專案管理實務入門
所謂的專案是指"為了實現某一目的，在一定的期限內組織之團隊，以頹對作業方式來完成任務的整個過程"。
專案是否成功，取決於"在有限的時間與預算內，建構可以達到目標成效且品質優良的系統"。也就是說，交期延遲，預算超支，不良品發生等問問，都算是造成專案"失敗"的原因
如果檔案在Dropbox 用 @D 表示
專案管理7步驟(PDCA 循環式的持續改善)
- 認識問題點(A:改善)
- 找出現狀及作法有那些無法執行的問題
- 改善計畫
- 整理出為了解決問題有那些必要進行的事情
- 製作工具(P:計畫)
- 為了實現既定方針，做出具體執行的工具
- (約CMM 2級)
- 決定普及策略
- 訂定在公司內部普遍推廣原則
- (約CMM 3級)
- 領導人教育
- 培養能夠實踐計畫的專案領導人
- 實行(D:實行)
- 貫徹到各專案成員，並依造規則測底執行
- (約CMM 4級)
- 評價、檢討(C:評價)
- 評價結果優劣，並加以改良
- (約CMM 5級)
- 回到1
專案管理的準則1-為了鍛鍊專案管理能力，擬定出合理的強化計畫
- 步驟1:認識問題點
- 專案管理的"必要態度"-為了清楚自己到底有何不足，首先就必須要找出"必要的態度。將"目標"與"現實"之間的差距當作課題，並將之具體化。
- 專案管理狀況檢查表- @D
- 步驟2:改善計畫
- 這份計劃的重點不只是擬定問題點的因應對策，而是找出"實現對策"的"具體工具"
- 問題點
- EX:提供使用者文件有多模糊不清之處
- 改善計畫
- EX:專案計畫中記錄明確清楚的文件提供給使用者
- 工具(規範)
- EX:專案計劃書&提出文件
- 負責人
- EX:XXX
- 期限
- 10/E(END) OR 11/24
專案管理的準則2 -重新審視公司現狀，建立改善的具體工具
- 步驟3:製作工具
- 匯總全體
- 操作簡單
- 在工具的世界，就是要"被使用"才有意義。太過於複雜/麻煩的工具只會讓人不想用。
- 專案管理方法
- 區分"計畫"所必需的工具及"監視、管理"所需要的工具，並分別整理
- 步驟4:決定普及政策
- 將權限委任給委員會，讓組織的領導人就必須要強烈認識其必要性，讓他可以授權交給委員會處理，並訂下如無特殊理由，不遵守就要受罰
- 步驟5:領導人教育
- 步驟6:實行
- 重點在於，必須堅持"毅然決然"、"堅忍不拔"的信念。即使現場傳來不平不滿的抱怨，甚至有人跑來哭訴，都必須抱著運動聯盟裁判的"公平精神審慎處理"。正因為正義就握在我們手上，所以絕對"禁止輕易妥協"。必須要不斷地說服自己，讓自己堅信所有的作為都是為了對方著想。
- 步驟7:評價、檢討
- "真正的強處"卻是要從專案管理能力的綜合成績看起
- 邁向成功
- 為了鍛鍊專案能力，擬定出合理的強化計畫
- 重新審視公司現狀，建立改善的具體計畫
PMBOK-專案管理的知識體系
開始→計畫→執行→控管→結果 :一次完成，任務完成十，專案自動解散
與PDCA 的差異在於PDCA是一直循環，直到改善
專案管理的準則3-學習 PMBOK 了解組織性的管理方法
- PMBOK的知識管理體系
- QCD管理-分為Q 品質管理 C成本管理 D 交期管理
- 再加上五個分類，
- 範疇管理
- 決定自家公司的專案工作，和所包含的範圍
- 排程管理
- 遇到規格變化容易導致排程與預算超出
- 成本管理
- 兩者都是由"計畫"和"監視、管理"的兩件過程而來
- 預估作業的投資收益率
- 預估作業所花費的工數、預算
- 組織、組員管理
- 溝通管理
- 風險管理
- 採購管理
- 全部的構造加起來成為九個知識區域的"綜合管理"
專案管理的準則4:品質管理的基本就是，不讓後面工程流於劣質
- 品質管理
- 品質基準的決定事項
- 製作"品質基準書"應該要有明確的基準
- 關於表現出品質等，就由設定的基準來決定
- 設計
- 執行撿到並將設計的問題，徹底的解決
- 檢討是個別執行基本設計和詳細設計
- 製造(實際裝置)
- 確認開發成員所寫的第一個程式碼，並在最開始時就指正
- 製作"開發標準書"，並統一實際裝置的方法和品質
- 在"開發標準書"內找出尚未被包含的共同操作，並促進標準化
- 測試
- 單元測試或結合測試的作用在於，製作測試關格書後，防止測試疏失的同時，找出看漏的矛盾
- 在綜合測試當中別有所顧慮，直接請要利用系統的使用者來幫忙
- 組織管理(也可稱為組員管理)
- 建構專案就是要在一開始能集合組員，終止專案後又能快速解散
專案管理的準則5:並非是集合優秀人才，而是朝向培育人才的目標
- 溝通管理
- 和使用者的溝通當中，要點就在於"妥善的紀錄"。執行商討時，沒有妥善書寫"會議紀錄"的專案，對商業專家而言，說是個無知的舉動也不為過。製作會議紀錄的訣竅就在於"迅速"，"濃縮成重點"。
- 風險管理
- 列出風險清單
- 採購管理
- 外包管理或協力公司管理
專案管理的準則6:協力公司的品質和進度就是，管理"現場"和"實務"
專案管理的準則7:不要囫圇吞棗地學習PMBOK，要具體化符合成為自己公司的管理方法
- CMM(國際指標)目標
- 選擇開發委託廠商的判定基準
- 自己公司的程序改善
- 成熟度級別
- ISO/IEC 9126
專案管理的準則8:建立普及政策，測底執行PDCA的循環
- PMBOK的一次完成(五個程序群)
- 開始
- 專案開始
- 選擇專案經理
- 計畫
- 定義範疇
- 作業的定義
- 排程的製作
- 資源計畫
- 成本預估
- 品質計畫
- 組織計畫
- 溝通計畫
- 採購計畫
- ......
- 執行
- 範疇變更
- 團隊的建構、培育
- 資訊的分配
- 進度報告
- 錯誤報告
- ......
- 控管-隨時控管 執行 時的狀況
- 變更管理
- 進度管理
- 成本管理
- 外包管理
- 品質管理
- 風險管理
- 契約管理
- ......
- 結案
- 契約完結
- 專案完結
- 採購完結
- 評斷時效
- ......
專案管理的準則9:為了讓自己更好，努力提升CMM層級
SWOT(分析)
- 戰略管理
- 乃分析自己具備資源以及確定自己想要成為什麼?和自己如何達到這個目標的過程
- 戰略管理要求使命，目的，目標，戰略和實施之間緊密關聯
- 使命提供了組織的大方向
- 目的提出了整體範圍內的綜合目標
- 戰略管理的重要性與優先排序
- 高效益專案，高品質資源
- 高效益專案，中品質資源
- 中效益專案，高品質資源
- 高效益專案，低品質資源
- 中效益專案，中品質資源
- 低效益專案，高品質資源
- 中效益專案，低品質資源
- 低效益專案，中品質資源
- 低效益專案，低品質資源
專案管理的準則10:不論如何優秀的手段、工具，如果不夠簡單，就無法普及於現場
- PMBOOK的實際做法與基本理念
- CH03-P055「PYRAMID」及「DUNGEON」的文件體系 @D
- CH03-P058PYRAMID範本的使用要領 @D
- 柔軟的管理階層
- 太過於強硬的專案管理可能不易推行
專案管理的準則11:不論是何種系統都是用於相同的管理階層，根本就是無視現場狀況的頑固想法
- 很多時候要由部們主管直接擔任監督是否有確實執行專案
專案管理的準則12:除了專案管理之外，監督管理是否徹底執行的體制也很重要
職能結構
- 職能結構
- 要能成立:市場分析小組
- 市場分析功能
- 根據市場需求情況，發現和尋找新產品，為新的專案提供決策依據
- 預測市場對新產品或新服務需求的增長率
- 明確新產品或新服務的市場分布區域和範圍
- 發現購買者和競爭者的動向
- 提供市場諮詢
- 產品生命週期
- 導入期→成長期→成熟期→衰退期
一般機會研究室專案機會選擇的最初階段，藉由收集和分析資料，並經過比較選擇，以做為最終確定專案的投資領域
- 特定專案機會研究比一般專案機會研究更深入更具體
- 內容
- 市場研究
- 專案設想的外部環境分析
- 專案投資者或承辦者的優劣勢分析
- 分類(研究)
- 地區機會
- 部門機會
- 資源機會
- 依據
- 地區經濟發展及產業結構預測
- 地區社會發展現狀即預測
- 地區資源狀況及數量
- 有關法律法規
- 部門發展情況及增長率
- 進出口結構及趨勢分析
- 機會研究運用的方法
- 要素分層法
- 通用於一般及特性的專案機會研究，乃是將機會研究所涉及的各個方面要素列出，並區分類別對個要素重要程度給出權數，再透過評分的方法找出關鍵因素，確定專案的投資方向和專案投資建議
- 連乘評分法
- 主要用於一般專案機會研究，針對影響專案機會的要素評分後，將評分結果以連乘的形式計算出最後的結果，據此結果做出投資決策
專案管理的準則13:確立專案的技巧並確實執行
- 專案的一大特徵就是專案要達成"目標"
專案管理的準則14:明確設定專案管理的目標，為全體成員共享
- 專案負責人通常要有 判斷力/決策力/領導能力/溝通能力/專業技術/毅力
專案管理的準則15:在腦中描繪出成功和失敗的影像
專案管理的準則16:如果專案的目標有好幾個，要設定具體的階段性目標
- 專案管理三要素
- 成本
- 品質
- 交期
專案管理的準則17:確實管理排程/成本/品質 三要素
- 專案管理表 @D
- 瀑布型模式
- 一個階段一個階段來進行開發
- 由上而下的處理流程，上游工程完成後再依序進行後續工程，以此方案來完成整個專案
- 優點是很容易擬定整體專案排程
- 螺線模型
專案管理的準則18:果決地挑戰螺線模型
專案管理的準則19:馬上著手建立專案計畫書
- 盡早下筆定出計畫書，別被一些還沒確定的事給耽擱了，之後還是可以修正或追加
專案管理的準則20:運用專案計畫書的範本
- CH04-P080專案計畫書(瀑布型模式）@D
計畫過程
- 知識領域
- 計畫(過程)
- 輸出(細分項目)
- 綜合
- 測定專案計畫
- 專案計畫書
- 詳細專案計畫書
- 範圍
- 計畫範圍
- 記述範圍書
- 詳細記述範圍書
- 管理範圍計畫書
- 定義範圍
- 記述範圍書更新版
- 時間
- 作業定義
- 作業清單
- 詳細作業清單
- 定義作業順序
- 專案網路工作版
- 作業清單更新版
- 估計所需時間
- 別項作業預估時間
- 預估來源
- 作業清單更新版
- 排程製作
- 排程表
- 詳細排程表
- 排程管理計畫書
- 必要資源量更新版
- 成本
- 資源計畫
- 資源計畫
- 成本預估
- 估算書
- 詳細估算書
- 成本管理系書
- 設定預算
- 預算基本線
- 品質
- 品質計畫
- 品質管理計劃書
- 測定品質基準
- 確認清單
- 其他程序的影響
- 組織
- 組織計畫
- 分配工作&責任表
- 組員計劃書
- 開發體制圖
- 詳細說明
- 組員調度、確認
- 指定組員
- 專案團隊名簿
- 溝通
- 溝通計劃
- 溝通計劃書
- 風險
- 風險管理計畫
- 風險管理計劃書
- 風險定義
- 一覽風險
- 風險發生原因
- 其他過程影響
- 風險定性化
- 專案總和風險排列次序
- 風險的優先次序(定性)
- 分析風險、管理的附加情報
- 定性風險的分析傾向
- 風險定量化
- 風險優先次序(定量)
- 專案潛在風險
- 預算、排程的潛在風險
- 定量風險的分析傾向
- 風險對策計畫
- 風險對策計畫書
- 剩餘風險
- 一覽二度風險
- 確認契約項目
- 對於意外的預備費用
- 其他過程的影響
- 改變專案計畫的影響
- 風險的監視和管理
- 風險管理計劃書
- 風險登記本
- 作業成果情報
- 實際成績報告書
- 採購
- 採購計畫
- 調整管理計畫書
- 作業定義書
- 交易計畫
- 委託提案書
- 提案的評價基準
- 定義作業更新版
製作排程及運用範本
專案管理的準則21:學習過去的失敗，不要犯同樣錯誤
專案管理的準則22:運用檢查表來確認斯拜的風險
- 專案延遲原因檢查表
專案管理的準則23:一定要做排程表並定期修正
依體系區分排程
- 綜合排程-規劃整體的排程
- 詳細排程-管理次系統單位的預測及實效
- 按功能排程-管理各單位負責人進度
- 最好具體實行日程管理會比較好。這種情況的功能結合方法也適用各個不同的階段
專案管理的準則24:用數值來管理進度
- 托用橫條圖
- 按功能排程表(箭號型） @D
專案管理的準則25:利用3種排程表的範本
專案管理的準則26:在前段的最後就要製作出按功能排程
專案管理的準則27:議定定期召開進度會議的規則
範疇管理的兩個範圍
- 專案範圍-為了完成專案的必要作業範圍
- 成果範圍-在專案中所製作、提出的成果
用螺線型模式來進行範疇管理相當困難
專案管理的準則28:分配工作是用計畫書的型態來定義
專案管理的準則29:即使是螺線型模式也要確實建立排程
- 計畫和評估
專案管理的準則30:製作"原型計畫書"，並把使用者的意見整理到"期望書"裡
- 條列要提出的文件
專案管理的準則31:在專案計畫書中載明需要提出的文件
- 專案計畫書的範本(螺線型模式)
專案管理的準則32:在排程表加進螺線型模式
採取良好的體制就成功一半
- 人力資源管理，通常容易被認為是配角，但實際上卻是專案成功關鍵的重要項目
專案管理的準則33:別在專案體制圖中製作黑暗和幽靈
- 專案體制圖 @D
- 一定要製作資源圖表
專案管理的準則34:沒有了資源圖表，算是什麼藥原計畫呢?
- 資源圖表 @D
專案管理的準則35:使用資源圖表來驗證估算
- 組織管理
- 建構專案體制
- 專案體制圖
- 資源圖表
- 確保專案成員
- 資源圖表
- 技能管理系統
- 培育專案成員
- 技能管理系統
- 專案規章
外包管理
專案管理的準則36:為了集結優秀人才，要儘早打聲招呼
- 契約
- 基本契約-剛開始公司與公司間指簽訂一次
- 委託業務範圍、委託類型、雙方責任事項、免責聲明、完成作品所有權、保密、損害賠償事宜、契約變更及解約的條件等等
- 個別契約-每個專案契約簽訂時
- 委託業務的具體內容、交貨時間、組織、製作場所、管理方法、對帳金額、支付方式、驗收方法、其他同意事項
- 外包構造
- 使用者→原本承包→外包A→轉包B和轉包C...
- →外包X→轉包Y和轉包Z...
專案管理的準則37:在基本契約書上載明權力歸屬
- 發包規格書 @D
專案管理的準則38:再個別契約清楚確定委託業務的範圍
- 和協力公司溝通項目
- 規格會議
- 定期召開會議、決定規格
- 會議記錄
- 功能確認
- 確認協力公司做出的結果
- 原型等
- 變更管理
- 相互告知規格與程式變更的資訊
- 變更聯絡表
- 問題管理
- 以書面方式管理相互的Q&A
- 問題管理表
- 進度報告
- 管理協力公司的進度
- 進度報告
專案管理的準則40:落入妥協的慣性，對彼此都沒有好處
專案管理的準則41:以文件管理Q&A或變更的聯絡
專案管理的準則42:品管是一起思考共同的問題
品質管理
專案管理的準則43:擷取QC/TQC的優點，從專案及整個公司的兩個層面來思考品質
專案管理的準則44:設想使用者的情況來製作軟體
- 品質管理活動
- 品質改善活動-----專案層級
- 品質安定活動-----全公司層級
- ISO/IEC 9126
- 問題點→改善計畫
- 品質基準書 @D
專案管理的準則45:最初以品質基準書為基礎，使全體成員在品質上達成共識
專案管理的準則46:強制執行使用者確認計畫書，以消除設計錯誤
- 檢討報告書 @D
- 測試規格書的測試項目
專案管理的準則47:單元測試時，使用標記避免有些地方漏掉
- 結合測試排程表 @D
測底管估算和成本
- 成本管理
- 成本估算
- 執行成本估算
- 成本估算技巧方法(種類)
- LOC-根據程式步驟行數推定規模的方法
- 類推法(排程表)-以過去類似的系統開發經驗為基礎的預估方法
- 標準值法-以過去開發經驗值為基礎，使用生產性的標準值，累計每個次系統之工數的方法
- 功能點計算法-在每個功能乘上處理難易度來推定開發規模的方法
- 累計功能法-在功能項目中把個別的工時做估算，再將估算做精準
- COCOMOLL-考慮開發規模、難易度、開發特性等因子的預估模型，由生成應用、初期設計、後段架構三種模型所構成。
專案管理的準則48:充分進行作業項目的挑選
專案管理的準則49:合併使用兩種邊估算的方法然後再比較
專案管理的準則50:聽聽別人的意見再確認
- PF法(Function Point)
專案管理的準則51:整體專案成員共享成本資訊
專案管理的準則52:專案完成時評估估算和實際成效
風險、問題點都用現場和實務來管理
專案管理的準則53:學習專案管理認證的相關知識，來加強理論基礎
- 一般管理開發的風險
- 體制面的風險
- 顧客方面的風險
- 顧客技術方面不足
- 顧客對專案不熟
- ...
- 自己公司方面的風險
- 經理人經驗不夠
- 無法網羅專業人員
- ...
- 協力公司風險
- 協力公司技巧不足
- ...
- 技術/環境的風險
- 使用的技術/產品品質不夠安定
- 易受到維護的威脅
- ...
專案管理的準則54:預測風險加以預防
- 風險要因管理表 @D
- 風險管理→特定風險→定性與定量分析→對策
- 追蹤和掌控
- 排程追蹤
- 品質追蹤
- 成本追蹤
- 風險追蹤
- 課題、問題點 @D
專案管理的準則55:用現場、實務確認作業
專案管理的準則56:發現一隻蟑螂時，可能別處還有
專案要有潤滑油，才容易成功
專案管理的準則57:在剛開始就妥善的訂下溝通規則
- 例如各式會議紀錄
專案管理的準則58:會議記錄就是要迅速寫下重點
專案管理的準則59:會議記錄中要記下有必要的議論過程
- 會議記錄 @D
專案管理的準則60:會議記錄要明確的紀錄，保留項目的負責人和期限
專案管理的準則61:變更委託事從文件來的
專案管理的準則62:專案可說是沒有解散的流程
- 專案完結報告書 @D