致勝：威爾許給經理人的二十個建言
Winning
領導布是一張簡單的守則清單，每一天都充滿矛盾與挑戰，你只能使盡渾身解數達成使命
思慮不要周密到限制行動的地步；不管從事哪一行，一定要勤於分享學習；抱持正面態度，感染身邊的人，別讓自己溣入受害者心態；
還有，
- 拜託，一定要樂在其中。
- 是的，一定要樂在其中。
- 商場如賽局，贏得比賽，當然樂在其中!
第一部
四個原則
- 強大的使命和具體的價值十分重要
- 管理每個層面，務必開誠布公
- 根據用人唯才的制度，實施差異化管理
- 每個人都需要發聲與尊嚴
- 先談使命:
- 我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人?
- 使命強迫公司勾勒出自身的優缺點，切以評估公司要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利
- 獲利，才是關鍵
- 制定使命是高階經理人的責任，除了最終必須負起責任的人，使命無法，也不應該授權給任何人
- 事實上，使命是公司領導力見真章的時刻。那是領導實力的真正考驗
- 再談價值:
- 價值就是行為，明確清楚、實事求是、不厭其詳，不容想像力有發揮空間。
- 價值必須成為員工的行軍令，因為價值說明實踐使命，也就是作為達成目的的-致勝-手段
- 制定價值的實際過程，必須反覆推敲琢磨。
- 高階主管可以提出第一版內容，但應該僅止於第一版，然後將文件給全組織的人，接受他們一而再，再而三的挑剔和探究。而且高階主管要迴避，以確保員工覺得自己有責任攻陷意見的氛圍。
- 如果說真話會被貶得很慘，這種發展價值的方法就不管用。
- 要是你希望公司的價值和行為，是你能夠了解而且願意遵循的，那就說出你的主張
- 布達要不厭其詳
- 說明價值要明確
- 例如
- 不要因為利潤中心制度的衝突，放棄對顧客有益的事情
- 給顧客公平的好交易。優良的顧客關係，需要花時間經營。不要為了追求最高的短期利潤，放棄經營長久的顧客關係
- 時時想方設法，讓別人更容易和我們做生意
- 每天和顧客溝通，顧客和你說話時，自然就無法與競爭對手說話
- 別忘了說"謝謝"
- 還有
- 越精簡越好
- 消除官僚氣息
- 時時力求減少浪費
- 營運時應該快速，簡單
- 珍惜彼此的時間
- 投資基礎設施
- 我們是最了解自己業務的人，不需要顧問告訴我們該做什麼
- 信賞必罰
- 務必獎勵符合價值的人
- 懲罰沒有表現的人
- 每當把工作績效優異，行為卻未展現價值的人走路，整個組織的反應奇好，公司也越來越符合它的價值
- 有時明星員工反而成為公司的毒瘤
- 使命與價值貫徹如一
- 有具體的使命很好，能夠描述明確行為的價時也很好。但是，公司的使命和價值要能真正共同發惠成效，兩者必須要相得益彰
- 如果使命與行為多勾，狀況有時看起微不足道，或是一時現象，但如果放任不管，久而久之一定會傷害公司。事實上，最糟的結果是會毀了一項業務。
- 像是新的競爭對手出現壓低售價，結果公司也跟著壓低售價，就會為媚了以優異的顧客服務取勝的使命
- 按編:或是開始玩火的公司，忘了公司的本質
坦誠致勝
- 坦誠的好處
- 能激勵更多人參與對話
- 越多的對話，會刺激越多的想法，也更能增加學習效率
- 坦誠會加快速度
- 討論會更加迅速
- 坦誠可以降低成本。
- 減少一些無意義的會議
- 不必要得花俏的簡報
- 杜絕無聊的場外秘密會議
- 開誠布公可以產生讓言之有物的對話
- 若不能開誠布公，基本上便是阻絕了聰明的構想，快速的行動以及優秀人才盡展所長。缺乏坦誠是組織裡的殺手
- 在推廣"坦誠"時，最好以身作則，自己點出事件的問題點，例如這項業務消耗很多資源，何不收起來或...?。這樣會議就會有新的面貌
- 如果遇到自鳴得意員工對自己的簡報是讚美他們做的多好，最好處理方法就是用不挑釁的語氣說:你們做的真好，是公司最好的業務，為什麼不投入更多資源，賺更多錢呢? 或是你們這麼優秀，有想過進軍全球嗎?...。這會有一定機壞，改變會議的基調，讓洋洋得意的表揚大會，轉變成具啟發信職的工作會議
- 按邊:也就是刺激或給予新的挑戰(即下一步或拉大視野)，別讓會議變成個人大會，讓與會的人都在群體裡
- 坦率的一開始言論會讓人敬而遠之。事實上，組織越講求禮貌，越是官僚，或是越一版一眼，但直爽越會嚇壞人和惹惱別人，容易害產自己。但確實是個風險，但只能自己決定願不願意承受
- 通常要越接近高層，才比較容易和推廣"開誠布公"，但公司內部沒有此風氣，也別怪老闆或...，自己想辦法慢慢改善，可以從任何地方開始。
- 但開誠布公 會是企業最大的進步，已邁向更美好的境界
- 如果希望人人坦承，只要獎勵、讚美、談論坦誠的行為就可以。最重要的是，你本身必須誠實待人，甚至大動作地身體力行
差異化管理
能提升個人及團隊。殘酷無情加上達爾文主義?應該說秉公處理，效果奇佳
- 經理人要明白有效的區分表現最好和表現最差的業務與員工，並扶強汰弱。公司一定能勝出。
- 公司能夠運用的金錢，以及管理員工的時間就那麼多，贏家領導人會把時間和金錢投注於報酬最高的地方，其他各處則力求減低損失
差異化管理定義
- 是人元和業務的管理方式，差異化管理認定公司是由軟體與硬體兩部分構成
- 硬體指產品線-差異化管理直接明瞭，且情緒反應少
- 業務與產品線都有強弱，像是某項業務是市場排平第一第二還是其他。如果是其他就需要考慮整頓或是出售，不得以就要結束該項業務。
- 如果是投資，最好是營業額可達兩位數的業務或產品線；或可能投資投資折現報酬率達15%以上的企業
- 軟體指人-這裡最容易出現情緒反應
- 20-70-10 法則；
- 優秀的人值得給予更多，但要注意不要變成拍馬屁跟不拍馬屁的差異，要能分辨出真正優秀的人
- 前面的20%員工:紅利、認股選擇權、讚美、案、訓練、以及其他各式各樣的獎勵，都要澆灌在表現最好的20%員工身上，因為他們最好的好手，而且大家都清楚，實至名歸。(按邊:要判斷清楚，不然就會變成紅人效應)
- 中間70%要用不同的管理方式，這群人對組織十分寶貴，沒有他們的投入、活力，公司就無法運作。大多數員工都屬於這個群組。所以要讓法則可以被使用，就要讓70%的人持續積極參與，並保持士氣。
- 其重心就是在訓練，正面回饋，精心設定目標。如有任何人發展前景看好，有應該在各項業務和職能間輪調，接受磨練，增進知識和經驗，並考驗他們領導能力。
- 我們要做的不是挽救表現欠佳的人，那是不好的投資決策；我們要讓有潛力的人往上爬，並且培養他們
- 最後10%:不可以霞以辭色，他們非走不可。組織應該要開誠佈公，績效目標訂得非常明確，也要能落實績效評輛制度，考評不佳的人，通常都有自知之明。往往在還沒說出口，就自己先離開了
- 有些人搞不好在換地方後，反而才能發揮他們的本事
- 差異化管理問答集
- Q:差異化管理容易讓公司分為拍馬屁或不拍馬屁兩種?
- A:的確，在某些公司容易造成派系問題，這也會讓差異化管理效果大打折扣。所以要藉由明確的考績制度，定義清楚的期望、目標、時程以及一貫的考評辦法，防範於未然。會句話說盡可用數據來評分，而減少人為判斷
- Q:容易造成後面的人被批評、嘲笑?
- A:差異化管理的好處就在於它既公正又公平，讓每個人知道自己的位置在哪裡。分數有時會刺傷人，但總是會走過那段時間，不然就會離開。分數引領我們，讓我們知道自己是哪塊料。
- 別因為心腸軟就不實施差異化管理。大家都想當好人，但是這有些時候反而會傷害公司。
- Q:差異化管理會傷害團隊?
- A:如果有了明確的獎勵制度，讓人信服差異，那才會激勵團隊，如果能力不足或還沒到20%的人得到不該得到獎賞，才會傷害團隊。所以要公平，公平的環境能夠提升團隊，更好的是使員工使出渾身解數，盡展所常。這才是公司要的。
- Q:其他國家可以使用差異化管理嗎?
- A:要做調整，但通常吃到20%的甜頭後，或多或少就會開始接受差異化管理，但是重要的是，要有明確、公開的制度
- Q:對中間70%的人是否會對士氣造成打擊?
- A:要讓20%的人明白，沒有中間70%的人，他們什麼也不是，也要讓20%跟70%的明白，這些人可能會在裡面上下移動，因為70%的人會有往20%的心，20%也會不想掉下來心。唯一要注意的是別讓20%的人壓制70%的人成長。
世界上每個人都想要發聲，想得到尊嚴，這是每個人的權利。
- 重點不是說每個人的意見都應該要付諸實施，或者每句怨言都要加以化解。這是管理層需要慎思明辨的。有些人的構想顯然比別人好；有人的確比較聰明、經驗比較豐富，或者比較有創意。但是，每個人的聲音應該被聽到，每個人也應該要得到尊重。他們想要，你也需要。
第二部:談企業
領導在於栽培
- 領導人孜孜矻矻於提升團隊的層次，把特一次的接觸都當作評量、指導部屬和培養部屬自信的機會。球員陣容堅強的球隊通常就是會贏。
- 領導人的三項任務
- 你必須任才任用，把對的人放在對的位置上，支持何拔擢適合人選，汰除不適任者
- 你必須指導部屬引導、評斷並協助部屬，從所有面向改善績效
- 你必須建立自信，不吝鼓勵、關懷和表揚
- 培訓人員不是只有在每年績效考核時，兒時每天必做的功課。隨時可以觀察跟指導部屬和員工，有問題或建議都可以隨時提出。
- 把握每個機會，給那些懷有真才實學的人加油打氣，灌輸他們自信，千萬不要吝嗇讚美，讚美越多越好
- 領導人不但力求部屬看到願景，也要部屬為願景打拼，起居作息都圍繞著願景運作。
- 不要賣弄文字，目標不可以聽起來崇高卻含糊，標靶清楚，才能命中紅心。
- 必須把願景說給每個人聽
- 帶人要帶心，領導人應該散發正面的能量和樂觀的氣氛。
- 不管環境多麼慘烈，領導人永遠樂觀開朗，積極抵擋負能量所產生的衝擊，你該做的是振奮精神，表現出所有問題都可迎刃而解，並感染公司內的所有人
- 你必須走出辦公室，深入了解每一個人，真正關懷下屬的工作；當你們合力地向前時，了解他們的進度為何
- 身為領導人，就是要極力抵擋負面能量產生的衝擊。要表現出任何問題都有辦法解決的態度。
- 領導人因胸襟坦率、作風透明，以及信譽聲望而獲得信賴。
- 領導人絕不掠人之美，獲且取部屬想法說成自己的，或把部屬的功勞一筆抹煞
- 被選為領導人，不是拿到皇冠，而是扛下激發下屬潛力的重大責任。只要因胸襟坦率、作風透明，褒獎下屬，他們就會信任你。
- 領導人有勇氣做出不討好的決定，並根據直覺下判斷。
- 如果心底再次有種"不妙"的感覺，就別錄用那傢伙或是其他
- 你被選為領導人是因為見識過大風大浪，也做對較多事。聽從你的直覺。直覺會告訴你一些事情。
- 領導人抱持懷疑與好奇心，探索並敦促，務使所有疑問都獲得具體的行動回應。
- 如果你是專業人士，你就必須想辦法找出所有答案，當個專家，成為該領域的頂尖高手，甚至是整個房間內最聰明的
- 但如果你是領導人，你的工作便是提出所有的問題，就算看起來是房間裡最笨的，你也泰然自若，不以為意。因為你要負責所有事情，包含下決定，你所安排的部屬，他們的功能就是要為你解答所有疑問，讓你下決定，記住負責人是你，除非部屬給予的答案或分析有誤，該負責的都是領導人
- 所以必須提問以下類的句子:如果這樣，會怎麼樣?/有何不可?/怎麼會呢?/...。
- 領導人以身作則，鼓舞冒險犯難和學習的精神。
- 鼓勵員工冒險犯難的精神，但記得不可因為一時失敗，就責怪下屬。要分析問題的原因，並改善
- 談論自己犯的錯誤時，不要只顧說教，或者憂悶不樂。其實，用輕鬆幽默的口吻去處理，會讓更多人懂得錯誤不見得要人命。
- 揮棒落空不要緊，只要能從中學到一些東西
- 領導人懂得獎勵和褒揚。
- 慶功可以讓部屬贏的感覺油然而生。
- 備註:領導人要真誠/坦率/公正/樂觀且充滿人情味，領導人可以是天生的也可以後天的。
- 部屬時期工作室顧好自己，領導就是顧好別人
招募要看贏家特質
嚴選人才的三塊試金石
- 人品正直 INTEGRITY
- 勇於負責 承認錯誤 處理善後
- 聰明才智 INTELLIGENCE
- 應徵者要擁有強烈的求知慾。知識夠廣，才能在複雜的世界中，與其他聰明人共識或領導他們
- 學歷不等於聰明才智
- 人格成熟 MATURITY
- 不是指年紀，而是可以應付壓力和挫折。在順境時，享受成功的喜悅，但同時保有謙虛，不會傲慢自大
- 備註:成熟和正值一樣，缺乏衡量的準則。同樣必須依賴照會、名聲，最重要的是 自己的直覺
- 正面能量 positive energy
- 正面能量意指往前衝的能力，也就是從實際行動中獲得成長，享受變化。擁有正面能量的人，通常外向樂觀。他們很容易和別人交談、做朋友。他們從早到晚都保持神采奕奕，極少露出疲態。他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。
- 他們也喜歡玩樂。擁有正面能量的人，熱愛人生。
- 鼓舞他人engergize others
- 正面能量能激勵他人振作。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，並在進行的過程，樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。
- 鼓舞他人不只是做做巴頓將軍式的演說。你必須深入了解你的業務，也要具備強大的說服力，能講得頭頭是道，以激起他人的鬥志。
- 當機立斷edge
- 也就是勇於做出「是或非」的困難決定。這個世界充滿灰色地帶。任何人都可以從各種不同的角度看某個問題。有些聰明人有能力從不同的角度切入，他們也真的會去追根究柢分析。但是，有效率的人，曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。無論層級高低，經理人如果躊躇不決，是再糟糕不過的事。這種人老是說：「一個月後再回來討論，到時我們再仔細地重新檢討。」或者，更可怕的是，當面贊同你，可是，後來有其他人在場時，他又改變心意。我們把這種優柔寡斷的人叫做拖泥帶水型主管。
- 執行力execute
- 完成任務的能力。第四個E似乎毋庸贅述，但是奇異多年來一直只強調前三個E。我們以為這些特質已經夠了，並據此評量數百名員工，評量結果可歸類於「高潛力」的人不少，其中也有許多獲得晉升至管理職。
- 熱情 passion
- 我所謂的熱情，是指發自內心深處對工作產生真正熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長；若是身邊有志同道合的人，更大感振奮。
- 中於真我-了解自己，擇善固執或挺身捍衛信念
- 洞悉未來-必須要有洞悉未來的眼光和能力，但優秀的領導人必須具備能預見出乎意料的劇變的特殊本領
- 樂於網羅聰明才智勝於自己的人才
- 強將手下無弱兵-強將士只懂帶人跟培育人的強將，而非只會自己蠻幹的強將
- 高度韌性-每個領導人都會犯錯，但重點是能不能重錯誤中學習，重新佈署，調整速度，重建信念和信心，捲土重來?簡單說就是"韌性"
聘用人的一些問題
- 職位出缺時，要多少幾個人面談，而且不只談一次
- 面詢管理職，最好滿足4-E與1-P，如果不行，那最好還是要具備正面能量和鼓舞他人的人力，其他的部分可以訓練。按編:就是要能帶團隊的能力
- 通常一年半載就可以知道人才有沒有用。
用人員管理打造致勝團隊
公司整體的實踐-六項基本實務
- 提升人力資源單位在組織中的權力位階和重要性，確保人資單位的人員具備特殊的能力，能協助經理人培養領導人並規劃職場生涯。事實，一流的人資單位，能扮演如師如父的角色。
- 採用嚴謹、不官僚的考評制度。比照遵守沙賓法案的嚴格態度，監控員工的品德操守。
- 考評制度應該要簡單清楚，絕對避免浪費時間在官樣文章上
- 考評制度應該根據切身相關、互有共識的標準進行評量，而且這套標準與績效有直接關係
- 要看他們是否表現合宜，看他們是否達成特定目標的績效成果
- 經理人每年至少對部屬進行茲次正式、面對面的考評，兩次尤佳
- 良好的考評制度應該包括專業培訓計畫
- 建立有效的機制，也就是：金錢、表揚、訓練；藉此激勵並留住員工。
- 好人才絕對不會認為自己已經登峰造極。但是他們強烈渴望到達那種境界。
- 挺身面對和工會、明星員工、退步者、搞破壞者之間的緊張關係。
- 工會-當你做得好的時候，工會根本不會產生或是需要，然而發生管理人員對員工太苛刻、不關心員工時，工會就有存在的必要。
- 記住不管發生什麼事"原則由先"。
- 對待工會必須抱持正值品德，說話算話的理由。且你們可以爭論各種議題，且一向如此。但是雙方都清楚什麼可以談，什麼事不能碰，那這種爭論會比較有建設性。談判時，只談你們確定可以談的事情，其他不談
- 記住工會是由你的員工所組成，跟你一起工作，一起生活的人，你們的生活未來有許多交集
- 在上談判桌前，記住千萬不要上談判桌時，才向對方打第一次照面。戰場不是套交情的地方
- 明星員工-有時誇讚會帶來反效果，使明星員工狂妄自大到危險的地步。所以放任不管，明星會變成怪獸，自以為無人能及，認為自己理應自外的於所有規範，也不理會公司價值
- 所以必須要有人留意此狀況，也就是明星員工的主管，並由人資單位在背後支持。這件工作不可以睜一隻眼，閉一隻眼。明星員工開始出現嬌氣或不受管轄，應該把他找來討論價值與行為。你不可以害怕得罪明星員工，不能縱容他們自傲，挾持公司
- 有些時候明星員工會出奇不意，掛冠求去。這是挑戰領導的時刻，應該要盡可能在8小時內找到可以接替明星的人。向公司所有人宣告，沒有人是不可或缺的。也同時宣告，沒有人可以凌駕於公司。
- 退步者-有些員工曾有好表現，但因為很多原因，表現退步，像是年紀或工作倦怠其/...，績效不進反退。
- 大部分的人通常會當作沒看見，但是身為領導人則不可以。看見績效退步的人需要重新振作，你可以把他們轉調新職，或者接受教育訓練。否則他們會在現職僵化不動，常常變得憤世嫉俗，慢慢的感染其他人。
- 所以人員管理好的公司，會迅速採取行動，想辦法把退步的人拉回來，如果辦不到，只好告訴他們，遊戲結束了
- 搞破壞者-這些人經常製造麻煩，而且理由各式各樣(大多微不足道)，煽動員工反對管理層，這種員工的表現通常不錯，所以主管只好百般容忍，或者加以安撫，息事寧人
- 所以人員管理良好的公司，對搞破壞的員工會單刀直入。
- 首先:主管要對這些人的考評過程十分嚴格，點出破壞者的惡劣行徑，要求他們改善。但通常效果有限，因為重點是人的個性。
- 如果真的是這樣，那就移開這些頑石，不要妨礙到真正像做事的人。因為搞破壞者就像是毒藥一樣
- 不要落入慣性，應該重視績效落在中間70%的員工，將他們看成是組織的心臟和靈魂。
- 不可以讓70%的員工默默耕耘，但是卻不加聞問。
- 最常見，也最傷害公司的強況，是中間70%的員工中表現最優秀的另擇良木而棲
- 有獎勵、表揚和訓練時，公司也不會忘掉中間70%的員工，他們是公司的心臟和靈魂，所以好公司要看清楚這一點，並且向員工明白表示，排名只是某個時點的特殊情形。公司也會運用每種可能的人員管理工具，鼓勵這群人。
- 組織盡可能扁平化，從組織圖一眼就能看出從屬關係和責任歸屬。
- 層級太多的缺點
- 容易發生傳話時的錯誤或加入每個人的各自解讀
- 運作成本和複查度也會因為複雜度而增加
- 也可能造成許多派系
- 不要認為公司層級多就代表公司正在成長
- 重視人力資源單位，找來牧師兼父母型的幹部掌舵
- 務必讓員工確實了解自己的表現是好還是壞，考評制度必須坦承真實
- 善用金錢、表揚和訓練，激勵並留住員工。挺身面對緊張關係，絕不畏縮逃避
- 為數最多的中間70%的員工，是需要你殷切關切
- 最後使組織扁平而一目瞭然
公司不是建築物、機器或者科技，公司是由人組成的，還有什麼工作，比妥善管理員工更重要？
解雇是必要之惡
解雇的原因
- 首先:由於品行不端而革職。(偷竊/說謊/詐欺/違反道德或法律行為)
- 這一旦發生，不用猶豫，直接依規定辦理。讓大家知道違規的下場
- 其次，由於經濟不景氣而裁員
- 大部分經理人通常可以取得財務資訊，介於勞資雙方的極端之間。經理人要做的是收集好資訊，並將這些資訊傳達給部屬，而且經常更新。這樣做的話，萬一非到裁員不可的地步，至少員工在心理上做好準備
- 最後，由於員工績效不佳而裁員
- 經理人辭退員工時，處理不好的原因有三
- 動作太快
- 在沒有人預警的情況下開除了，反而會使士氣降低，其他員工會認為誰是下一個開鍘的對象，造成內部不安
- 不夠坦率
- 也就是平時就要要求，不打馬虎，讓對方知道自己的狀況，以免到後來她自己為什麼會走都不知道，最後反而在外面說公司的壞話(每一位離職的員工都會繼續"代表"公司)
- 時間拖太久
- 如果不及時，會造成行屍走肉效應，讓內部氣勢大減，公司裡的人都怕與他閒聊或共處。
- 比較好的作法
- 首先，不要給人突如其來的感受-簡單說就平時就有打考績/績效，讓員工知道自己的表現為何，並且做好心理準備。(就這麼簡單)，時候到了大家都知道會發生什麼事
- 其次把減低屈辱感減到最低-不可以用負面的態度面對被解雇的員工，想辦法建立他的自信。開導他。提醒他:外面有好工作等他。
培植變革的NDNA
每月換新菜單的變革方式，不會產生什麼有意義的結果，只會讓工作既忙又亂。變革應該是按部就班，循序漸進的程序
- 每一項變革方案都要有明確的目的或目標。為了改變而改變，既愚蠢有虛耗
- 當全世界都知道有問題了，反而對堆動變革有利
- 在變革方案推行之初，不見得能掌握每項資訊，以主張必須變革的理由。無論如何，都要站出來，就已知以及擔心的事，侃侃而談。
- 在變革時容易出現瀰漫四處的懷宜心理，所以領導變革程序的任何人，絕對不能流於高喊口號。他們應該堅持以切實而具說服力的理由，號召部屬推動變革
- 只聘雇、提拔信念堅定和捲起袖子苦幹實幹的人
- 真正變革推手，站企業的比率可能不到10%，絕大多數(70~80%以上)也許不會領導變革，案是被說服，他們就會說好併行動。其餘則是抗拒者。
- 裁汰、擺脫抗拒者，即使他們的績效令人滿意
- 把抗拒者留在組織，對組織沒有多大的益處，他們還可能鼓勵地下反抗運動，來傷害變革者。
- 留意"車禍殘骸"-在危機中找到契機
- 真正的變革型組織，也必須有膽去觀察更急進、更駭人、更難去預測的事件，評估並善用他們帶來的機會
危機管理
危機解剖學與處理
- 設想問題比表面上看到的還要嚴重
- 請直接或快速掉過否認階段，直接進入處理與分析的心理狀態
- 別以為事件小，就用那有怎樣的態度，那一樣是犯錯
- 例如:99.5%的出勤紀錄是正常的，有0.5%異常，這0.5%還是違犯規定，就應該要修正。
- 並不是一開始就攤牌認錯，有時候，如果絕對是清白的，就必須力爭到底。
- 所以不管發生什麼事情，即找掌握問題的資料與範圍，而且主動尋求解決方案，最後還是贏得消費者的讚譽
- 重點是，危機一現端倪，千萬別畏縮不前。必須馬上設想最壞的狀況，並且開始挖掘問題。設想手上有個必須由你自己解決的大問題
- 設想紙包不住火，最後每個人都會發現所有事情
- 沒有必要圍堵消息，防止資訊流通。較好的做法是趕在別人發現之前，自行揭露危機可能波及的範圍
- 消息會越傳越誇張，也可能會與原始的消息有非常大的差異，要防止這種事情的唯一方法，就是自己把問題說清楚。如果領到人不出面，保證會有人代勞。而自己就只能等著看好戲了。
- 通常律師會要你少說話，但是只要確定你說的全是事實，沒有一絲含糊其辭的灰色地帶就可以了。
- 越是願意公開談論問題、其成因、及解決方法，組織內外張大眼睛看的每一個人，就對你越信任
- 設想你和組織在危機處理過程，會以最糟的的樣子廣為披露
- 通常媒體沒有責任替你說好話，他們也不會著麼做。而組織本身可能也是最難纏的聽眾。兩種情況隱含的意思是一樣的：及早聲明並經常重申自己的立場
- 按編:樹倒猢猻散，牆倒眾人推。
- 所以千萬不要推縮。除了充分揭露你面對的問題，還必須搶在被人"扣帽子"之前，聲明立場。
- 如果你不出面，你會被視為默認有罪，就好像不肯為自己辯白的人，一般人就會認為他自承佑罪一樣。
- 敞開心胸，討論眼前的狀況。界定你的立場。解釋為什麼問題會發生，以及你如何處理。
- 就算遇到媒體大肆報導的危機，別忘了你還有分內工作要處理。務必把本分的工作做好
- 設想流程和人員將會有所變動
- 每次危機都要以某種解決形式正式落幕，可能是財務上，也可能是法律上，或者其他形式。接下來就要善後，善後表示會有變動。例如:流程徹底翻修...
- 每次危機可能都要見血(換職員)才能收場，真正的危機不會慢慢化解於無形。解決危險方案，必須測底翻修作業程序或者引進新人，但也經常導致員工生活和職場步調大亂。
- 設想組織會存活下來，並因曾發生的事情，變得更加強壯
- 每一次的危機，從中學到的東西，會使組織更加強大
防範危機的方法(尋找企業免疫力)
- 嚴密控管
- 嚴格的內外部稽核，稽核流程發現的每一件事，地一線經理人都要加以檢討，並採取行動
- 良好的內部作業程序
- 像是人才招募，開誠布公的績效考核
- 談到正當的行為、守則、規定，再多的教育訓練都不嫌多
- 重視品德操守的文化
- 注重誠實、透明、公平公正，遵循法規規定
- 如果有員工因為違犯髮際且確證確鑿而離開公司，人事沒必要公布理由為"出自個人因素"或其他理由，而是眾目睽睽下開鍘，清楚公布罪狀，在確證確鑿的情況下就該說出誰違反了什麼規定，如何違反。糾舉違反公司政策的人員，並殺雞儆猴，對組織反而有好處
第三部-談競爭
策略，做就對了
策略是一種有生命、會呼吸、動態十足的賽局
- 忘掉大師所說要埋頭計算數字和研讀資料，才能把策略做對，忘掉洋洋灑灑的上百頁報告，他們既費時又花錢。真實生活中策略是非常簡單明瞭的。只要選定一個大方向，拼命去執行就是了
- 絕對不可以把策略變得太複雜。不是厚厚一疊投影片就代表你大功告成，滿滿的成就感。資料和細節越挳越多，越是會被綁死掉，落得不知所措。這不叫做策略，那是折磨。
- 不代表策略大師的觀念有問題。他們的一些觀念的確是有其價值的。
策略是什麼?
- 策略就是一種資源配置。它可以是服務，也可以是產品(例如:專賣好吃食物，但是減少服務所需成本)。
- 要生存就必須找出別人打不倒的策略地位。
- 如果策略的方向正確，範圍夠廣，策略就不用太常更動
擬定策略三部曲
- 為你的事業想出一個大大的"啊哈"，這是一種聰明、務實、相當快速的方法，能夠獲得持久的競爭優勢。
- 安插合適的人到合適的位置，把那個大大的"啊哈"往前推進。
- 策略和人才若能搭配得體，就能事半功倍
- 片刻不停地尋找組織內外部的最佳實務，視情況加以調整修正並不斷改進，以實現你的"啊哈"。
- 建立學習型組織，員工每天都可望把每一件事做更好，策略就會水到渠成。
策略也就這麼簡單:找到那個大大的"啊哈"，決定好大方向，安插合適人才，穰後放手執行，堅持不斷改善。
落實策略的第一步就是，先找到能夠取得持久競爭優勢的大"啊哈"，也就是攸關如何獲勝，一種切實有效的遠見。這件事需要經過辯論、爭吵、推敲，最後回答五組問題。(再問五組問題前，假設你已經訂好策略，不管是寫在某處，還是擺在腦中)
策略是執行長或單位領導人，以及直屬部屬的工作。策略成功了，他們會得到掌聲；萬一失敗了，也要一間扛起責任
- 檢驗策略的五張投影片
- 投影片一:眼前的局勢如何?
- 這項業務的競爭對手是誰?規模大小?是新手還老手?
- 各競爭對手在每個市場和全球的市占率為何?我們能重何處些入?
- 有時該思考，市場定義不同，呈現出來的市佔率和策略上的含意，差異有多大
- 有時把市占定義為10%，可以用來細分或找到真正的市場
- 這項業務的特性是什麼?屬於大眾化商品、高價值執行，或介於兩者之間?產品的生命週期是長或短?這項業務處於成長取縣的哪個階段?獲利的驅動因素為何?
- 各競爭對手的優勢或劣勢是什麼?他們的產品有多好?他們的研發金費各式多少各家的業務人力有多少?各家企業文化的績效導向程度如何?
- 這項業務的主要客戶是誰?他們如何購買?
- 投影片二:競爭對手做了什麼?
- 近一年來，每家競爭對手都做了哪些事情、改變了競爭局勢?
- 是否有任何競爭對手推出改變局勢的新產品、新技術或者新通路?
- 是否有新加入的競爭者，一年來又做了什麼?
- 投影片三:你做了什麼?
- 近一年來，你做了哪些事，改變了局勢?
- 你是否收購了一家公司、推出一種新產品、挖來競爭者的業務高手，或者取得初創公司的新技術授權?
- 你是否撕去某些競爭有事，例如:某位業務高手、某種特殊產品、某項專屬技術?
- (第二和第三張投影片強調的是，兩者剔除了策略的靜態面，引導你做好準備，迎接下一組問題)
- 投影片四:未來會出現什麼?
- 未來一年，你最害怕的是什麼?也就是說，競爭對手可能痛擊你的一兩件事情為何?
- 競爭對手可能推出那些新產品或新技術，改變競爭局勢?
- 怎樣的併購組合會擊倒你?
- (要擬定正確的策略，必須假設競爭對手厲害的不得了；就算不是頂尖，也和你鼓舞相當，動作也和你一樣況，甚至更快)
- (研判未來的時候，再怎麼戒慎恐懼都不為過)
- 投影片五:你的贏招什麼?
- 你如何改變賽局?是收購另一家公司?或是推出新產品?還是走向全球化?
- 你如何提高顧客忠誠度，不但高於以往，也高於其他對手?
- (這是從分析跳到行動的時刻。要決定推出新產品、併購另一家公司、爭加一倍的業務人力或是投資一項重要的新產能)
- (策略會有什麼樣的效果?，在你的"啊哈"可望所向披靡，或是需要改懸易轍，在結束討論這組問題時，應該要十分清楚才是。就算原本沒有策略，這個過程也應該可以幫你找一個)
- 但是不管事何者，這只是剛起步
最佳的實務與精益求精
- 最佳的實務不算是持續競爭優勢，因為別人很容易模仿。這話一點道理都沒有。依但某種最佳實務出現，人人都能模仿，但是贏家會做兩件事:模仿與改進(改良)
- (只要不是直接競爭對手，企業及他們的員工都喜歡和人分享成功的故事。所以就儘管問)
改革預算，傳化競爭立足點
不再討價還價，不再虛情假意
錯誤的預算編制(以下是常見要命的做法)
- 討價還價-通常出現在策略計畫的中間時點
- 像是這些經歷辛苦想出來的計劃，最後都要送到"總公司"的預算審查大會。(這些數字通常無所不包，從成本到定價假設，一應俱全。)雖然沒有明講，但是報告中的種種假設顯示，業務營運單位的目標很簡單，就是"風險壓到最低，求取最多獎金"。會句話說，他們的基本使命縱使氣勢萬鈞，確定出自認為有十足把握達成的目標。
- 大部分公司都會獎勵有功的人，反之，沒有達成的就玩了。也難怪員工會設法壓低目標數字，極盡保守之能事。
- 身處企業總部的高階經理人也會為預算審查大會作準備。但他們的盤算與營運單位想返，盈餘增加，他們才會得到獎勵，所以他們希望在審查每個單位運算時，營業額和利潤能夠顯著成長
- 所以在預算審核大會上，營運單位會說競爭對手怎樣怎樣，然後後經營環境不理想，原物料...，樂觀的話盈餘可能會成長6%...之類的。
- 而總公司就會說一點也不悲觀，GDP成長好啊，每個單位接單再增加...盈餘應該要成長15%...之類的
- 之後就是所謂的"討價還價"時間，最後達成某個大家都以為是贏家的共識，例如是9%的盈餘
- 但是，這也沒什麼好高興的。在這種大家互相重對方身上榨出更多東西的遊戲中，沒人注意到也根本沒討論到，事情應該怎麼做會更好...
- 虛情假意-這比較讓人感到遺憾
- 他編製出來的計畫，往往舉了不少好點子何讓人為之一振的機會，卻不一定能實現。
- 營運單位對於自己能力有膽大的夢想，或者開發新產品。為了開拓疆土，他們需要母艦的支援。所以自己計畫，跟總公司申請，並且報告計畫，最後在總公司的冷嘲熱諷下，高階團隊成員會坐下來，開始談論他們實際可望從這項業務得到多少收益。但其實他們已敲定要如何非配公司的資金，也清楚可以重每個業務單位回收多少營收與盈餘。他們相信，那些決策要由總公司來做，因為這裡的經理人可以看到企業全貌、決定優先順序、分配資源。
- 而幾天後營運單位接到總公司叫基層的電話告知，他業務單位所分配到的資金，是"虛情假意"會議上要求的50%，至於目標盈餘數字，則比他們提交的高20%。而總公司不會作出任何解釋。營運單位的人現在缺乏足夠資金去做該做的所有事，最後不是那裡分一點，這裡分一點。來安撫團隊。然後到了明年又再來一次，開個"虛情假意"的會議。
- 我有意義的，不是高層管理團隊動手分配公司資源上。那是他們的職責，因為他們對每項業務實際上能創造的成果，掌握了相當充分的資訊，了解也比較透測。但是總公司對於流程秘而不宣，不解釋決策背後的理由，問題就浮現了。
比較好的做法，應該專注在兩個問題上。(不訪設想一套預算制度，讓營運單位和總公司的目標相同。利用預算編列程序，搜尋可能的成長機會，確認環境中真正的成長障礙，然後提出一份計畫)
- 如何超越去年績效?
- 競爭對手正在做什麼?我們如何超越?
這就不能算是預算，應該叫做明年的營運計畫。計畫書裡盡是渴望和抱負，主要指引努力的方向，且包含雙方抑制同意的目標數字：換句話說，是可以勁力而為的數字
要使用這個方法關鍵問題就是獎勵措施，這種營運計畫只能在一種情況下實施，那就是
- 個人和業務單位的薪酬多寡，不是看相對於你訂的預算計畫，績效達成率如何；主要是看相對於前一年，以及相對於競爭對手，你的工作績效如何，並將實際的策略機會和障礙納入考量。
- 就像競爭對手盈餘成長30%，那我們的盈餘是否有贏過他們?，所以當組織看看外面的世界的時候，也知道在評斷業績時是摻考依據，這樣就能讓每個人都變得更好。畢竟在一個沒有窗戶的房間定目標，就算達成了，能有多好?真實世界裡的數字，才是最重要的。
然而，雖然大部分人對於革新預算編製程序熱情洋溢，難免會有少數頑固份子冷漠以對，採取破壞行動。這些人過份沉於傳統，不希望目標和獎金之間的老關係毀於一旦。任何一家採取延展性營運計畫的公司，通常都會出現這類經理人，而且很難找出來一個一個改造。這種人的作風就是一開始接受新計畫，也要求底下的人提出遠大的延展性目標。接著雖然沒有公開承認，他們卻將團隊延展性目標拿來當作承諾的數字，也就是做為績效目標。
到了年底，這些經理人就開始對部屬做出可怕的事情，也就是拿這些延展性數字當作目標，批評團隊沒有達成。
這樣的行為會讓延展性營運計畫程序不敬反退，因為員工會開始無法信任主管。因此轉型到非傳統預算型的公司的過程中，一部份的工作是找到友人入殼的經理人，改變他們。針對這種作法責備他們，並採取任何必要的行動，確保這種事不會再發生。
經常會聽到說，XXXX已經XXX，所以不能說改就改，那該怎麼辦?。回答是:絕對不要放棄，因為這件事實在是太重要了。一開始可能會很困難，但只要開始談論，變革就開始了，一次的對話會引出一波又一波的對話。你的建議會引起他們的共鳴。
改善總得有個起點，就從你開始如何?
追求有機成長
商場上最叫人歡呼的事情之一，就是在舊市場裡開創出新東西。(新產品線或服務或是進軍全球)那不只可以拿來大做文章，也是酬賞最優渥的成長道路之一。
另一條成長之路，當然就是透過併購(下一章討論)
企業再推出某些東西的時候，經常犯三個錯誤
- 沒有給新創事業足夠的資源，尤其是在人力資源方面
- 關於新事業的前景和重要性，敲鑼敲得不夠響亮。不但沒有大鳴大放，侃侃而談新事業的潛力。反而遮遮掩掩的不想讓人知道
- 限制新事業的獨立自主空間
大部分人面對賭注本能上都會做避險動作，或是在下注時就做好避險。矛盾的是，這種避險動作，反而仁義讓新事業失敗。推出新事物時，必須要有背水一戰的決心，絕對不許有"不敗即可"的念頭。
三個準則，創造一場"完美風暴"
- 準則一:一開始就砸大錢，找來最優秀、最熱情、最渴望成功的人肩負領導重任
- 一般企業傾向根據事業初期的營收獲利論，決定要投資多少錢。這是短視的作法。研發和行銷的投資，應該要把新事業看成明日的大贏家。人員選任也應該以相同的心態執行。
- 企業習慣找可以當炮灰的人主管新事業，像是某個老員工，可能快退休了，派他去國外設立新廠房，或是表現平平的經理人，要他負責推出某種新產品。這真是愚不可及。新業務想要成功，必須找一流的人才掌舵，不是找最閒的人。
- 資源有限，人才平庸的新事業，永遠長不大
- 準則二:敲鑼打鼓，大張其事，暢談新事業的潛力和重要性。
- 新事業需要有人加油打氣，不斷高聲加油，但不光是加油打氣，還要這些經理人對新事業背書。這需要打破舊官僚體系的框架。
- 新事業的報告層級應該比銷售單位至少高兩極。如果可能，要直接向執行長報告。
- 當然萬一失敗了，可能會成為別人的笑柄，落的下不了台的局面。但是這就是豪賭可能會有的結果，別為了避免難堪就罷手不做。
- 即使有這種風險，還是得義無反顧，大喇喇地談新事業，不這麼做新事業注定失敗。萬一新事業失敗，該扛的責任，就不要推卸，不要怪到別人頭上。你相信他可行，只是沒有實現
- 要是新事業終於有所成，不要忘了，讓團隊成員享受成功的果實。
- 準則三:寧犯給過多自由的錯；放手讓新事業去做。
- 培育新事業就像養育孩子，唯一不同的是，你不能換孩子，卻可以換員工
- 就像當小孩成績不好，你就收緊繩子，成績好了，就鬆開繩子，...
- 當繩子不得不收到太緊的程度時，你可以也應該換掉新事業領導人
- 透過一收一放的過程，你最終希望新事業擁有越來越多自主權，因為個新事業可以自己管理自己了，也就是獨立了。(做不好才需要管)
- 理想狀態，有強大的領導人的新事業，應該擁有全套專屬的營運利器，像是專屬的研發、銷售與行銷團隊。組織應該容許他們自行在人事和策略上大膽下注。
執掌新事業的兵符
(上面談到的是高階主管，這裡談到的是新事業的實際領導人)
- 第一準則:如果發現總公司給予新事業的資金不媾和得不到最優秀的人才時該怎麼辦?
- 挺身而出，棧道高階主管前慷慨陳詞。人是部屬也要自己動手。挑選公司內外優秀的人才，直接登門延攬。縱使會得罪不少人，也務必要募得最優秀的人才，投入新事業。
- 第二準則:敲鑼打鼓，應該理解這是兩面刃。但你還是必須著麼做，才能爭取上層主管的承諾。取得承諾後，也要和其他同事廣結善緣。(因為獲利豐厚的舊事業，絕對不會樂見毫無獲利的新事業，得到高的不成比例的資源和注意)他們的態度可能讓你惱火，但大可不必在公司內部樹敵，讓人扯你後腿，他們透恨新事業，你必須要認清這一點。謙受益，滿招損，日久自然能搏的同事好感。更何況，總有一天，你也會需要他們的支援。
- 第三準則:獨立自主，要獲得自主空間的最好方式就是靠自己爭取。如果你按規矩來，很快就會得到想要的自由。屆時，全公司的焦點都會在你身上。
- 當三個準則同時運作時，就會見識到"完美風暴"。
合併與收購的陷阱
合併讓人感覺如宣判死刑。你做的每一件事情、營造的每段人際關係，剎那間化為泡影
- 在合併前大家做了很多辛苦的工作，像是討價還價.....，但不要以為這就結束了，宣布合併後的戰鬥才正要開始
- 但合併不是都成功收場，為了捕捉產業會流利益，或者產生營收綜效，那更是一條難走的路。要是合併是為了將低成本，比較容易成功，如果營收能產生綜效，都可視為而外的利益。但不管哪種，合併要成功，都不是一步登天的事。
併購可以快速擴張地域和技術範疇，新產品和新顧客也會立刻投進公司懷抱，且能馬上提升公司的人員素質。突然有兩倍的人可以讓你精挑細選。如果能發揮1+1=3的動能，公司競爭力幾乎一飛沖天。
但要看到這些，必須先做對才行。合併不可只是選出能和你策略搭配的公司，要關閉那些廠房，結合那些產品線，或是折現報酬率或內部報酬率會有多好看。
預防一頭熱心裡，避免七個致命錯誤(合併要成功，須避開的陷阱)
只要有一家公司急著想買，而市場能挑的對象有限，一頭熱現象就有可能會出現。這種情況下，一但發生可以收購的對象，收購方的高層和可望成交的投資銀行家，就會憶起掉進恐慌緊張、過度樂觀、偏執妄想的心理狀態。有意收購的其他公司一現身，他們的病情就變得更加嚴重。所以以下七個陷阱，可以將一頭熱現象所造成的負面衝擊減到最低。
- 第一個陷阱:相信"對等合併"可行。雖然對等合併的利益崇高，絕大多數的對等合併之所以失敗，正是因為合併雙方門當戶對，勢均力敵。
- 所以在整合展開之際，應該要由誰主其事的權責問題，必須趕快確立才行。有人帶頭指揮，有人聽命行事，否則兩家公司都會動彈不得。
- 第二個陷阱:一心關注於策略的搭配，沒有評估文化能否相容。併購要成功，文化相容的重要性不下於策略的配合。
- 通常大家都會認為自己的企業結構比對方的完善又好，所以會在合併的時候發生文化衝突
- 如不希望公司健康的文化遭到汙染，就要深思每次的併購。每一筆併購交易都會以某種方式影響收購公司的文化。如果雙方公司文化接近，那是最理想的，但是有些時候被收購的公司一些壞行為流入公司，汙染辛苦建立起來的文化，就不好了，萬一被收購的公司的文化處處發生衝突，那決果併購交易的價值永遠就沒有辦法實現了。
- 第三個陷阱: "喧賓奪主"。收購的一方在談判中讓步太多，事後反而是被收購的一方當家做主，發號司令。
- 會使你成為人質的公司，千萬別買。
- 企業往往和被收購公司的創辦人或執行長敲定一向未來盈餘薪酬聯動辦法，希望他們繼續留任，或是鼓勵優異績效。這種做法得到的，通常是爭吵和衝突。
- 原因出在，未來盈餘薪酬聯動辦法往往會鼓勵被收購方維持現狀。他們會要求依造以往的方式經營業務(因為這是他們原本的賺錢方式)，他們會抓住每個機會，封殺人事異動、阻止會計制度整併、拒絕調整薪酬計畫等等。
- 如果是前老闆搞鬼呢?可以怎麼做?，如果考量到績效或者延續營運順暢度，你真的很想留住原執行長或創辦人一段時間，那長痛不如短痛，把未來盈餘薪酬聯動辦法拋諸腦後，改用優渥的辦法留任，及支付一筆金額，要他們工作一段時間。
- 第四個陷阱:整合時過分退縮。在優秀的領導人主持下，九十天內就該完成合併。
- 如果夥伴關係建立不當，組織運作可能陷入癱瘓。針對文化、策略、營運、職銜、信紙簽頭等等，雙方一談再談，整合卻遲遲無法推展。
- 由於前景不明，組織往往會嚇到縮手而疲軟。唯一的"解藥"，是一套清晰，前瞻式的整合程序。目標是，合併案敲定後九十天內全面整合完畢。
- 你至少要知道什麼時候已是脫軌演出。如果併購定案超過九十天，員工仍在辯論策略和文化等重大事項，那就表示你太放不開。這時，就應該採取行動。
- 第五個陷阱:收購公司露出征服者的嘴臉，趾高氣昂，長驅直入，在各處安插自己的經理人，反而餅氣了併購案的好處：從新增的人才中挑選好手。
- 如果只用自己的班底，可能會無端損失更優秀的選手，你只是因為熟悉他們而已。他們可能比較優秀，但也可能不是。所以因該尋找優秀的人才，而不是安插自己可信賴的平庸人才。
- 解雇朋友當然比解雇陌生人困難。你很難啟齒說:你被比下去了，你不再像以前那麼優秀。
- 但別忘了，合併的一大策略利益就是，收購方能更豐富的人才庫選將，組成一支更好的球隊。即使必須和"自家人"道別，也要面對現實，這樣的競爭優勢不容錯過。(記得給對方不錯的資遣費)
- 務必抑制征服者心態。把合併案想成是得天下英才而支用的好機會。
- 別糟蹋好機會，必須做出困難的決定，選用最好的人才，不管他們來自哪個陣營。
- 第六個陷阱:付出太高的代價。所謂高價，不指高5%或10%，而是永遠不可能從兩家公司的合併中還本高價。(一頭熱現象)
- 打從有市場以來，這陷阱便已存在。這裡的高價不是多付幾個百分比的錢，執行良好的話，這個議價很容易回來。如果能夠化解殘存的不滿情緒，加速整合過程，多給一點道也不無好處。
- 這裡談的是永別還本的天價。
- 要避免付出過高的價格，請記得，如果因為價格而錯失某件合併案，日子還是照過不誤。總是找得到其他併購機會。世界上沒有所謂"錯過不再"的最佳交易。而三思後行。
- 第七個陷阱:被收購公司上上下下，糾結著對抗情緒。企業合併，新老闆選用人才時，總是喜歡挑選接受變局的人，勝過有才氣卻抗拒變化的人。如果你想在併購後的新公司生存下去，就拋開怨氣，學著悅納併購。
- 不管你有多害怕，多迷惑或者多生氣，抗拒併購通常會毀了你的職業生更，更別提會傷害你的情緒健康。
- 應該要有的行為是熱情洋溢、熱觀進取、體貼支持。
六標準差
成長(六標準差)
- 六標準差是一種品質計畫，用於改善公司營運效率，提高生產力、降低成本
- 消除不愉快的驚奇和不守承諾的行為
- 兩種用途
- 消除例行性、相對簡單的反覆性作業
- 需要教育訓練，容易達成。且可以幫助養成批判性思考，並建立紀律。使員工素質提升
- 用來確保複雜的大型專案，一開始就做對
- 需要複雜的教育訓練和統計分析。
- 並不是用於公司每個角落，硬把它塞進創意活動，不但沒有意義，還會造成組織空轉
- 領導人要了解六標準差用在哪裡，跟不能用在哪裡。一旦觀察六標準差運作幾個月後，通常就能體驗到它的魅力，這些人可能會轉變為傳教士。
- 一旦你了解"變異有害"這句簡單的話，你已經是60%的六標準差專家。另外那40%就是除害。
第四部-談工作
合適的工作
找到合適的工作，永遠不必再費心
有句話說，日子只能往前過，日後再來了解它。這點對職場生涯也沒有兩樣。
- 先接受一份工作，了解你喜歡和不喜歡的地方，以及你拿手和不擅長的部分。然後騎驢找馬，尋找更是和你所遠的工作。
- 通常需要冷受一段令人厭煩、耗時、起伏、反覆的過程。直到有意天，終於找到這是想要的工作。但多少都要有所取捨，因為工作很難會十全十美的。
- 聆聽工作的訊號(縮短尋找時間)
- 訊號一:人口
- 正面訊號:你喜觀身邊的人，打重內心與他們為伍，他們行為和你一模一樣。
- 警訊:當覺得上班時戴一副假面具。或是發現自己不需要和那同事做朋友時。
- 如果你的調性很難融入你所服務的公司，你必須每天換上一副臉孔假裝自己是某種人，才能和別人相處。這可真是職場殺手。
- 你需要找到"你的族類"，而且越快越好。少了共同的調性，那就不是個理想工作。
- 訊號二:機會
- 正面訊號:這份工作可以給你個人和專業生涯成長的機會，在那裡可以學到以前學不到的東西
- 警訊:會以專家的身分被錄用，但一到職發現你是最聰明的。
- 任何新工作都應該要有延展性，而不是輕鬆上籃得分。延展、成長、學習可以激勵你，會讓工作變得有趣，讓你用大腦工作。
- 事情搞炸的機率，但公司真心將學習是為一種價值，公司將每個人的成長是為重要目標，錯誤不見得是致命一擊，身邊有許多人可以指導你，你也可以向他們請教。
- 訊號三:出路
- 正面訊號:這份工作能給你終身帶著走的經歷證明，而且是有前途的公司和行業。
- 警訊:行業已經在走下坡，或者經濟面糟糕至極，公司本身對你的擴展職涯也沒有幫助
- 如果說機會訊號是只找一份能讓你成長的工作，出路訊號則是讓你找一份離職對你有幫助的工作。
- 你接受的每份工作，都是個賭注，它可能會替你開扇門，也可能把門關上。所以再踏進某個領域，務必眼觀四方。
- 訊號四:為誰辛苦為誰忙
- 正面訊號:妳為了自己接下這份工作，或是之道為了誰接受這份工作，並且甘之如飴。
- 警訊:你為別人接下這份工作
- 為了滿足另一個人的需求或夢想而工作，這幾乎是對每個人都是無可避免的事。
- 訊號五:工作內容
- 正面訊號:工作的"裡子"令你精神百倍，你樂愛這份工作，覺得它有趣，有意義
- 警訊:感覺上，工作就是工作。接受這份工作後，覺得沒於，蝦也好的心態
- 每個工作都有低潮或是艱苦時期，工作主要目的是為了填飽肚子，但最理想的情況下，你應該樂愛自己的工作。
- 找到夠打動你的工作，並不困難。每一種工作都有那種潛力，只要能讓你感覺自己很重要就行。
- 特殊狀況
- 第一種特殊狀況事尋找第一份工作。
- 過度推銷自己的應徵者最叫人不敢恭維。最好的做法是實話實說。
- 例如：我在校內...可能花太多時間在社團...。但我面對挑戰時絕不輕言放棄，我很欣賞貴公司...，我曉得自己在這裡有所貢獻。
- 第二種特殊狀況，是卡在現職上，無計脫身
- 可能因為某個原因無法升遷(像是:頂頭上司不想放人或...)，通常人們會做傻事，就是辭職。但最好的做法，不只應該按兵不動，還要更賣力的工作，沒有什麼事情比在現職上表現優異，能夠更快獲得新工作。(脫穎而出的最好辦法就是交出漂亮成績單。)
- 設法展現你真實的一面，而且從容自處。真誠可能是你最好的賣點。
- 第三種特殊狀況，被解雇後重新找工作
- 如果真的遭到解雇，努力的目標應該是遠離"挫敗漩渦"，不要放任自己掉進什麼事也不想做的深淵，以及絕望的漩渦
- 世界上每個經理人都想知道"我辭職了"或者"由於私人因素而離開"的真正意思是什麼。
略談薪資
工作和職涯的決定無法和金錢切割，最好的做法是，確定多少錢才能打動你。
值得省思以下兩點
- 尋找到合適的工作需要花時間，也需要嘗試，必須保持耐心才行。畢竟總是要做一段時間，才會知道合不合適
- 越優秀的人才越容易找到合適的工作。有才能的人總是可以挑選機會。合適的工作會自己找上門來。
升遷，沒有捷徑
在職場打滾的人，並非個個都想要更大更好的工作，不過，卻有許多人抱持這種想法，作者提到，所有的職場生涯，不管表面看起來如何，實際上都受到某些運氣成分的左右。有時侯，要等到很久之後，我們才知道，原來自己的運氣那麼好；不過，也有人時乖運蹇，職場生涯遲滯不前，除了歸因於時運不濟，有時侯再也找不出別的原因。然而，長期而言，運氣在職場生涯所扮演的角色，比不上那些我們能控制的因素。
想獲得升遷，有一件事要做，也有一件事不要做，
想獲得升遷，有一件事要做，也有一件事不要做，
- 要做的是：「交出亮麗的成績單，績效遠超過預期，並抓住每個機會，把工作範疇擴張到正式界限之外。」
- 不要做的是：「不要讓主管運用政治資本挺你。」
- 別為了升遷而貶低其他人，這對你沒有幫助。
- 也別讓主管問一堆問題才能找到答案。
- 前者應是淺顯易懂，後者即是不要成為組織麻煩的製造者，而令主管不得不運用他的政治資本來罩你，這種不能融入企業文化的人，最後的結果只有離開。
想要獲得升遷，更有效的方法，是擴大你的工作視野，包括大膽和出乎意料的活動。
更上層樓，還有四件肯定有幫助的必行要務，以及一件不能做的事，要做的事情是
- 要做的是:
- 1.管理你和部屬的關係，態度之審慎不亞於管理你和主管的關係。
- 向下管理。應該多在公司、業界建立人脈。還有跟主管建立互相尊重的關係，但要更上層樓，需要以同等的注意和關心，照顧你的部屬。
- 部屬和主觀的關係很容易被忽略。主管就在你面前，同是你放心上，部屬則通常照你說的話做事。
- 注意小心兩種職涯陷阱
- 1.發生在你花太多時間向上管理的時候，這樣你會和部屬變得太過於疏遠，最後失去他們支持和敬愛
- 2.發生在你和部屬過於親近，超過應有的分寸的時候，結果你變得像是他們的哥們，而不是主管。
- 要在這兩層之間取得平衡，拿捏得恰大好處。等到你有升遷機會時，部屬說你為人公平，關懷他們，而且愛之深責之切。
- 2.及早倡導公司的重大計畫或提案，讓別人注意到你。
- 要讓別人注意到你，最好的方法就是拿出成績。
- 3.尋求眾多良師的指導，並樂在其中；而良師會以多種樣貌出現。
- 正式的講師會教你和公司種種知識。最好的良師會以超乎意料，不按腳本的方式幫助你。
- 4.抱持正面積極的態度，並且往外散播這種態度。
- 要樂觀開朗，讓人覺得和你相處很愉快。別當單調乏味的人，或是一臉苦瓜臉。不要自以為是重要人物，更糟的是狂妄自大。
- 單單平易近人，樂觀開朗，顯然能保證你一定會冒出頭。但是少了積極正面的態度，就很難出人頭地。
- 才幹固然重要，建是更重要。"成功，和態度大有關係。"
- 不要做的事是:
- 不要因為一時的挫敗而停止往前邁進的腳步。
- 這一輩子，會有一兩次，或好幾次，錯過升遷機會。千萬不要因為這樣就停止往前邁進的腳步。
- 聴起來，想升遷，要做的事可真不少，但是，更上一層樓本來就沒有捷徑可走，如果能把眼光放遠，最後一定會到達目的地，而且有時比預期來得快。
- 你必須"想要"出人頭地，才會出人頭地。
- 這趟旅程中，你想要的升遷機會，不見得每次都會得手。但是，如果把眼光放遠，最後一定會達到目的地，有時比你預期來得快。
別怕碰到惡主管
水深火熱，不必淪為受害者
這個世界就是有壞蛋。有些壞蛋終究會當上主管
- 惡主管有多種面貌，例如:愛攬功勞、對上拍馬對下厲色、作威作福、擅長羞辱人、情緒起伏不定、不守承諾、偏袒不公...。
本章不提萬靈丹，而是讓你思考，希望碰到的時候，能對症下藥，找到正確的處理知道。(正確是只適合你的人生和工作目標)
- 最高原則:杜絕"受害者"心態
- 總之不要自怨自艾。是自己為受害者，只會自取其辱，而這種態度匯兌了你的職涯之路。
- 就像你生活上遭遇得所有不幸或者不公平是件，在難纏主管底下工作，自你的問題，你必須解決。
- Q1.為什麼我的主管那麼差勁
- 主管對他們喜歡、尊敬和需要的人，行為通常不會那麼惡劣。仔細想想你的態度和績效出了什麼問題。(客觀得檢討自己，逼自己去思考是否有不足之處)
- 和主管見面之前，先要做好準備，打點好出路，以防你從主管辦公室出來的時候，丟掉了工作。
- 設法瞭解主管在想什麼
- 和主管發生衝突，風險很高。
- Q2.什麼時候變天?
- 有些時候，情況明顯，惡主管會走人。
- 奇異價值分類
- 第一型 好價值 / 好績效
- 你一定希望獎勵和晉身得主管，並且拿來做全公司得好榜樣。
- 第二型 壞價值 / 壞績效
- 這是越早解雇越好。
- 第三型 好價值 / 壞績效
- 這些主管相信公司價值，並且積極付諸實行，但是就是拿不出好成績來。這些人可以加以輔導，在公司其他部門給予一兩次機會
- 第四型 壞價值 / 好績效
- 處理起來最為棘手，因為他們為人處事惡行惡狀，卻應為績效良好，往往能夠安座其位很長一段時間。但通常公司也知道該狀況，最後也都會把他們請走人。
- 有些公司會把他們留太久，導致每個階層都覺得難處哩，底下也怨聲載道。嚴重可能還會引響公司運作。
- 一般來說，高階管理人員不會翻等到績效優異得惡主管死了，才找人頂替他。不過有時的確需要發生天大地大得是，他們才會採取行動。(例如:績效表現開始如預期)
- 如果你得惡主管因為出色的績效數字，而無限期留任。這種情形，你下一個該問得是:Q3
- Q3.要是我交出好成績，對惡主管逆來順受，結果會怎樣?
- 如果你認為該公司，尤其是你主管得主管或某個人資單位得人，了解並同情你無奈得處境，你應該懷有相當高的信心，中有一天會高升，或者外調。而這段等待時期，你要繼續撐著，並全力以赴。
- 向惡主管的主管發牢騷，十之八九會回頭來打到自己。
- 但忍受得結局都很難說，唯一肯定得是，碰到這種狀況，每天上班一點都不好玩。因此要再問下面問題Q4
- Q4.我何苦待在這裡工作?
- 前面說過，工作及少數會每一方面都完美。有些時候繼續做，不是為了錢或者朋友，或者環境，或者...。但在這樣的環境下，你可以評估一下各種得利弊得失，然後問自己：值得嗎?。
- 如果 不值得 ，你不訪開始布局，設法在傷害最小的情況下，離開公司
- 換個角度看惡主管，他不是你生命中的一切，這個人只是你在職涯活生命中，不得不接受得一時橫逆。
- 千萬記著惡主管做了什麼事，讓你覺得它壞，也記著這一切給你的感受。等到你有機會當上主管，千萬不要做同樣得事。
平衡工作與生活
工作和生活平衡的問題，基本上是討論我們容許工作占據多少分量，可以把工作當成最高優先要務；也可以試著做到所謂的平衡各佔50%的時間；或者花80%的時間來生活，20%的時間工作。
不論選擇那一種平衡，都是一種取捨，你必須和自己談好，留下什麼，放掉什麼。
對於工作與生活平衡問題一般的主管會有以下的想法：
- 1.主管的最高要務是競爭力。他當然希望你過得幸福快樂，但是你得幫公司打勝仗才行。事實上，只要他盡到做主管的本分，他會使你的工作顯得刺激有趣，私生活的吸引力自然減弱。
- 工作和生活的平衡其實是一種奢侈品，通常是有本事拿時間換金錢或事拿金錢換時間得人才能"享受"。
- 主管並沒有要你放棄家庭、嗜好或任何興趣。他們不會那麼不通人情。他只是渴望獲取你全部精力，為公司效力。
- 每當你想到工作和生活平衡的問題，務請記住你的主管在想什麼，當然是贏。你的需求可能會被聽到，甚至滿足，但是，如果主管的需求沒有獲得滿足，就不可能發生。
- 2.如果你用優異的績效去爭取，大部分主管都十分願意容忍工作和生活平衡所帶來的挑戰。（關鍵詞是「如果」）
- 主管樂意給部屬彈性，照他們意思調整上下班時間，但是，部屬得用工作績效和成果來爭取。
- 3.主管曉得，公司手冊上面的工作與生活政策，主要是在招募人才時用的。工作和生活的實際安排，是根據支持性文化，一對一商討出來得，而不是根據「但是公司說……！」
- 大部分人都知道，公司手冊只不過是宣傳用和招募新人的工具。
- 欠條制度需要支持的組織文化，獎勵主管和績效優異的部屬達成富創意的工作和生活平衡安排。
- 欠條制度:員工用績效來換取彈性的時間
- 如果想要真正的生活平衡，那就找一家將它納入日常營運活動一環的公司。
- 4.把工作和生活平衡的問題搞得人盡皆知，並且不斷請求公司幫忙的人，會被認為優柔寡斷、公私不分、不夠認真、能力不足。
- 老是抱怨工作和生活的人，績效往往不如一般員工，這一點不叫人驚訝。也就是通常表現最差的總是要求公司給最多彈性。
- 5.即使是最寬容的主管也相信，工作和生活平衡是你自己該解決的問題。事實上，大部分主管都知道，有一些策略，能夠有效地達到工作和生活的平衡，而且他們也希望你能運用它們。
- 不過，有些經理人非常善於協助部屬釐訂優先要務和權衡取捨。甚至擬出部屬和公司都叫好的時間表。其實，他們把這件事視為工作不可少的一環。
- 注意:不是每位經理人都會這麼做。
- 如果經理人懂這種安排，他就多了一種工具，可以來激勵和留住表現優異的部屬，就像薪水、獎金、升遷，以及其他形式的嘉許那樣好用。
- 1.無論你在哪裡，都要全力以赴
- 換句話說，要懂得切割。工作的時侯，埋首於工作之中，在家或玩樂的時侯，把全副心神放在那裡，雖然不管訂下什麼規則，都會有壓力，但是遭到的干擾愈小、頻率愈低，愈能感受到工作和生活的平衡。
- 愈是公私不分，感覺和行為愈會混淆不清、分心和難以承受
- 2.選定工作和生活平衡計畫後，對於計畫以外的要求與需求，要有勇氣說不。
- 對每一件事都說"好"，不但不能得到工作和生活的平衡，反而會失衡。說"不"教人如釋重負。凡是不屬於計畫內的事物，都要設法說不。
- 3.確定你的工作和生活平衡計畫沒漏掉你自己。
- 如果你的工作與生活平衡計畫不能讓你樂在其中，有一天，你會醒過來，發現自己掉入無底深淵，除了你，每個人都很快樂。
第五部-漏網之魚
拾遺漫談
- 董事會不是警察機關，卻必須確保公私設有稽核、嚴格的內部作業流程，嚴密的管制措施，以及正確的文化。
- 董事不該和他們理應協助的經理人對抗
- 一流的董事具備四種特質
- 優良的品格、豐富的常識、良好的判斷力(尤其是視人之明)、直諫的勇氣
- 贏家公司總是時時刻刻伸出援手，回饋社會
- 所謂的領導是指，幫助別人成長和成功。領導不是顧好自己，而是顧好別人。