
- 您是否由產品保固成本才知道產品或服務的問題?
- 36.
- 為何顧客會改向他方購買?
- 您最主要的利潤來源為何?
- 您如何留住顧客?
- 37.
- 買不買您的產品是由誰決定的?
- 哪種新設計將在4年後提供更好的服務?
- 38.在下列各站你做了那些檢驗或驗證
- 進料?
- 製程?
- 最終產品?
- 39.
- 針對以上各點，您的檢驗有多可靠?您如何得知?
- 您從那些資料知道您的檢驗員彼此袒護?
- 測試儀器如何?如何使用?您能不能針對這些測量或分類系統提出證據，說明這些系統是在統計的管制狀態之中?採用目視管理?還是用儀器檢定?
- 40.
- 那些地方能不做檢驗就使總成本降至最低，但目前卻在檢驗?
- 在必須進行100%檢驗才能使總成本降至最低，哪些項目至今尚未檢驗?
- 41.
- 您保存那些檢驗紀錄?以什麼形式?是管制圖?或是連串圖?如果沒有保存紀錄，為什麼?
- 保存這些紀錄，是否有其他用途?
- 如果未留紀錄，為什麼?
- 如果在某些製程檢驗未留紀錄，為何不停止檢驗?
- 42.
- 有多少材料因為生產經理趕工而分發至生產線?(是否造成重作或材料浪費)多常遇到下述狀況?
- 材料是符合規格要求，卻無法在製程或最終產品組合時使用
- 進料檢驗被視為是必須的，但因為生產線嚴重缺料，因此檢驗匆促，甚至省略檢驗
- 有多少進料最後被生產經理盼為完全不合用?
- 您用什麼制度來反映並改正這些問題?
- 43.
- 您與供應商之間達成何種協議，證明他們送來的物品是處在統計管制狀態中，因此可以放心地減少檢驗?
- 您與供應商之間有何合作措施，以確保彼此所談的是同意種尺度或同一種方法?
- 44.
- 您如何讓品質(與生產力)成為每個人的工作?(包還管理者)
- 您知道由於不良材料、不良產品，或生產線上的某處錯誤所造成的損失有多大?
- 45.
- 在銷售或物料採購方面，您是否仍在使用品質標準抽樣表或是類似計畫?為什麼?
- 46.有多少比例的成本是由於前站的作業缺失所致?
- 47.您在品質與生產力遭遇的困難，有多少比例來自1.生產員工 2.系統(管理者責任)?您如何知道?
- 48.由搬運所造成的損失有多少是由於生產線上造成的?或包裝、運輸、安裝時造成的?針對這些問題您手上有什麼數據?打算怎麼處理?
- 49.您打算怎樣改善新進員工訓練?您如何因應新產品、新程序及新設備進行重新訓練?
- 50.
- 為何我們每次推出新產品或新服務的努力，都是良機只有一次(實行後，會使用到大量金錢與時間)?一但原計畫付諸實行，在改善的機會就很小?
- 為何我們說工作訓練課程，新工作的再訓練課程，都是獨一無二?(學生一旦受教就很難改變)
- 51.如果你是經營定或生產工廠
- 跟兩年前相比，您的顧客是否更滿意?為什麼?
- 材料與設備方面如何?每一項目有多少供應商?
- 如果多於一家，為什麼?每一項目有幾家供應商?
- 設備維護如何?有改善的空間嗎?
- 工作績效如何?
- 員工流動率如何?
- 重複許久卻從未改善的產品作業流程該怎麼處理呢?是否對某些作業保存連續操作紀錄並做成管制圖?
- 某些問題是否呈穩定狀態?如果 是 ，改善的責任屬誰?(答案:管理者)
- 52.
- 負責訓練的員工是否了解誰以受訓或未受訓?
- 他們是否知道自己受訓機會只有一次?員工一但受過訓練後，就很難用同樣的程序再進一步訓練?
- 53.您是否對自己工廠裡設定生產的目標數字而有罪惡感?
- 54.如果公司裡有一位能幹的統計專家，您是否充分運用他的姿勢與能力?他有沒有傳授統計觀念給管理者/工程師/化學家/物理學家/生產工人/領班/督導人員/採購人員...所有人員?您有沒派他參加統計會議?他是否能在全公司尋找問題所在，追查原因並追查改善措施的結果?他是否努力設法解決有關設計/品質/採購/規格/儀器測試等問題?他有權及責任在公司各處尋找問題並與解決問題嗎?如果沒有，為什麼?
- 55.
- 您是否依據公司最高利益設定統計工作?
- 如果貴公司沒有適任的統計學家，那麼您做什麼努力來處理品質/生產力/採購/產品重設計等問題，如何找人解決?
- 56.您是否鼓勵部屬自我改善?怎麼改善?採用什麼方法?
- 57.貴公司內部是否涉有教育計畫?
- 58.寧是否提供員工有關當地大專院校的課程資料?
- 59
- 您是否僅以看的見的數字經營公司?
- 如果回答是，為什麼?
- 貴公司管理階層採取哪些步驟了解未知或不可知的數字有多重要?
- 60.貴公司是否加入"標準化"推行團體的委員會?
- 61.貴公司對社區做了那些貢獻?
- 62.您是否著手建立員工參與小組(品管圈/工作生活品質/...)等小組活動，把問題都推給現場員工，然後讓她們由於沒有管理者參與而自生自滅?
- 63.
- 公司裡的各種業務是否都參與改善?是否有些地方人在觀望?
- 您採取哪些步驟發覺"冬眠"地帶，並給予協助?
- 64.
- 您心目中，"穩定的系統"是什麼?
- 某些惱人的品質問題或低生產力問題是否已呈現穩定狀態?您如何得知?為何改善的措施在開始時都非常有效?為何品質水準會背向穩定的系統發展?
- 如果製程穩定之後，應由誰負責開創與應用新的方法及變革來改善?(答案:應由您負責)
- 65.您是否善盡職責，而太依賴員工與小組/工作生活品質/品管圈/海報/訓示等以改善品質?
- 66.試想4年後，您準備用什麼樣的品質服務顧客?
品質
- 品質三方面互動
- 產品本身
- 使用者和他如何使用產品、如何安裝、如何保養、受到引導而產生的期望
- 使用說明、顧客訓練、維修人員訓練、維修服務、零件提供
- 新方法
- 1.設計-設計產品
- 2.製造-製造並在生產線上及實驗室裡測試
- 3.銷售-進入市場
- 4.使用測試-找出使用者對產品的看法，為什麼非使用者還不買它?
- 屬發現問題的研究，例如:不滿的原因
- 研究具有上述的單位或是使用者數目及比率研究，依不同使用者類型來劃分市場
- 研究調查以預測消費者對產品改變之反應，這些改變可能只是包裝大小或顏色的改變
- 回到1.
原則1.準時交貨或提早交貨、晚幾天交貨，表示沒有"確切準時"這回事，事實上，"確切準時"是無法界定的。
原則2.在開發階段測試元件，並不能提供 1.保證它們合起來會是令人滿意的系統 2.系統故障間的平均運作時間 3.了解實際使用時所需的維修之類型及其成本
原則3.不論費盡多少心力，任何系統都不可能不發生事故
原則4.由於"製造時應有合理而適當的注意"不具可運作的定義，所以製造跟測是要注意的證據，包含紀錄