專案管理實務入門

所謂的專案是指"為了實現某一目的，在一定的期限內組織之團隊，以頹對作業方式來完成任務的整個過程"。

專案是否成功，取決於"在有限的時間與預算內，建構可以達到目標成效且品質優良的系統"。也就是說，交期延遲，預算超支，不良品發生等問問，都算是造成專案"失敗"的原因

如果檔案在Dropbox 用 @D 表示

專案管理7步驟(PDCA 循環式的持續改善)

認識問題點(A:改善)

找出現狀及作法有那些無法執行的問題

改善計畫

整理出為了解決問題有那些必要進行的事情

製作工具(P:計畫)

為了實現既定方針，做出具體執行的工具
(約CMM 2級)

決定普及策略

訂定在公司內部普遍推廣原則
(約CMM 3級)

領導人教育

培養能夠實踐計畫的專案領導人

實行(D:實行)

貫徹到各專案成員，並依造規則測底執行
(約CMM 4級)

評價、檢討(C:評價)

評價結果優劣，並加以改良
(約CMM 5級)

回到1

專案管理的準則1-為了鍛鍊專案管理能力，擬定出合理的強化計畫

步驟1:認識問題點

專案管理的"必要態度"-為了清楚自己到底有何不足，首先就必須要找出"必要的態度。將"目標"與"現實"之間的差距當作課題，並將之具體化。

專案管理狀況檢查表- @D

步驟2:改善計畫

這份計劃的重點不只是擬定問題點的因應對策，而是找出"實現對策"的"具體工具"

問題點

EX:提供使用者文件有多模糊不清之處

改善計畫

EX:專案計畫中記錄明確清楚的文件提供給使用者

工具(規範)

EX:專案計劃書&提出文件

負責人

EX:XXX

期限

10/E(END) OR 11/24

專案管理的準則2 -重新審視公司現狀，建立改善的具體工具

步驟3:製作工具

匯總全體
操作簡單

在工具的世界，就是要"被使用"才有意義。太過於複雜/麻煩的工具只會讓人不想用。

專案管理方法

區分"計畫"所必需的工具及"監視、管理"所需要的工具，並分別整理

步驟4:決定普及政策

將權限委任給委員會，讓組織的領導人就必須要強烈認識其必要性，讓他可以授權交給委員會處理，並訂下如無特殊理由，不遵守就要受罰

步驟5:領導人教育
步驟6:實行

重點在於，必須堅持"毅然決然"、"堅忍不拔"的信念。即使現場傳來不平不滿的抱怨，甚至有人跑來哭訴，都必須抱著運動聯盟裁判的"公平精神審慎處理"。正因為正義就握在我們手上，所以絕對"禁止輕易妥協"。必須要不斷地說服自己，讓自己堅信所有的作為都是為了對方著想。

步驟7:評價、檢討

"真正的強處"卻是要從專案管理能力的綜合成績看起

邁向成功

為了鍛鍊專案能力，擬定出合理的強化計畫
重新審視公司現狀，建立改善的具體計畫

PMBOK-專案管理的知識體系

開始→計畫→執行→控管→結果 :一次完成，任務完成十，專案自動解散

與PDCA 的差異在於PDCA是一直循環，直到改善

專案管理的準則3-學習 PMBOK 了解組織性的管理方法

PMBOK的知識管理體系

QCD管理-分為Q 品質管理 C成本管理 D 交期管理
再加上五個分類，

範疇管理

決定自家公司的專案工作，和所包含的範圍

排程管理

遇到規格變化容易導致排程與預算超出

成本管理
兩者都是由"計畫"和"監視、管理"的兩件過程而來

預估作業的投資收益率

預估作業所花費的工數、預算

組織、組員管理
溝通管理
風險管理
採購管理

全部的構造加起來成為九個知識區域的"綜合管理"

專案管理的準則4:品質管理的基本就是，不讓後面工程流於劣質

品質管理

品質基準的決定事項

製作"品質基準書"應該要有明確的基準
關於表現出品質等，就由設定的基準來決定

設計

執行撿到並將設計的問題，徹底的解決
檢討是個別執行基本設計和詳細設計

製造(實際裝置)

確認開發成員所寫的第一個程式碼，並在最開始時就指正
製作"開發標準書"，並統一實際裝置的方法和品質
在"開發標準書"內找出尚未被包含的共同操作，並促進標準化

測試

單元測試或結合測試的作用在於，製作測試關格書後，防止測試疏失的同時，找出看漏的矛盾
在綜合測試當中別有所顧慮，直接請要利用系統的使用者來幫忙

組織管理(也可稱為組員管理)

建構專案就是要在一開始能集合組員，終止專案後又能快速解散

專案管理的準則5:並非是集合優秀人才，而是朝向培育人才的目標

溝通管理

和使用者的溝通當中，要點就在於"妥善的紀錄"。執行商討時，沒有妥善書寫"會議紀錄"的專案，對商業專家而言，說是個無知的舉動也不為過。製作會議紀錄的訣竅就在於"迅速"，"濃縮成重點"。

風險管理

列出風險清單

採購管理

外包管理或協力公司管理

專案管理的準則6:協力公司的品質和進度就是，管理"現場"和"實務"

專案管理的準則7:不要囫圇吞棗地學習PMBOK，要具體化符合成為自己公司的管理方法

CMM(國際指標)目標

選擇開發委託廠商的判定基準
自己公司的程序改善
成熟度級別

ISO/IEC 9126

專案管理的準則8:建立普及政策，測底執行PDCA的循環

PMBOK的一次完成(五個程序群)

開始

專案開始
選擇專案經理

計畫

定義範疇
作業的定義
排程的製作
資源計畫
成本預估
品質計畫
組織計畫
溝通計畫
採購計畫
......

執行

範疇變更
團隊的建構、培育
資訊的分配
進度報告
錯誤報告
......

控管-隨時控管執行時的狀況

變更管理
進度管理
成本管理
外包管理
品質管理
風險管理
契約管理
......

結案

契約完結
專案完結
採購完結
評斷時效
......

專案管理的準則9:為了讓自己更好，努力提升CMM層級

SWOT(分析)

戰略管理

乃分析自己具備資源以及確定自己想要成為什麼?和自己如何達到這個目標的過程
戰略管理要求使命，目的，目標，戰略和實施之間緊密關聯
使命提供了組織的大方向
目的提出了整體範圍內的綜合目標

戰略管理的重要性與優先排序

高效益專案，高品質資源
高效益專案，中品質資源
中效益專案，高品質資源
高效益專案，低品質資源
中效益專案，中品質資源
低效益專案，高品質資源
中效益專案，低品質資源
低效益專案，中品質資源
低效益專案，低品質資源

專案管理的準則10:不論如何優秀的手段、工具，如果不夠簡單，就無法普及於現場

PMBOOK的實際做法與基本理念

CH03-P055「PYRAMID」及「DUNGEON」的文件體系 @D
CH03-P058PYRAMID範本的使用要領 @D

柔軟的管理階層

太過於強硬的專案管理可能不易推行

專案管理的準則11:不論是何種系統都是用於相同的管理階層，根本就是無視現場狀況的頑固想法

很多時候要由部們主管直接擔任監督是否有確實執行專案

專案管理的準則12:除了專案管理之外，監督管理是否徹底執行的體制也很重要

職能結構

職能結構

要能成立:市場分析小組

市場分析功能

根據市場需求情況，發現和尋找新產品，為新的專案提供決策依據
預測市場對新產品或新服務需求的增長率
明確新產品或新服務的市場分布區域和範圍
發現購買者和競爭者的動向
提供市場諮詢

產品生命週期

導入期→成長期→成熟期→衰退期

一般機會研究室專案機會選擇的最初階段，藉由收集和分析資料，並經過比較選擇，以做為最終確定專案的投資領域

特定專案機會研究比一般專案機會研究更深入更具體

內容

市場研究
專案設想的外部環境分析
專案投資者或承辦者的優劣勢分析

分類(研究)

地區機會
部門機會
資源機會

依據

地區經濟發展及產業結構預測
地區社會發展現狀即預測
地區資源狀況及數量
有關法律法規
部門發展情況及增長率
進出口結構及趨勢分析

機會研究運用的方法

要素分層法

通用於一般及特性的專案機會研究，乃是將機會研究所涉及的各個方面要素列出，並區分類別對個要素重要程度給出權數，再透過評分的方法找出關鍵因素，確定專案的投資方向和專案投資建議

連乘評分法

主要用於一般專案機會研究，針對影響專案機會的要素評分後，將評分結果以連乘的形式計算出最後的結果，據此結果做出投資決策

專案管理的準則13:確立專案的技巧並確實執行

專案的一大特徵就是專案要達成"目標"

專案管理的準則14:明確設定專案管理的目標，為全體成員共享

專案負責人通常要有判斷力/決策力/領導能力/溝通能力/專業技術/毅力

專案管理的準則15:在腦中描繪出成功和失敗的影像

專案管理的準則16:如果專案的目標有好幾個，要設定具體的階段性目標

專案管理三要素

成本
品質
交期

專案管理的準則17:確實管理排程/成本/品質三要素

專案管理表 @D
瀑布型模式

一個階段一個階段來進行開發
由上而下的處理流程，上游工程完成後再依序進行後續工程，以此方案來完成整個專案
優點是很容易擬定整體專案排程

螺線模型

專案管理的準則18:果決地挑戰螺線模型

專案管理的準則19:馬上著手建立專案計畫書

盡早下筆定出計畫書，別被一些還沒確定的事給耽擱了，之後還是可以修正或追加

專案管理的準則20:運用專案計畫書的範本

CH04-P080專案計畫書(瀑布型模式）@D

計畫過程

知識領域

計畫(過程)
輸出(細分項目)

綜合

測定專案計畫

專案計畫書
詳細專案計畫書

範圍

計畫範圍

記述範圍書
詳細記述範圍書
管理範圍計畫書

定義範圍

記述範圍書更新版

時間

作業定義

作業清單
詳細作業清單

定義作業順序

專案網路工作版
作業清單更新版

估計所需時間

別項作業預估時間
預估來源
作業清單更新版

排程製作

排程表
詳細排程表
排程管理計畫書
必要資源量更新版

成本

資源計畫

資源計畫

成本預估

估算書
詳細估算書
成本管理系書

設定預算

預算基本線

品質

品質計畫

品質管理計劃書
測定品質基準
確認清單
其他程序的影響

組織

組織計畫

分配工作&責任表
組員計劃書
開發體制圖
詳細說明

組員調度、確認

指定組員
專案團隊名簿

溝通

溝通計劃

溝通計劃書

風險

風險管理計畫

風險管理計劃書

風險定義

一覽風險
風險發生原因
其他過程影響

風險定性化

專案總和風險排列次序
風險的優先次序(定性)
分析風險、管理的附加情報
定性風險的分析傾向

風險定量化

風險優先次序(定量)
專案潛在風險
預算、排程的潛在風險
定量風險的分析傾向

風險對策計畫

風險對策計畫書
剩餘風險
一覽二度風險
確認契約項目
對於意外的預備費用
其他過程的影響
改變專案計畫的影響

風險的監視和管理

風險管理計劃書
風險登記本
作業成果情報
實際成績報告書

採購

採購計畫

調整管理計畫書
作業定義書

交易計畫

委託提案書
提案的評價基準
定義作業更新版

製作排程及運用範本

專案管理的準則21:學習過去的失敗，不要犯同樣錯誤

專案管理的準則22:運用檢查表來確認斯拜的風險

專案延遲原因檢查表

專案管理的準則23:一定要做排程表並定期修正

依體系區分排程

綜合排程-規劃整體的排程
詳細排程-管理次系統單位的預測及實效
按功能排程-管理各單位負責人進度

最好具體實行日程管理會比較好。這種情況的功能結合方法也適用各個不同的階段

專案管理的準則24:用數值來管理進度

托用橫條圖
按功能排程表(箭號型） @D

專案管理的準則25:利用3種排程表的範本

專案管理的準則26:在前段的最後就要製作出按功能排程

專案管理的準則27:議定定期召開進度會議的規則

範疇管理的兩個範圍

專案範圍-為了完成專案的必要作業範圍
成果範圍-在專案中所製作、提出的成果

用螺線型模式來進行範疇管理相當困難

專案管理的準則28:分配工作是用計畫書的型態來定義

專案管理的準則29:即使是螺線型模式也要確實建立排程

計畫和評估

專案管理的準則30:製作"原型計畫書"，並把使用者的意見整理到"期望書"裡

條列要提出的文件

專案管理的準則31:在專案計畫書中載明需要提出的文件

專案計畫書的範本(螺線型模式)

專案管理的準則32:在排程表加進螺線型模式

採取良好的體制就成功一半

人力資源管理，通常容易被認為是配角，但實際上卻是專案成功關鍵的重要項目

專案管理的準則33:別在專案體制圖中製作黑暗和幽靈

專案體制圖 @D
一定要製作資源圖表

專案管理的準則34:沒有了資源圖表，算是什麼藥原計畫呢?

資源圖表 @D

專案管理的準則35:使用資源圖表來驗證估算

組織管理

建構專案體制

專案體制圖
資源圖表

確保專案成員

資源圖表
技能管理系統

培育專案成員

技能管理系統
專案規章

外包管理

專案管理的準則36:為了集結優秀人才，要儘早打聲招呼

契約

基本契約-剛開始公司與公司間指簽訂一次

委託業務範圍、委託類型、雙方責任事項、免責聲明、完成作品所有權、保密、損害賠償事宜、契約變更及解約的條件等等

個別契約-每個專案契約簽訂時

委託業務的具體內容、交貨時間、組織、製作場所、管理方法、對帳金額、支付方式、驗收方法、其他同意事項

外包構造
使用者→原本承包→外包A→轉包B和轉包C...
→外包X→轉包Y和轉包Z...

專案管理的準則37:在基本契約書上載明權力歸屬

發包規格書 @D

專案管理的準則38:再個別契約清楚確定委託業務的範圍

和協力公司溝通項目

規格會議

定期召開會議、決定規格
會議記錄

功能確認

確認協力公司做出的結果
原型等

變更管理

相互告知規格與程式變更的資訊
變更聯絡表

問題管理

以書面方式管理相互的Q&A
問題管理表

進度報告

管理協力公司的進度
進度報告

專案管理的準則40:落入妥協的慣性，對彼此都沒有好處

專案管理的準則41:以文件管理Q&A或變更的聯絡

專案管理的準則42:品管是一起思考共同的問題

品質管理

專案管理的準則43:擷取QC/TQC的優點，從專案及整個公司的兩個層面來思考品質

專案管理的準則44:設想使用者的情況來製作軟體

品質管理活動

品質改善活動-----專案層級
品質安定活動-----全公司層級

ISO/IEC 9126
問題點→改善計畫
品質基準書 @D

專案管理的準則45:最初以品質基準書為基礎，使全體成員在品質上達成共識

專案管理的準則46:強制執行使用者確認計畫書，以消除設計錯誤

檢討報告書 @D
測試規格書的測試項目

專案管理的準則47:單元測試時，使用標記避免有些地方漏掉

結合測試排程表 @D

測底管估算和成本

成本管理

成本估算
執行成本估算

成本估算技巧方法(種類)

LOC-根據程式步驟行數推定規模的方法
類推法(排程表)-以過去類似的系統開發經驗為基礎的預估方法
標準值法-以過去開發經驗值為基礎，使用生產性的標準值，累計每個次系統之工數的方法
功能點計算法-在每個功能乘上處理難易度來推定開發規模的方法
累計功能法-在功能項目中把個別的工時做估算，再將估算做精準
COCOMOLL-考慮開發規模、難易度、開發特性等因子的預估模型，由生成應用、初期設計、後段架構三種模型所構成。

專案管理的準則48:充分進行作業項目的挑選

專案管理的準則49:合併使用兩種邊估算的方法然後再比較

專案管理的準則50:聽聽別人的意見再確認

PF法(Function Point)

專案管理的準則51:整體專案成員共享成本資訊

專案管理的準則52:專案完成時評估估算和實際成效

風險、問題點都用現場和實務來管理

專案管理的準則53:學習專案管理認證的相關知識，來加強理論基礎

一般管理開發的風險

體制面的風險

顧客方面的風險

顧客技術方面不足
顧客對專案不熟
...

自己公司方面的風險

經理人經驗不夠
無法網羅專業人員
...

協力公司風險

協力公司技巧不足
...

技術/環境的風險

使用的技術/產品品質不夠安定
易受到維護的威脅
...

專案管理的準則54:預測風險加以預防

風險要因管理表 @D
風險管理→特定風險→定性與定量分析→對策
追蹤和掌控

排程追蹤
品質追蹤
成本追蹤
風險追蹤

課題、問題點 @D

專案管理的準則55:用現場、實務確認作業

專案管理的準則56:發現一隻蟑螂時，可能別處還有

專案要有潤滑油，才容易成功

專案管理的準則57:在剛開始就妥善的訂下溝通規則

例如各式會議紀錄

專案管理的準則58:會議記錄就是要迅速寫下重點

專案管理的準則59:會議記錄中要記下有必要的議論過程

會議記錄 @D

專案管理的準則60:會議記錄要明確的紀錄，保留項目的負責人和期限

專案管理的準則61:變更委託事從文件來的

專案管理的準則62:專案可說是沒有解散的流程

專案完結報告書 @D

專業投機原理Ⅱ
Trader Vic II-- principles of professional speculation
作者： Victor Sperandeo
譯者：真如譯
出版社：寰宇
如同專業投機原理Ⅰ所敘，都很值得一看

P.7 本書著重市場分析與預測的詳細研究工具。
P.7 所有市場都具有一項共同的特性：它們不斷地改變。

P.? 你需要發展出一套交易與投資的哲學。所謂「哲學」，是你對人生與世界深信不疑的一套特定見解。

P.8 三個指導原則：

市場走勢是基本經濟力量運作的結果。
過去事件可以反映未來的事件。
反向思考

P.9 本書主題是以歷史事件預測未來；重點是以歷史事實探索所有理論與事件的根本真理。

P.11 基本原則：

資本的保障。
一致性的獲利能力。
追求卓越的報酬。

P.11 不幸地，合理的預測未必更是正確的預測，也未必會帶來獲利。→最多是讓你居有利的地位。

P.11 基本上經濟活動是一種生產與交易的程序。生產–將天然資源運用於人類的需求與消費–是生存的必要條件。交易–自由交換剩餘物品(儲蓄)–是經濟擴張與成長的必要條件。

P.12 基本分析可以告訴你未來可能會發生什麼，卻不能告訴你何時將會發生。

P.14 交易是一份艱辛的工作–我所知最艱辛的工作。辛勤工作的人有成功的資格，全然沒有感覺歉意的必要。→用錢賺錢本身就逆人性，必須克服才能建立好的哲學架構。

P.4 資本保障的原則蘊含著一項意義，在投資任何潛在市場活動以前，風險應該是主要考量。

P.9 追求卓越的報酬是以較積極的態度來處理風險，但僅以部份利潤為之，絕不動用最初的交易資本。→保本的精闢說明。你可以追求風險，但最基本守則別動到本金，只拿少部分獲利去冒險。

P.13 索羅斯：經濟歷史是由一幕幕的插曲構成，它們都是奠基於謬誤與謊言，而不是真理。

這代表賺大錢的途徑。我們僅需要辨識前為錯誤的趨勢，順勢操作，並在它被拆穿以前及時脫身。→這論點真妙，知道對與錯已不簡單，還順道吃錯誤一口豆腐。強中自有強中手，大師與高手差的就這一點點的差距，但長遠下來就是複利效果的天壤之別。

P.14 市場走勢是根本經濟力量運作的結果，後者受到政治體系當時的狀況主導，這又受到政客活動的影響。

P.14 市場參與者的多數心理狀態，將決定價格走勢的方向，以及發生變動的時間。

P.28 價值究竟為何，唯有市場說了才算數。

P.28 許多錯誤與誤解都源自於不能體會價值的主觀性質。

P.29 利潤並不是來自交易，而是存在於市場認定之剩餘生產的經濟價值。→作者要表達，交易不是一賺一賠，而是把沒價值的轉到有需求的過程。像可可豆產地不值錢，但到了大都市就如金幣一般。

P.34 以擴張信用帶來的經濟繁榮，絕對無法避免最後的崩解。

P.35 貨幣與信用並不是基本的要素，它們是經濟學，根本原則的衍生物。

P.41 假設其他條件，不變，當貨幣供給發生變化時，唯一可以確定的後果是財富重新分配；某些人變得更富有，某些人變的更貧窮。→重點是「更」，而不是富貧變的更均衡。

P.44 利率不是儲蓄的誘因，也不是目前消費所獲得報酬或補償。它是目前產品與未來產品之間價值溝通的比率。→利率直接影響借錢的成本。

P.50 信用擴張造成的經濟擴張，其幅度與期間受到一項因素的限制，那便是基源於利率。→不用付利息的錢，怎麼借都划算。

P.52 經濟衰退是經濟繁榮必然的後果，因信用擴張、資源配置錯誤，貨幣關係發生變化，利率遭到扭曲，市場心理結構混亂。經濟衰退是一段必要的休養期間。

P.52 一般來說，經濟衰退期，老百姓會要求政府「做些什麼」來把經濟拉出泥沼。然而，政府實際上並沒有能力改變經濟現實。→原本就不存在的繁榮，當然要消失，如果要維持就是再給市場便宜的資金去維持，但結果是越陷越深。讓我想到QE的後果，應該很精彩，該衰退沒衰退，一個病人不給他休息，還拼命的打瑪啡+興奮劑。

P.53 作者認為經濟循環的根源是政府試圖透過信用擴張而降低市場毛利率。

P.54 唯有生產創造的資本儲蓄增加時，才能形成新財富的累積。信用無法創造新財富。

P.62 奢侈稅最終是讓該產業的瓦解，員工失業。→這就是全球化的結果，需求不變，但供給移到他國。

P.122 GNP波動與股票指數的價格波動之間並沒有明確的統計關係。

P.123 統計的研究類似於淘金，但成功率稍高一些。有時會有重大發現，有時卻是空忙一場。然而，即使沒有明確的結論，你也必定有所收獲。

P.149 戰爭結束後，投資者已習慣大型災難，而經濟衰退相對上並不嚴重。→這種比較級效應記起來，下次大災難後，要再大跌就相對困難，因為大家都麻痺了。

P.149 戰爭的後果非常不明朗時，股票市場通常會出現空頭態勢。稍後戰爭相關的產業將開始趨於繁榮，於是股票市場將展開一段新多頭市場。戰爭結束，所有相關戰爭的經濟活動都會停頓。然而因為大多數戰爭都透過信用擴張(通貨膨脹)來融通，而貨幣性的繁榮會持續發展。所以，經濟活動雖然下滑，但類似如股票投資之類的投機活動仍然相當旺盛。

P.170 市場平均壽命的歷史分配，雖然不是萬無一失的風險衡量方法，卻是掌握勝算的根本基礎。

P.171 每個市場都有各自的幅度與時間的機率分配架構，你唯有利用歷史資料來分析，才能瞭解這些架構。

P.174 絕不建議僅根據技術分析來交易。→作者一直提醒此點。

P.180 1-2-3法則(道氏簡化版)

1.趨勢線必須被突破
2.不再創新高
3.穿越頸線

P.183 2B法則：在上升趨勢中如果價格已經穿越先前的高價而未能持續挺升，稍後又跌破前的高點，則趨勢很可能發生反轉。

P.198 四天法則：在中期走勢中，市場在高點或低點以連續四天下跌或上漲的走勢而是呈現反轉時，趨勢很可能發生變化。

P.201 四天輔助法則：中期走勢發展至相當程度後，如果出現順勢的四天(或以上)排列，隨後出現的第一天逆趨勢行情經常代表趨勢變動的頭部或底部。

P.208 缺口法則：趨勢線的上方或下方出現缺口時，反映重大變化(消息面或基本面)，並顯示趨勢可能發生變動。

P.212 最困難的一件事是賞你「挨耳光」之後建立反向部位。出現二個2B的買進訊號，作者建議加碼一倍。

P.239 買賣選擇權是金融業內風險最高的遊戲。你不僅必須精確地判斷價格走勢，你還必須掌握完美的時效。

P.242 交易選擇權時，你永遠必須記住一個關鍵性問題：市場會在那一段期間，出現多大的走勢?→選擇權適用於大波動時期，而現貨在盤整時表現佳，不怕磨。

P.245 任何一個選擇權部位，規模絕不超過風險資本10%，一般來說我投入的資金在1~3%之間。

P.245 選擇權風險：報酬比率限制1：5。

P.247 作者並不建議各位專注於選擇權交易，而忽略其他金融交易工具。在市場轉折點附近，尤其是當時的價格波動相當劇烈的話，選擇權最能增加獲利，並降低風險。理由在於財務槓桿效果。

P.269 選擇權重點：

1.偏高的權利金代表消息面非常敏感。
2.任何一個選擇權部位的規模，絕不可以超過風險資本的3%。
3.永遠必須瞭解交易的勝算與風險/報酬比率。
4.不可採用一般的模型。
5.銷售選擇權的獲利頻率高，但長期而言，你通常會發生虧損。
6.建立的交易策略應該侷限風險，而風險報酬比率至少要1：3，最好是1：5。

P.274 (當沖)交易的關鍵在預先知道應該發生的情況，如果情況未如預期發展，必須立即根據事實調整。

P.274 你的預測必須根據下列的考量來進行。

1.長期、中期與短期趨勢的知識。
2.對當天經濟新聞的瞭解與感覺。
3.季節性的知識(瞭解每年這時候的特殊現象)。
4.掌握技術性的因素，例如：選擇權的到期，電腦程式交易的動向，圖形排列，機構基金經理人的動作(例：每季結束時的美化帳面)，盈餘報告，共同基金的資金流入與流出。)
5.瞭解近期內的政治動向。
6.瞭解Fed的政策，以及其干預市場的態度與動作。
7.瞭解世界局勢並閱讀相關報導。
8.健全的心智態度，不要承受外來壓力。
9.良好的生理狀況–健康、清醒、機警。
10.專注、留意觀察，態度機警，專心思考所有市場，以及它們相互之間的關係。

P.282 短期趨勢：數天，最多不超過14天。

P.284 短線買進與賣出訊號

P.322 你必須相信，你的生命並不積欠社會什麼，他人的生命也不積欠你什麼。

專業投機原理Ⅰ

專業投機原理Ⅰ
Trader Vic-- methods of a Wall Street master
作者： Victor Sperandeo
譯者：俞濟群
出版社：寰宇

本書我是拿來當小說看，我個人士偏向基本分析派卻又不完全是，以下整理書中的一些重點，這是一本很值得閱讀的書

P.7 選定一個目標閱讀與觀察這些傑出專業人員的教誨，透過模仿而不斷練習，最後我可以發展出一種屬於自己獨特風格。

P.5 如果你希望獲勝，你必須瞭解規則；另外，你必須願意坐上賭桌，你才有獲勝的機會。

P.7 在任何市場都存著三種價格趨勢，短期(數星期)、中期(數個月)、長期(數年)。→這給了我一個靈感，我該創一個中長型的投資模型。中長期的優勢在於交易頻率大幅減少而增加可觀利潤。期貨有點難實作，因轉倉問題。現貨可行性比較高，以台灣50來操作，或許可行。

P.8 作者依中期趨勢作主軸操作核心。

P.19 作者要求風險與獲利比是1:3。

P.24 我永遠結合，技術分析、統計方法、經濟基本面。

P.27 當你犯錯時立即出場。→如果連犯錯都不知，那你是待宰的羔羊。

P.32 簡化資料的方法之一，專精於其中一兩項，並具備有如何如何在每日無數資料中抽取重點，為了掌握這種能力，你必須以原則(principles)統轄資訊。原則是界定金融市場性質(nature)資本概念。一項原則是由無數特定事件與無數相關資料中，所抽象化的一種普通性概念。複雜的市場資料在原則的統轄下，將變為相對單純而易於處理。

P.41 空頭市場最後階段「是來自於健全股票的失望性賣出」，不論價值，只求變現」。

P.44 迅速認賠，但讓你的獲利持續發展。

P.49 混沌理論(the theory of chaos)：它主張某些類型的自然活動具有混純而不可預測的特性，僅能以或然率界定。

P.50 你永遠無法以絕對的必然性，來預測市場構成份子對某事件的總體反應，也無法預期市場將產生什麼新狀況。但混純中也有秩序，尋找其中的秩序便是投機者的工作。

P.50 市場預測屬於或然率的領域，判斷錯誤的風險永遠存在。你頂多僅能將風險降至最低，並將知識提升至最高，取得知識的第一步，尋找一種方法監視市場行為脈動。

P.53 作者發現道氏理論準確度74.5%的經濟擴張與62%的經濟衰退價格跌勢。

P.54 道氏三項基本假設

假設一

人為操縱(Manipulation):指數每天的波動可能受人為操縱，次級折返走勢(secondary reactions)也可能受到這方面有限的影響，但主要趨勢(primary trend)絕對不受到人為操縱。

假設二

市場指數會反應每項資訊(The Averages Discount Everything)：每一位對於金融事務有所瞭解的人，他所有的希望、失望與智識都會反映在每天的收盤價和波動中；基於這緣故，市場指數永遠會適當地預期未來事件的影響。如果發生天災人禍，市場指數也會迅速加以評估。

假設三

這項理論並非不會錯誤(The Therory Is Not Inallible)：「道氏理論」並不是一種萬無一失而可以擊敗市場的系統。成功利用它協助投機行為，需要深入的研究，並客觀地綜合判斷。絕對不可以讓一廂情願的想法主導思考。

P.57 一般市場參與者如不能正確預期未來的經濟活動，財富將持續減少。

P.59 效率市場認為，每個人會同時取得每一項重要資訊。這是相當荒謬的假設。

P.59 市場指數具有預測能力，因為他在統計上代表一種市場的共識，這項共識是以鈔票表達。

P.60 作者建議準備大盤歷史完整走勢圖，包括交易量。

P.60道指理論的定理

定理一

道氏的三種走勢(Dow's Three Movements)：市場指數有三種走勢，三種都可同時出現。第一種走勢最重要，它主要趨勢(Primary trend)，整體向上或向下的執勢稱為多頭市空頭市場，期間可能長達數年，第二種執突最難捉摸，它是次級的折返執勢(Secondary reaction)：它主要是多頭市場中的重要跌走勢，或主要的空頭市場的反彈。修正走勢通常會持續三星期至數個月。第三種走勢通常較不重要，它是每天波動的走勢。
P.62 長期趨勢最為重要，也最容易辨認，歸納與瞭解。它是投資者主要考量，中期趨勢為投機者主要考量，它有時與長期同向有時反向。如果中期趨勢嚴重背離長期趨勢，則被視為次級的折返走勢或修正。次級折返走勢必須謹慎評估，不可將其誤為長期趨勢的改變。
P.64 作者認為以中期趨勢做為準則，應該較明智的選擇，數個月趨勢。

定理二

主要走勢(Primary Movements)：主要執勢代表整體的基本趨勢，通常稱為多頭或空頭市場，持續時間可能在一年內至數年之久。正確判斷主要走勢方向，是投機行為成功與否的最重要關鍵，沒有任何已知的方法可以預測主要走勢的持續時間。
P.65 雖然近半世紀以來的科技與知識有了突破性的發展，但趨動市場價格的心理因素基本上仍相同。

定理三

主要的空頭市場(Primary Bear Market)：主要的空頭市場是長期向下的執勢，其間夾雜著重要反彈，它來自於各種不利的經濟因素，唯有股票價格充分反映可能出現的最糟情況後，這種走勢才會結束。空頭市場會歷經三個主要階段；第一階段市場參與者不再期待股票可以維持過度膨脹的價格；第二階段的賣壓是反映經濟狀況與企業盈餘的衰退；第二階段是來自於健全股票的失望性賣壓，不論價值如何，許多人急於求現至少一部份的股票。
P.66 空頭市場開始時，隨後通常會有偏低的成交量「測試」前一個多頭市場的高點，接著出現大量急跌。所謂測試是指價格接近絕不會空越前一個高點。
P.71 空頭市場確認日，兩種市場指標都破前一個修正的低點
P.71 空頭反彈，通常呈現倒V。

定理四

主要的多頭市場(Primary Bull Market)：主要的多頭市場是一種整體性的上漲走勢，其中夾雜次及的折返，平均持續時間大於二年。在此期間，由於經濟情況好轉與投機活動轉盛，所以投資性與投機性的需求增加，並因此堆高股票價格。多頭市場有三階段：第一階段，人們對於未來的景氣恢復信心；第二階段股票對已知的公司盈餘改善產生反應；第三階段，投機熱潮轉熾而股價明顯膨脹，這一階段的股價上漲是基於期待與希望。
P.74 多頭市場中的次級轉折帶量，在低點量線。

定理五

次級折返走勢(Secondary Reactions)：就此處的討論來說次級折返走勢是多頭走勢的重要下跌走勢，持續時間通常在三星期到數個月。此期間內折返幅度為前一次返走勢的33%至66%。次級折返執勢，經常被誤為主要勢勢的改變，因為多頭市場的初期走勢，顯然可能僅是空頭市場的次級折返走勢，相反的情況則發生在多頭市場出現在頭部後。
P.81 如果你並不真正瞭解何謂勢勢，你幾乎可以隨意繪製任何執勢線。→難怪我畫的線是很有問題，因為我根本沒照原則，亂畫。
P.82 簡化為根本重點。
P.83 上升趨勢，是由一系統漲勢構成，每一段漲勢都持續向上空越先前高點，中間夾雜的下降走勢都不會跌破前一波跌勢的低點。
P.84 下降趨勢，是由連續一系列的跌勢構成，每一段跌勢都持續向下穿越前個低點，中間夾雜反彈走勢，都不會向上穿越前一波漲勢的高點。

P.85 順勢操作是在金融市場獲利的途徑。你的高低點取決於你操作的是長、中、短期趨勢。

P.86 在股票市場交易中，存在一種最嚴重的錯誤，那便是僅根據一種指數的走勢判斷，而是要兩個市場指數必須互相確認。一種指數的執勢必須受到另一種指數的確認。如此才可以做有效的推論。

P.89 訊號(signals)的兩個關鍵指標：分別是狹幅盤整與成交量關係。

P.89 狹幅盤整(Lines)，長達兩、三個星期或以上的價格執勢，大約在5%波動內。

P.90 盤整常出現在頭部或底部，因長期持有都賣出，希望可以賣個好價位給投機客與大眾，反之在底部默默的吃貨，並不急著把價格拉高。

P.92 每日的波動(Daily Fluctuations)：根據單日的指數波動推論，幾乎必然錯誤，而且沒什麼價值，唯有狹幅走勢為例外。每日的走勢應該記錄，因為一系列的單日走勢必然會發展為一種易於亢識，而具有預測價值模式。

P.93 如果行情太陡峭，可能就直上直下沒有盤整。

P.93 成交量與價格執勢的關係(The Relation of Volume to Price Movement)：在超買的行情中會出現價漲量減和價跌量增的現象；相反地，行情處於超賣狀況時，會出現價跌量縮，和價漲量增的現象。多頭市場結束的期間會出現活絡的交易，在開始的期間則交易相對冷清。

P.54 價/量關係是一種通常而不是永遠適用的資料，它是輔助工具而非主要的考量。

P.98 我們僅需一些最根本的技術分析原理，並以他做輔助工具。一套真正有效的系統，應該涵蓋嚴格而健全的經濟基本分析，以及對於個別證券與商品的評估方法，再納入根本的技術分析精義。

P.105 自從1980年代中期，電腦程式已經完全改變盤中價格走勢的性質。→如果要參考歷史資料1990年前就比較無參考性。

P.114 趨勢線的定義與繪製，在方法上缺乏一致性。這是畫趨勢線經常觸犯的嚴重錯誤。

P.114 趨勢線定義：1．選擇考慮的期間：長、中、短期；2．上升趨勢線:下緣無任何穿價出現；3．下降趨勢線:上緣線，兩個明顯的高點要貼合線。

P.119 確認趨勢123：1．趨勢線被突破；2．原趨勢未創新價；3．反轉新價突破。

P.127 趨勢123的缺點，通常錯失一段相當大的行情。

P.128 2B法則：在上升趨勢中，如果價格已經創高而未能持續挺升，稍後又跌破先前的高點，則趨勢很可能發生反轉。下降趨勢也是如此。

P.132 如果2B又創新高時，立即停損。

P.134 2B的原理在大家預設的停損點就在創新價的點附近，有內行人最愛清理這一票的停損單。

P.136 單獨的使用2B系統是很危險的，需要廣泛的知識配合下，這項準則才能為投機者帶來可觀的獲利。

P.136 作者認為艾略特波浪理論太過主觀，不適合運用於專業的投機活動，但作者覺得次及波很適用ABC波，BC波通常量縮。→ABC是指三個點，點後的線才是該波名稱。

P.139 圖有千萬種，但你可以先剔除太過模菱兩可的圖。→太醜的型態不要操作

P.141 作者已不再研讀研究報告(自己出身於研究報告員)。

P.142 作者並不推薦使用很複雜的技術分析模組(Ex:Technical Analysis of Stock Trends)技術分析的用處在告訴你不可以做什麼，但沒辦法告訴你能做什麼。

P.143 作者只使用三個技術指標：1．移動平均線(moving average)2．相對強度指標(relative strength indicators)3．動能(震盪)指標(momentum indicators)

P.196 勞工成本上揚將導致裁員和自動設備的使用。

P.232 信用擴張的不當投資，遲早會令經濟繁榮趨勢瓦解。→用盎貴的資金創造過低利潤的商品，最慘將會是滅亡。

P.254 發行債券由民間購買，並未直接創造新貨幣，但由政府發債給Fed，Fed印鈔就是無中生有貨幣。→照歷史來看無中生有，最後終將成為災難。

P.257 增加稅收不會減少赤字，而是減少預算才能有效減少赤字。

P.258 作者最大交易勝利來自預測政府政策的結果。難怪他各股著墨不深，標準的抓大放小。

P.259 除非經濟能夠復甦，不然增稅是毫無意義。→在2013年深深感受到這句話是多麼真實，一徵稅資金就外撒，市場資金動能明顯不足。

P.260 作者兩次失敗都是未依政治家(我認定的政客)的思路思考，政客不懂經濟，只在乎選票作麼看。

P.260 Fed 只不過是受政治與利益操控的政府機關。

P.261 以擴張信用帶來的經濟繁榮，絕對無法避免其最後的崩解。唯一的選擇僅有：但願放棄進一步的信用擴張而使危機較早到來，或稍後等待整體貨幣系統的全然瓦解。→突然感到天賜良機，世界大股災並沒想像的遠，準備好，這一回我一定要賺到，索羅斯與我站在一起，其實就是看到政府的盲點，不願放手讓經濟回到正常的景氣循環。

P.277 不論你以什麼方法預測行情，都應該以市場平均剩餘壽命的架構內評估市場風險。

P.278 任何有效資金管理系統都應該包括三種重要的成份：1．估風險/報酬的方法2．判定一筆交易成功率的方法(不論短、中、長期交易)3．資產配置的系統。

P.278 風險/報酬比率=(買進價格-出場價格)÷(目標價格-買進價格)

P.282 評估股票市場的風險八問

1．長、中、短的趨勢變化?
2．就歷史資料，目前長期趨勢在初、中、末期?
3．就歷史資料，目前中期趨勢如何?
4．就道氏理論，對目前行情的看法?是否存在背離?成交量是否有明顯變化?行情寬度是否配合趨勢發展?
5．移動平均線的情況如何?
6．根據震盪指標，行情是處於超買、超賣或中間階段?
7．經濟面的情況如何?

a.通貨膨脹的情況如何?
b.匯率如何?
c.消費者普遍的心態?
d.目前強勢、弱勢的類股?領頭羊股?如果有許多利空消息是否會反轉?
e.什麼潛在的問題可能改變趨勢反轉?

8．是否存在重大謬誤現象，尤其是行情發生變動時?

P.286 交易者發生虧損最常的理由，則是未遵循交易守則。這交易守則的念是事前訂出的法則，集結理論、勝率、風險的集合，而盤中的波動會讓人有種衝動打破計劃或許一、二次很好運賺到，但最終會付出盎貴的代價。

P.287 交易守則的宗旨是在人性的許可範圍，盡量以客觀而一致的態度交易。如果沒有交易守則，你的願望可能主導交易決策，而願望通常十之八九無法實現。

P.288 交易守則

守則1：根據計劃進行交易並嚴格尊守計劃。
守則2：順勢交易。趨勢是你的朋友。
守則3：在許可的範圍內，盡可能採用停損單。
守則4：一旦心存懷疑，立即出場。
守則5：務必要有耐心，不可過度擴張交易。
守則6：迅速認賠，讓獲利部位持續發展。
守則7：不可讓獲利部位演變為虧損。
守則8：在弱勢中買進，在強勢中賣出，應該以買進的意願來同等對待賣出。
守則9：在多頭市場的初期階段，應扮演投資者角色，在末期階段扮演投機者角色。
守則10：不可攤虧損，一虧損部位不可加碼。
守則11：不可因價格偏低而買進，不可僅因為價值偏高而賣出。
守則12：僅在流動性高的市場中交易。
守則13：價格變動迅速時，不可建立部位。這點比較特殊指美股，因人工單。
守則14：不可根據特殊情報交易。→就是指有人給你的情報或對此股票有感情之類。
守則15：永遠得分析自己的錯誤。→人不可能不犯錯，但裝作沒看到將導致滅亡。
守則16：務必提防『錯誤的併購消息』。
守則17：如果一筆交易成功與否，必須取決於交易指令的正確執行，否則不該從事該筆交易。→這是作者犯的錯是，下指令，但對方報價執行皆有問題，那不如不要操作。
守則18：必須保有自己的交易計錄。
守則19：瞭解遵守法則!

P.303 虧損交易未必代表錯誤，錯誤也未必導致虧損。如果遵循交易法則而虧損，就放過他。不需分析。一般來說錯誤不是來自無知而是來自恐懼。

P.320 情緒之紀律性質與根源→執行知識的意知力。取得交易或任何領域必要的知識相對容易，而關鍵在於執行知識的意志力。

P.328 忿怒與恐懼都是應付危險的重要情緒反應(在遠古時代野獸突襲)，而能有效提升力量或逃跑能力。但時代變遷太快，人類基因還來不及轉化，接受文明世界，危險不在是生命安全，而是在財富消漲。

P.351 成功與進步的程序四項要素：

1．目標。
2．行動。
3．認知(觀察行動結果)。
4．改變(修改錯誤的行動)。

戴明博士十四項管理原則

戴明博士是一位優秀的管理人，他提出的全面品質管理對我受用無窮，我茲前在工廠上過班，我知道那對我受用很多，還有"豐田模式"對管理工廠品質與效率有很大的幫助。

戴明的連鎖反應圖

改善品質→成本降低→改善生產力→用較好的品質與較低的價格奪取市場→持續經營事業→更多的工作

以下世代戴明博士的十四項管理原則，

1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。

創新:必須注意到長程計劃的資源分配，需考慮以下幾點

新產品與服務必須使人類物質生活過得更好，並具有市場潛力
未來需要的新材料
生產方法與生產設備可能的改變
未來將需要的新技術，數量有多少
人員的訓練與再訓練/督導人員的訓練
生產成本/行銷成本/服務計畫/服務成本
產品或服務在使用者手中的表現
使用者滿意程度

將資源投入研究與教育
經常改善產品與服務的設計，這是一向永無止境的義務，因為消費者是生產線上最重要的部分

2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。
3.不需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。

停止靠檢驗來達成品質。在一開始就將產品做好，消除大量檢驗的必要
像是100%檢驗來改善品質，等於是原本就計畫生產不良品

4.終止以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。

廢除以最低決標(專案)的制度，取而代之的是，改採每項物料採單一供應商方式，將總成本降至最低，彼此之間建立忠實與信賴關係
維持單一貨源好處:減少會計與書面作業，供應商品質穩定，但保險起見可以維持兩家，以免單一貨源斷料，影響生產

可以要求供應商維持穩定品質，進而成單一供應商，而供應商要努力成為某項物品的單一供應者
單一供應商，多個供應點，要注意把每個供應點視為不同供應商，因為不同工廠製造多少有些區別/差異，所以最好作法就是不要混合/替換收穫，一個點教一個貨
採購人員與供應商之間的互信與互助是必要的

5.必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產品及服務中的每個工作環節之過程有何瑕疵。

持續改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，如此成本也降低

6.建立在職教育及訓練計劃之管道。
7.學習並實踐領導統御之最高藝術。

建立領導體制。督導的目的是在幫助員工，使其工作得更好，讓機台設備更有效率地被使用
管理者的工作不是監督，而是領導，管理者應致力於改善，即建立產品與服務的企圖心，然後將企圖心轉化成設計及實際產品
建立領導體系的建議

除去工人不能以技術為榮的障礙(第11點)
領導者必須知道他們所督導的工作，他們必須受人賦權，能直接想高階管理者報告必須改變事項，管理者必須對這些建議採取行動
領班或管理人員要可以與現場人員一同工作
督導工作大多是採用排序法，例如:任何人產量低於平均就會有損失或是不良率高於平均就有損失，但是在平均里有高就會有低，所以最好的做法就是設定管制下限/或上限，誰的績效低於統計的上下限時而需要幫助

8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。

員工處再有安全的工作環境，才會有最佳表現
開導員工接受新知識，例如擁有新知識才能幫助我們把工作做好
擔心恐懼所造成的損失，像是員工擔心沒辦法做出規定的數量，而使用不當方法來增加量，反而使不良率拉高，管理者應該經由計算後(不是經由判斷)，發現哪一項目不再統計管制狀態，如果發現了，他就必須特別關切，並協助解決問題，管理主必須改善整個系統，以減少抱怨

9.拆除科室間本位主義的籓籬。

破除部門與部門之間的障礙。研究發展/設計/銷售/生產人員必須團隊合作，並遇見產品及使用服務可能碰到的潛在問題
且所有人都應隊所使用的物料與零件的品質有相關的認知

10.揚棄教條式的口號及標語。例如:零缺點/提高生產力....，或是要員工簽名立誓

這些東西只會造成反效果，因為造成低品質生產力的許多原因都屬於系統問題，而非工人所能控制

11.去除主觀或以數值為目標的管理，而改由領導取而代之。

廢除工作現場的工作標準量，要以領導來代替

取消計時工人的配額定量或是所謂的工作標準量，通常壓力會使員工感到混亂，因為以統計資料來的均數有一半人做不到，且生產定額量是抗拒品質與生產力改善的壁壘。

如果還因為做出不良品而扣錢，反而嚴重影響管理(對很多人很殘酷)，像是誰來判定不良品?工人?系統?證據跟標準?
也沒有必要讓讓員工每個動作都列入標準或是紀錄(講電話次數或....)，管越多通常士氣越低，且通常也無效率可言

計件制比工作標準更糟，因為做願多賺越多，反而不管品質跟不良率，這樣他怎麼會以自己的技術為傲

廢除目標管理/數字管理或設定數字目標，要以領導取代

公司為了管理而設定內部目標，如果不講求方法就會變成笑柄
唯一可以允許管理者在部屬面前提出的數字，是那些與生存有關係的描述。例如:除非業績提升10%不然就可能關門，或是某個東西超過多少的量會有危險或安全疑慮

12.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。

排除那些不能讓工人以技術為榮的障礙。管理者因僅重視數量改為重視品質

向員工對工作沒興趣就會提高缺席率，所以員工以工作為榮，他們就會來工作

排除那些不能讓管理者即工程師以技術為榮的障礙，也就是年度考績/依造績效敘薪制即目標管理制都必須取消

13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。

建立一個有活力的教育與自我改善機制

14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。

讓公司所有人員致力於轉型，這種轉型是每一個人的工作
管理者應以譨接受新哲學及負起新責任為榮，因為勇於突破傳統
管理者將以研討會的或其他形式來向全體員工解釋為何要改變，以及這種變革牽涉到每一個人
每一活動/每一工作都是製程中的一部分，每個街隊都有顧客，最齁皆對會有產品或服務到最終顧客手上，所以上下階段要合作，做最佳配合
以審慎的速度盡快建立一個組織，已持續改善品質-PDCA
每個人都可加入某一改善團隊
建立組織結構圖，和相關內文所示的品質組織，此步驟需要豐富的統計專家參與
協助團隊開始用作的查核問卷

關於你的組織

你的部門在整個公司結構的定位為何?
你們提供那些產品或服務?
如何提供這些產品或服務?(過程為何)
如果你的組織停止提供這些產品或服務，會有什麼影響?

關於你

你在部門中定位如何?你的工作是什麼?
你創造什麼或生產什麼:你工作的成果是什麼?
你如何做?(大略描述你所做的事情)
你如何知道自己的成果是好是壞?也就是否有良好績效的標準或準繩?
這些標準是如何建立的?

關於你的顧客

直接顧客

誰直接拿到你生產的產品或服務(即顧客)?
顧客如何使用你的產品/產出?
如果你沒有把工作做好，後果如何?
你的錯誤對顧客有什麼影響?
你如何發現自己沒做到顧客的需求或要求?(例如從顧客/老闆的會饋或根據報告)

中間顧客與最終顧客

除了直接顧客外，你的影響能追蹤到多遠?

關於你的供應商

你的工作是怎麼開始的?(EX:老闆教辦/顧客要求)
提供你材料/資訊/服務及其他工作所需?
如果你的供應者沒有做好工作，會怎樣?
他們有績效標準嗎?
他們如果犯錯，對你有何影響?
他們如何得知是否達成你的要求?你是否與他們一起工作?你是否履行你對他們的義務?

管理的惡疾

跛足正:缺乏持續一致的目標

大部分企業經營都是追求每季的利潤，更好的方式是不斷改善產品/製成/服務

過分強調短期利益
績效評估/依成績任用及升級制或年終檢討

墮落為只會計算
壓抑團隊精神
公平評等是不可能的，任何人的工作時績，都是結合了許多內外的力量/影響，萬一領導者有意為之或是出給不一樣難度任務給不同人，就無法進行分析/評等

該制度或許讓人升遷，但也因此毀掉許多人
領導新理念-考績制度被廣泛採用是因為它不需要任何人面對人的問題，且作法就只須注意成果即可，可以改善成以下制度:

強化領導能力的教育課程:領導的義務/原則和方法
一開始就謹慎選人
選出的人員應給予更好的教育訓練
一個優秀的領導者不是裁判，而是同事和顧問，在日常生活中一起工作，並互相學習，每個人都發揮團隊力量。
領導者必須隨時注意他的下屬

是否有人落於良性之系統之系統界線外
落在不良的系統界限外-需要個別輔導
屬於這個系統-在系統內的人員用好壞排列等級做法，會違反邏輯並具有毀滅系統的可能。另如果超出系統的績優者，若只用金錢而不用更具意義的獎勵，效果可能適得其反

團體中的成員，必須遵守制度上所規定的公司調薪，公式可能涵蓋年資，但不能在此團隊中排名
一年中至少與每一位員工面對面訪談一次，不適給予批評，而是增加彼此的了解
工作之數字化為成績，並不能用來排列團隊中每地人的等級，而是幫助領導這從事改善系統的工具

改善系統會幫助每個仁，並減少個人之間差距
任何人因為誤用考績數字而被剝奪調薪或其他權力，可以申請調查此冤情

孤獨的工作者-公司必須表揚他在知識領域上的成就，並隨時幫助他們
以上原則，用領導力來取代考績制度

管理階層流動頻繁，跳槽成風

公司高階管理者對於品質跟生產力的根本，能給予承諾，將可以免除不確定性和困惑。但是換太快，如何維持承諾?

管理者只看見數字，而忽略或很少考慮有些數字是未知或無法得知

客戶滿意，會使銷售量產生乘數效應
品質跟生產力相輔相成
公司評估各部門用考績方法，容易造成:

現場人員為了遷就不是用的材料而浪費時間
設備保養不良
重做
領導者喪失威信
工具價值低劣
無法處理客戶抱怨
產品設計不當
無法改善製程

超額的醫療成本
產品成本過高，再加上律師要求產品責任訴訟成功的報酬過高

管理障礙

速成布丁的希望-認為只要有信心，品質和生產力即可以提升，應要對員工進行教育訓練，且品質改善是全公司人的事，包含最高領導人
認為"解決問題/自動化/新機構和新機器"可以改變工業界-其實每一種改善都很動要，不管是多小的貢獻(節省)，重要的是員工做了這種改善而感到自豪，讓他們體驗到自己對工作的改善很重要。另外計算新設備所節省的成本，必須考慮整體成本。
尋找範例-完美模仿是很冒險的事，我們必須先了解"想做的事情"相關理論基礎。管理者最好對自己的製成非常熟悉，再來應用改善，而非是照抄
我們的問題不相同-管理者和政府的通病，問題顯然是不同的，但幫助大家改善品質和服務的原理，本質是相同的
學校的退化-有時學校出來的學生會與社會有一段的差距，需要彌補，然而學習技藝最好的方式是找一家好公司，在前輩的指導下，既可以領薪水又可以學習
產業缺乏良好的統計教學-有時還未被統計數字給誤導
使用允收標準-這是不準確的抽樣，很多都不被使用了
我們的品管部門負責所有的品質問題-很多公司都用後見之明的資料來保證品質，好意點的做法是下面製成就是上面製成的品管
我們的問題全出在工人-作業員都被系統綁死了，而系統則該由管理者負責
錯誤的開始-一種錯誤是由錯誤的假設開始，例如:足夠的生產人員了解統計方法就可以將事情做好，這些都是錯誤的例子，須了解變異/特殊原因/共同原因，並持續地降低共同原因所造成的變異
我們設置了品管-要由領導人以身作則整個組織學習才對
無人化電腦-電腦是幫助工作，而非取代工作，也不可以完全依賴電腦
只須符合規格即可的假說-有時同樣產品不同廠商，就會有不同的問題，就算價格一樣，還是有許多差異
零缺點的謬誤-即使是零缺點，也只不過是還合理區間跑動，也就是會有接近不良的地方
不當的產品測試

任何測試者都該問自己以下問題

這些結果可歸咎於什麼原因?
結果會與明天的批次或下年度的生產相關嗎?
他們在何種狀況下可以預測明天的批次或下年度產量?
他們是否可提升我們做計劃時的預測的直觀卻度?
他們會以何種方式幫助我規畫改變?
在研究製成的目的是改善時，學習的可運作定義是什麼?

想幫助我們的人，必須先全盤了解我們的企業-真相是內部人都知道，他們已盡力而為或無法而為，最後只能一靠外界具備某種知識的人來幫助改善公司，在善用公司內部擁有但未被利用的知識

協助管理者的提問

問題

貴公司是否已建立恆久一致的目標?
如果是，是目的為何?如果不是，障礙在哪裡?
目標是否固定不變，還是隨著總經理更換而變動?
假設以擬出目標，所有員工是否都知道?
有多少員工相信這目標，並身體力行?
總經理向誰負責?董事會要向誰負責?

你希望貴公司5年之後會發展到什麼境界?
你如何達到著個目標?

你如何知道某一品質特性的製程已經穩定或成為系統?
如果以穩定，進一步改善的責任將由誰來負責?
如果不穩定，差別何在?對你要達成的改善措施有何不同做法?

你是否組成小組來改善公司?
你是否讓採購人員與生產人員建立團隊關係?

貴公司曠職狀況是否穩定?
工安意外發生次數是否穩定?
如果答案是不穩定，誰應該負起改進責任?(答案是管理者)

為何管理者的轉型是求生所必需的?
你是否以創造推動轉型的必要人數?
為什麼需要這麼多人?
關於新哲學，是否管理者的各層參與?
是否每個人都能夠主動提供方案?事實上是否如此做?

7.如果你經營服務業

貴公司多少比例員工知道"服務"是公司的產品?
每一個員工是否都知道他有位顧客?
您如何界定品質?如何衡量?
你提供的服務是否比一年前進步?為什麼?你怎麼知道?

為何如此?(如上議題回答是)

對於某經常採購的物料，你是否有一家以上的供應商?

為何如此?(如上議題回答是)

如果某一物料只有一家供應商，你是否與他建立起長期而忠實的關係?
員工曠職率是否穩定?

8.如果您經營某家營造公司

你對顧客服務是否比兩年前進步?
在哪方面或方式更進步?
你曾做了什麼改善?

你曾做了哪些措施來營造各部門間團隊精神?
產品或服務的設計與生產?
產品或服務的設計與銷售?
產品或服務的設計與產購?

你做了哪些措施縮小"產品與服務之設計"和"實際生產與交貨"要求間的差距?也就是在生產與交貨之前，做什麼以改善產品與服務的測試?

你採取哪些步驟來改善下列是想的品質?

用於生產的進料?
工具/機器與間接生產的物資?
內部溝通(信件遞送/文件/電話或電報)?

你的採購部門是否人堅持最低標政策?如果是，原因為何?這種政策之代價為何?
使用成本是否考慮在內?您如何計算?

你用什麼計劃來減少下列事項的供應商數目?
經常使用的4種重要項目(包括物品本身與運輸服務)
上述4項中的每一項您有幾家供應商?

現在有幾家?/一年前有幾家?/多年前有幾家?

您用什麼程序來建立與供應商中時而可靠的長期關係?(包括量產產品與運輸)

14.您對管理者是否每年家以考評?如果是，您是否有更好的方法取採制度?
15.您的管理者是否知道工程變更的各種成本?工程變更的真正原因為何?您的工程師是否有時間在一開始就把工作做好?他們是如何考評的?你有沒看出工程師考評制度有些問題?如果有，您計畫針對他做什麼改善?
16.貴公司做每一項作業的訓練與在訓練時，是否先教他下一站作業要求?
17.有多少比例員工有機會了解下一站作業的要求?為何不能做到每個人都了解的地步?
18.如果不是每個人都了解下一站作業要求，他所造成的損失寧如何計算?
19.你有何行動計畫取消工作標準(工作數量，工廠中每天工作量的衡量數字)，而代之以由勝任的領導者運用其知識?
20.

你是否實施目標管理?如果是，那麼這種管理方式的代價為何?您瞭解這種實務有什麼錯誤嗎?您將以哪種更好的管理來取代他?
您是否以數字管理?
請說出勉勵達成數字並分"系統穩定"的表示。像是要求每日生產多少個?這些績效數字不是設計過分巧妙，就是出於畏懼而經過調整或偽造而已

21.您是否以領導取代督導?
22.

您如何選用領班?
您的領班知道本身職責嗎?
他們是如何經由計算而知道某人非系統的一部份，需要個別輔導?
他們如何計算而知道某人的表現特別傑出，他不是系統的一部份?

23.您是否計畫取消

論件計酬制度?
獎金激勵制度?

如果管理者每月寫封褒獎信給本月業績超過平均水準的經銷商，他們的士氣能否提高?
您如何知道某些人應予表揚?
您如何知道某些人需要特別協助?或在某方面需要特別指導?
寫信給那些業績低於平均水準者的做法適當嗎?

25.對於移除"使按時計酬工人以工作為榮"的障礙，您有何計畫及作法?
26.您是否在牆上貼滿各種口號及目標?如果是，如何以各種展現管理者決心相關報導取代?
27.您採用那些不皺以減少各種紙上作業?
28.

您採取哪些步驟來減少差旅費及供應商付款單據上的核簽數目，使其只剩下一個簽名?
您採用哪些步驟立刻償還員工的旅費墊款?

29.過去幾年來您因為文書錯誤所造成的損失有多少?
30.

貴公司未來有什麼開發新產品與服務的計畫?
您打算如何來測試新設計或構想?

您知道顧客在使用貴公司產品時有什麼困難?您對使用中的產品做了那些測試?
顧客如何比較您的產品與競爭對手的產品?您如何得知?手中有什麼資料?
顧客為何買您的產品?您如何得知?手中有何資料?
顧客對寧的產品有什麼問題或不滿?您如何得知?手中有何資料?
顧客對競爭對手的產品有什麼問題或不滿?您如何得知?手中有何資料?

32.今天顧客在一年後是否還是顧客?兩年之後呢?
33.

您的顧客是否認為您的產品符合期望?您的廣告予您的銷售員想要引導顧客有什麼樣的期望?期望是否超過您的能力範圍?如何得知?
您的顧客是否滿意您或您的經銷商所提供的服務?如果是，滿意些什麼?期望是否超過您的能力範圍?如何得知?

顧客心目中期望的品質，與貴公司廠長及工作人員心中設定品質，兩者之間的差別能分辨嗎?
貴公司顧客所認定的產品品質，跟您想的是否一致?

您是否藉著顧客抱怨得知產品或服務的問題?
您是否由產品保固成本才知道產品或服務的問題?

為何顧客會改向他方購買?
您最主要的利潤來源為何?
您如何留住顧客?

買不買您的產品是由誰決定的?
哪種新設計將在4年後提供更好的服務?

38.在下列各站你做了那些檢驗或驗證

進料?
製程?
最終產品?

針對以上各點，您的檢驗有多可靠?您如何得知?
您從那些資料知道您的檢驗員彼此袒護?
測試儀器如何?如何使用?您能不能針對這些測量或分類系統提出證據，說明這些系統是在統計的管制狀態之中?採用目視管理?還是用儀器檢定?

那些地方能不做檢驗就使總成本降至最低，但目前卻在檢驗?
在必須進行100%檢驗才能使總成本降至最低，哪些項目至今尚未檢驗?

您保存那些檢驗紀錄?以什麼形式?是管制圖?或是連串圖?如果沒有保存紀錄，為什麼?
保存這些紀錄，是否有其他用途?
如果未留紀錄，為什麼?
如果在某些製程檢驗未留紀錄，為何不停止檢驗?

有多少材料因為生產經理趕工而分發至生產線?(是否造成重作或材料浪費)多常遇到下述狀況?

材料是符合規格要求，卻無法在製程或最終產品組合時使用
進料檢驗被視為是必須的，但因為生產線嚴重缺料，因此檢驗匆促，甚至省略檢驗

有多少進料最後被生產經理盼為完全不合用?
您用什麼制度來反映並改正這些問題?

您與供應商之間達成何種協議，證明他們送來的物品是處在統計管制狀態中，因此可以放心地減少檢驗?
您與供應商之間有何合作措施，以確保彼此所談的是同意種尺度或同一種方法?

您如何讓品質(與生產力)成為每個人的工作?(包還管理者)
您知道由於不良材料、不良產品，或生產線上的某處錯誤所造成的損失有多大?

在銷售或物料採購方面，您是否仍在使用品質標準抽樣表或是類似計畫?為什麼?

46.有多少比例的成本是由於前站的作業缺失所致?
47.您在品質與生產力遭遇的困難，有多少比例來自1.生產員工 2.系統(管理者責任)?您如何知道?
48.由搬運所造成的損失有多少是由於生產線上造成的?或包裝、運輸、安裝時造成的?針對這些問題您手上有什麼數據?打算怎麼處理?
49.您打算怎樣改善新進員工訓練?您如何因應新產品、新程序及新設備進行重新訓練?
50.

為何我們每次推出新產品或新服務的努力，都是良機只有一次(實行後，會使用到大量金錢與時間)?一但原計畫付諸實行，在改善的機會就很小?
為何我們說工作訓練課程，新工作的再訓練課程，都是獨一無二?(學生一旦受教就很難改變)

51.如果你是經營定或生產工廠

跟兩年前相比，您的顧客是否更滿意?為什麼?
材料與設備方面如何?每一項目有多少供應商?
如果多於一家，為什麼?每一項目有幾家供應商?
設備維護如何?有改善的空間嗎?
工作績效如何?
員工流動率如何?
重複許久卻從未改善的產品作業流程該怎麼處理呢?是否對某些作業保存連續操作紀錄並做成管制圖?
某些問題是否呈穩定狀態?如果是，改善的責任屬誰?(答案:管理者)

負責訓練的員工是否了解誰以受訓或未受訓?
他們是否知道自己受訓機會只有一次?員工一但受過訓練後，就很難用同樣的程序再進一步訓練?

53.您是否對自己工廠裡設定生產的目標數字而有罪惡感?
54.如果公司裡有一位能幹的統計專家，您是否充分運用他的姿勢與能力?他有沒有傳授統計觀念給管理者/工程師/化學家/物理學家/生產工人/領班/督導人員/採購人員...所有人員?您有沒派他參加統計會議?他是否能在全公司尋找問題所在，追查原因並追查改善措施的結果?他是否努力設法解決有關設計/品質/採購/規格/儀器測試等問題?他有權及責任在公司各處尋找問題並與解決問題嗎?如果沒有，為什麼?
55.

您是否依據公司最高利益設定統計工作?
如果貴公司沒有適任的統計學家，那麼您做什麼努力來處理品質/生產力/採購/產品重設計等問題，如何找人解決?

56.您是否鼓勵部屬自我改善?怎麼改善?採用什麼方法?
57.貴公司內部是否涉有教育計畫?
58.寧是否提供員工有關當地大專院校的課程資料?
59

您是否僅以看的見的數字經營公司?

如果回答是，為什麼?

貴公司管理階層採取哪些步驟了解未知或不可知的數字有多重要?

60.貴公司是否加入"標準化"推行團體的委員會?
61.貴公司對社區做了那些貢獻?
62.您是否著手建立員工參與小組(品管圈/工作生活品質/...)等小組活動，把問題都推給現場員工，然後讓她們由於沒有管理者參與而自生自滅?
63.

公司裡的各種業務是否都參與改善?是否有些地方人在觀望?
您採取哪些步驟發覺"冬眠"地帶，並給予協助?

您心目中，"穩定的系統"是什麼?
某些惱人的品質問題或低生產力問題是否已呈現穩定狀態?您如何得知?為何改善的措施在開始時都非常有效?為何品質水準會背向穩定的系統發展?
如果製程穩定之後，應由誰負責開創與應用新的方法及變革來改善?(答案:應由您負責)

65.您是否善盡職責，而太依賴員工與小組/工作生活品質/品管圈/海報/訓示等以改善品質?
66.試想4年後，您準備用什麼樣的品質服務顧客?

品質

品質三方面互動

產品本身
使用者和他如何使用產品、如何安裝、如何保養、受到引導而產生的期望
使用說明、顧客訓練、維修人員訓練、維修服務、零件提供

新方法

1.設計-設計產品
2.製造-製造並在生產線上及實驗室裡測試
3.銷售-進入市場
4.使用測試-找出使用者對產品的看法，為什麼非使用者還不買它?

屬發現問題的研究，例如:不滿的原因
研究具有上述的單位或是使用者數目及比率研究，依不同使用者類型來劃分市場
研究調查以預測消費者對產品改變之反應，這些改變可能只是包裝大小或顏色的改變

回到1.

原則1.準時交貨或提早交貨、晚幾天交貨，表示沒有"確切準時"這回事，事實上，"確切準時"是無法界定的。

原則2.在開發階段測試元件，並不能提供 1.保證它們合起來會是令人滿意的系統 2.系統故障間的平均運作時間 3.了解實際使用時所需的維修之類型及其成本

原則3.不論費盡多少心力，任何系統都不可能不發生事故

原則4.由於"製造時應有合理而適當的注意"不具可運作的定義，所以製造跟測是要注意的證據，包含紀錄

股票上漲的原理：選對好股票，狠狠賺一票

股票上漲的原理：選對好股票，狠狠賺一票
The big money : seven steps to picking great stocks and finding financial security

作者：弗萊德烈克．柯布里克 FREDERICK R. KOBRICK

本書我覺得是一本很入門的書，也可能是我看多了所以覺得很基本，以下是書中的一些重點，但還是請讀者自行去找書來閱讀

1.聚焦四因素 BASC

經營模式-businessmam
假設-Assumption
策略-strautey
管理-management

7步驟

知識
耐性
法則
情緒
投資期
進出場時機
基準指標

2.好的公司的重要共通點

策略、營運計畫、行動

如何管理科技的發展和演進
如何管理客戶
如何行銷和服務
如何自我管理

2-1.產品週期重複再現

從可敬對手那搶奪市場
擁有龐大或無限的市場商機
知道如何抓住客戶，和他們建立親密關係

2-2.觀察產品使用和分析市場

經營團隊設計高明複雜的制度

確保一致品質和成本控制 LIKE-"永續性"和"重複性"

○很多東西可以判斷公司賺不賺錢 LIKE-停車場是不是車多

從顧客的角度觀察公司→了解公司的實際情況

如果團隊跟顧客評價一致，那可能就是好公司

3.投資的標的不是產品，而是會創造產品週期和獲利成長的企鵝

知識和耐性，可以讓投資人獲利增加

如果持有大幅成長潛力的公司，才可以一直抱著，萬一其他投資者賣住反而可以大量持有。

利潤/資產=資本報酬率(ROC)
利潤/股東權利=股東權益報酬率(ROE)
"邊際利潤" 邊際毛利=(銷售額*銷售成本)/銷售額
邊際淨利=(稅前盈餘/銷售額)

其目的是選贏家和最佳投資，只要在同意產業中表現亮眼即可，真正的財富需要時間累積

3-1.了解那些公司值得付出耐心

知道一家公司是否有賺錢之道，這是經營模式的一環

必須明確知道公司如何展現獲利能力 LIKE-獨特性、值得消費者付費的內容、優秀產品、品牌、形象、管理、可靠的經營模式、團隊合作、技術優異、是否有區隔性(藍海)

3-2.做好下列事情

1.閱讀你能得到的所有資訊，鎖定高獲利的股票

2.仔細研究這些公司，是否還能了解他們的做法與對成功的規劃

3.投資幾家前途最樂觀的公司，開始先買一點，如果資到更多知識，再加碼

4.可以考慮買樹年成長率最工的公司

3-3.幫助或妨礙賺錢的因素

幫助

了解公司成長多計畫以及完成計畫方法(年報、公司網站)
了解公司股價是否高於其他公司(本益比、股價營收比、股價淨值比)
了解是否產業前景好

妨礙

股價跌時-賣出
股價漲時-買進
不知道公司未來3~5年有哪些機會

●多用"知識" "法則" "投資期"

不動如山

對自己投資的公司要有所期望

4.估價、信心、執行力

※時機買賣-指人們能夠預測未來市場動向的假設基礎上進行交易的投資人

●買賣法則

買進法則

令人信服的市價
高獲利成長
經營團隊執行力強

賣出法則

到達目標價格
經營團隊或策略改變
缺乏執行力

4-1.三角測量

同時期

預期獲利(PE)衡量股價
成長率(PEG)衡量獲利(PE)

4-2.估價

檢視數字設備公司市值的方法

股價/下一年度預期盈餘
股價(所有在外發行的股價*每股價格)/營收(一年度的總收入)
加上買賣法則(須滿足全部條件)
加上BASM

別因為情緒影響決定和判斷 LIKE-恐懼、不確定感、懷疑

●提供真相-及知識

經驗：了解真相，每個人都可以了解真相，加上買進法則等於賺錢

公司的策略有無成功
公司的意志力
跟對手的策略
自己覺得該公司產品如何 LIKE-NIKE
BASM

4-3.買的是公司的價值，而不是股價，所以別被上下起伏的股價影響

(觀察股東權益和每股價值)

將自己選定的公司和其他類似公司比較容易學到東西

估算法短期(P(股價)/E(盈餘))的市值變化，會引起股價波動，但不影響長期持有

三角測量清單

工具一

P/E(本益比)-基本核心評量股價和盈餘的比率
EX:
A公司股價20元前12月，1股賺1元，假設成長 20%
每股賣價達到1.20(1*20%=1+(1/5))元，所以20/1.20(預估盈餘)=16.71倍獲利
B公司股價25元前12月，1股賺1元，假設成長 40%
每股賣價達到1.40(1*40%)元，所以25/1.40(預估盈餘)=17.8倍獲利

B成長率是A的兩倍，但本益比只高於B一點

20/1=20 即生產20倍的落後盈餘

本益比/成長率比值(PEG值)
A=16.67/20%= 0.8335(PEG值)
B=17.8/40%= 0.445(PEG值)
越接近0越有下跌趨勢

計算公司幾年才可達到相同比率的成長

A.每股盈餘1元，年成長率20%，以複利計算要17年才能到達每股盈餘20元，B公司則只要10年(1*20%→1.20*20%→...)

工具二

股價淨值比(P/B) (公司資產-負載)/發行股數

工具三

股價營收(P/S)發行在外所有股票總市值/該年度預估營收

5.當確定假設正確，那些不正確時，就不會執著獲利

簡單不麻煩-過多資訊有時會影響判斷

當一家公司無法回應投資人問題時，請賣掉

默默耕耘的公司，穩定獲利，巨額財富

6.熱銷產品的生命週期，市占率↑↓

經營模式核心元素

評量一家公司所使用指標，毛利，獲利成長率，稅後淨利，ROC

5M-評量公司在其產業的力量

規模
模式
動能
市佔率
管理

產品的獲利能力

最高階層深具遠見並轉化成策略
公司最高層主管競爭力超強
公司行動正確
在發展初期，有著大規模市場
公司未來會遇到分一杯羹得競爭者

把年報、報表、執行長的報導和資料，重點整理

7.觸發熊市的5種可能

持續高估
高利率，持續調升的利率或造成升息且持續攀高的通用率
公司獲利不佳
油價飆升
戰爭

泡沫經驗

對投資標的一無所知或所知甚少的投資人本身就是警訊，這類人一多變成浪潮
不預測進出場的時機，反而可以激發知識和紀律，進而實踐逢低買進
一家公司為了詞序成長而需要更多客戶，當客戶人數超過實際，可能的供應量時，就是賣股時機

未來在等待的人才+自我提問+道歉+三種人

未來在等待的人才
A Whole New Mind Moving from the Information Age to the Conceptual Age
作者： Daniel H. Pink

書中簡介:
在高感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵右向能力。這六項高感性和高體會能力可以協助我們開發新時代不可或缺的全腦新思維。

不只有功能，還重設計。光是提供堪用的產品、服務、體驗或生活型態，已經不夠了。如今無論為賺錢或為成就感，都必須創作出好看、獨特，或令人感動的東西。
不只有論點，還說故事。現代人面對過量資訊，一昧據理力爭是不夠的。總有人會找到相反例證來反駁你的說法。想要說服別人、灌輸資訊，甚至說服自己，都必須具備編織故事的能力。
不只談專業，還須整合。工業時代和資訊時代需要專業和專才，但隨著白領工作或被外包出去，或被軟體取代，與專業相反的才能也開始受到重視：也就是化零為整的整合能力。今日社會最需要的不是分析而是綜合──綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為新好產品的能力。
不只講邏輯，還給關懷。邏輯思考是人類專屬能力之一。不過在一個資訊爆炸、分析工具日新月異的世界裡，光靠邏輯是不行的。想在未來繼續生存，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並展現同理心。
不只能正經，還會玩樂。太多證據顯示多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康與工作都有極大好處。當然該嚴肅的時候要嚴肅，不過太過正經對事業不見得有益，對健康更有害。在感性時代，無論工作還是居家，都需要玩樂。
不只顧賺錢，還重意義。我們生活在一個物質極為充裕的世界。無數人因此掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望：生命目的、出世意義，以及性靈滿足。

一字推銷-serch
很久很久以前....每一天...有一天...因為那樣...因為那樣...到了最後...

你希望他們知道什麼
你希望他們有什麼樣的感覺
你希望他們做什麼

好...還有;
好...還有...

自我提問

1.我的問題對不對?
2.我有沒有用心聽答案?
3.我是否根據正確的情報採取行動?
4.我還能做什麼，以真正了解我想影響的對象
5.我還能做什麼，讓其他人更了解我
6.我還能做什麼，讓大家能投入我所做的事情
7.我要怎麼做，讓大家覺得一起做這件事很值得
8.這件事真的值得做嗎?
9.如果成功的話，會有成就感嗎?

道歉

1承認你做了這件事
2詳細解釋這件事
3表達悔意
4盡可能修補傷害

三種人

1.創造工具的人
2.使用工具的人
3.被工具使用的人

下重注的本事：當道投資人的高勝算法則

下重注的本事：當道投資人的高勝算法則
THE DHANDHO INVESTOR：The Low-Risk Value Method to High Returns
作者：莫尼斯．帕波萊 Mohnish Pabrai
譯者：黃嘉斌
出版社：寰宇

本書內容我隔人認為就只有一句話"少賭大賭不經常賭"在書中出現很多次，內容也一直再說投資時要是這去分析贏的機率(出現「正面」，我大贏；出現「反面」，我小輸)，本書影用了很多巴菲特的話，不過我看了這得多書，很多都拿巴菲特2017年致股東信，來研究巴菲特這個人，每個人的看法我都覺得有些許不自然的地方，如果巴菲特這個人是付出了很多努力才找到一簡單的路，那想要直接仿造著作的會不會出現問題呢?。

本書作者提到了一個詞叫做"當道"，作者的解釋就是"低風險-高報酬投資法則"

當道原理第一條：投資現有事業
當道原理第二條：投資單純的事業
當道原理第三條：投資艱困產業的艱困事業
當道原理第四條：投資具備穩固護城河的事業
當道原理第五條：少賭，大賭，不經常賭
當道原理第六條：鎖定套利機會
當道原理第七條：安全邊際！永恆
當道原理第八條：投資低風險而高度不確定的事業
當道原理第九條：投資模仿者而非創新者

原理細節就請讀者自行買書閱讀了。

銷售聖經

銷售聖經(終極進化版)
The Sales Bible

作者：傑佛瑞．基特瑪
原文作者：Jeffrey H. Gitomer
譯者：吳慕書
出版社：商周出版

本書很值得一讀，只不過台灣很多書名翻譯成聖經就覺得有點興致缺缺，本書用了很多的方法來介紹銷售的一些方或是一些觀念，按照本書的方法一步一步做，我相信會有所進步。

交定買賣的十點五條戒律

思考-思維決定銷售
信念-打造一套內含四大面向的牢固體系
參與-先營造和諧氣氛，發展個人關係，切忌一開口就是銷售話題
發現-人們花錢血拚有他們的理由，不是為你，所以第一件事情教室找出他們的理由
提問-問錯問題就會得到錯誤的答案
觀察-完備的察言觀色能力，如所向披敵的銷售能力和請聽能力
勇氣-具備自我感覺良好的冒險精神
坦承-反思銷售失敗的癥結所在
目的-銷售是為了賺取關係而非傭金
現身說法-一句推薦勝過一百道銷售花招
(10.5)轉變-成功非一夕之間，持之以恆

成功銷售的規則

1、樹立並保持積極的心態。這是生活的第一原則。積極的心態會讓你走上成功之路。如果懷疑這一點，那說明你的心態還不夠積極。積極的心態並不僅僅是一種思維方式，而且也是對每日的承諾。你要保持積極的心態。
2、相信自己。如果連你自己都不相信自己，那還會有誰會相信你？你掌握著銷售中最重要的工具：你的大腦。
3、設定並實現目標。制定計劃。確定並實現特定的長期目標（你想要什麽）和短期目標（怎樣獲得自己想要的）。目標是指引你走向成功的路線圖。
4、學習並執行銷售的基礎原則。堅持銷售學習：閱讀、聽錄音帶、參加研討會、實踐所學的知識。每天學習一點新知識，並與實踐經驗相結合。了解這些基礎原則可以讓你在推銷時有所選擇。即便是關系客戶銷售，有時也需講究一些策略。
5、了解並滿足顧客的需求。向潛在顧客提問並聽取他們的意見，了解他們的真正需求。切忌主觀臆斷。
6、通過銷售幫助顧客。不要太貪心，他們會覺察得到。要以幫助顧客而非傭金作為銷售目的。
7、建立長期關系。待人要真誠，要像你希望別人對待你一樣對待別人。如果你了解客戶並致力於他們的最大利益，那麽你所得到的將遠超過傭金。
8、相信你的公司和產品。相信你的產品和服務是最好的，顧客會看得見。你的信心會傳遞給購買者，而且會在銷售數量上得到體現。如果連你自己都不相信自己的產品，那麽潛在客戶自然也不會相信。
9、做好準備。自我激勵和充分的準備是超越自我的力量源泉。如果沒有強烈的願望和精心的準備，那你就無法實現銷售。你應該準備好：銷售資料、銷售工具、開篇辭、問題、陳述和解答。你的創造性準備將決定你的銷售結果。
10、真誠。如果你是真心提供幫助，顧客會看得見，反之亦然。
11、確認購買者的資格。不要把時間浪費在無法做決定的人身上。
12、約見要準時。遲到意味著“我不尊重你的時間”。遲到絕無借口。如果遭遇不可抗力，那麽要在約見時間之前打電話致歉，然後再談與銷售有關的事情。
13、看起來要專業。如果你看起來很內行，那麽對你自己、對你的公司、對你的產品都會產生積極的效果。
14、建立良好關系，樹立購買者信心。了解潛在顧客及其公司，盡早樹立購買者信心。不要等到推銷時再抱佛腳。
15、使用幽默。幽默是關系客戶銷售的最佳工具。讓你的工作充滿樂趣。笑是一種默許。讓你的潛在顧客笑起來。
16、掌握你所銷售產品的全部知識。全面了解你的產品，了解你的產品如何能夠使顧客受益。對產品知識的全面掌握會讓你在銷售中做到遊刃有余。雖然在銷售演示時並不一定總會用到這些知識，但它卻會讓你顯得信心十足。
17、銷售的是產品的效益而非產品的特性。顧客對產品的工作原理並不感興趣，他們想了解的是這些產品會如何幫助他們。
18、講真話。千萬不要把自己說過的話拋到九霄雲外。
19、一旦允諾，就要實踐自己的諾言。將產品銷售轉變為關系銷售的最佳方法就是實踐自己的諾言。如果做不到這一點，那麽對你的公司或你的客戶來說都是一場災難，一場永遠都無法彌補的災難。如果你經常犯類似的錯誤，那麽你將變得聲名狼藉。
20、不要貶低競爭對手。如果你沒有什麽好話可說，那就什麽也不要說。很多人都無視這條規則。海妖的歌聲雖然美妙，但卻會讓船觸礁。你應該通過充分的準備和創造性讓自己脫穎而出，而不是一味地貶低他們。
21、使用證明資料。忠誠的客戶是最好的證人，他們的推薦是最好的證明。
22、留意購買信號。潛在顧客在準備購買時通常都會告訴你。如果精力集中，那你就能夠聽懂他的意思。傾聽和交談同等重要。
23、預見拒絕。練習一下應對各種拒絕的方法。
24、了解什麽是真正的拒絕。顧客並不總是說實話；一開始，他們通常並不會告訴你他們是真正拒絕。
25、克服障礙。這是一個復雜的問題。克服障礙並不僅僅是答案，而且還是對形勢的了解。傾聽潛在顧客的意見，並找出解決方案。你必須營造一個信任的氛圍，而這種信任要足以促成銷售才行。銷售是從顧客說“不”開始的。
26、推銷。雖然聽起來過於簡單，但它確實有效。
27、問完最後一個問題，請馬上閉嘴。這是銷售的第一原則。
28、如果沒能達成銷售，那麽確定下一次的見面時間以便再次拜訪。如果你沒有當面確定下一次的約見，那麽再次拜訪將變得異常困難。確保每次拜訪時都能取得切實的成效。
29、跟進、跟進、再跟進。如果你平均需要約見客戶5至10次才能完成一筆交易，那麽千萬要促成第10次會見。
30、重新定義拒絕。他們並不是拒絕你，而是拒絕你所提供的條件。
31、預見變化並從容應對。銷售經常發生變化：產品的變化、策略的變化、市場的變化。順變化而為則會成功，逆變化而動則會失敗。
32、遵循規則。銷售員經常認為規則是為他人而定的。難道規則不適用於你嗎？再仔細想一想。打破規則，你會被炒魷魚。
33、與他人（同事和顧客）融洽相處。銷售永遠都不是一個人的事情。與你的同事組成團隊，與你的顧客成為夥伴。
34、勤奮帶來好運。仔細觀察一下你眼中的幸運兒。這種幸運都是他們或他們家中的某一個人通過多年的努力創造出來的。你同樣也可以做到。
35、不要因自己的錯誤（或責任）而指責他人。勇於承擔責任是在任何事情上取得成功的關鍵。設法彌補錯誤是衡量的標準，而執行則是回報（不是錢，錢只是完美執行的副產品）。
36、勇於堅持。你是否會因一個“不”字而不再去做任何努力？你是否會把“不”當作一種挑戰而非拒絕？你能否在做成生意之前的5至10次約見中始終保持一貫的耐心？如果你能，那就表明你已經開始明白堅持的力量。
37、在數字中尋找成功的公式。計算一次銷售所需引導、電話、拜訪、提議、約見、演示和跟進的次數，然後按照公式去做。
38、充滿激情。全力以赴做到最好。
39、讓別人記住你。以創新的、積極的、專業的方式給人留下深刻印象。在你走後他們會說什麽？你總會給人留下印象：好與不好的印象，積極與消極的印象；你可以選擇給別人留下什麽樣的印象，而且要為這種印象負責。
39.5、享受樂趣。這是最重要的一點。做你喜歡做的事，成功的幾率會更大。享受你所做的事，同樣也會給別人帶去歡樂。要知道，快樂是可以傳染的。

成功方程式
心態-幽默-行動

有關銷售的致命缺陷

1、成為木偶、傀儡或走卒。銷售員總是機械地做事，即便沒有得到承諾也是如此，而且從來都沒有自己的想法。建議：在寄送宣傳冊的同時，敲定約見的時間。在寄送建議書時，修改部分措辭，不要千篇一律，以爭取更大的回旋余地。
2、先說後問。醫生會告訴你他是哪裏畢業的嗎？不會。他會告訴你他的從業時間嗎？不會。他會問：“你傷到哪兒了？”建議：問有意義的問題。問有深度的問題。問你的競爭對手不會問的問題。
3、口頭約定所提供的服務。如果潛在顧客認為你未能提供所承諾的服務，那恐怕是最為致命的了。當你的潛在顧客說：“我想你好像說過……”，那緊跟著的肯定是一個問題。建議：寫下並回饋所有的承諾和條件。
4、貶損競爭對手。即便他們是一群極其令人反感的無賴，那你又能夠怎麽樣呢？在貶低他們的同時，你也是在貶低自己。建議：在談及競爭對手時，要稱他們為“行業標準”或“值得尊敬的對手”。
5、打電話追問“是否已經收到我的資料”或“是否還有其他問題”。銷售員認為這樣做既可顯示自己樂於助人，又能表現自己的專業性，但實則適得其反。建議：打電話時要多問一些有創意的、機智的問題。
6、問“你在什麽條件下才會購買”？這是銷售領域中最糟糕的一個問題，因為它通常都會導致謊言和低價，而且也有損購買者和銷售員的身價。建議：我想借此機會和您簡單地分享一下為什麽我的部分顧客仍願意從我這裏購買，雖然我的價格並不是最優惠的。
7、認為你的潛在顧客毫不知情。對你的公司、你的產品甚或兩者，潛在顧客可能已經有了一種先入為主的看法。你或許希望在銷售開始之前改變他們的這種看法。建議：誘導他們要求你進行產品演示或銷售講解。建議：問“到目前為止，對於_______，您有什麽體會？”或者“您會怎麽描述我的這款產品？”
8、認為你的潛在顧客還沒有做好決定。或許你早已聲名在外。你的潛在顧客可能已經決定從別處購買，或者已經決定從你這裏購買，而只是利用你的銷售演示來加以“確認”而不是“決定”。建議：在銷售開始之前，要在盡可能短的時間內與之交朋友。通過提問問題判斷一下他們的決策程度。
9、在打跟進電話時，無法激起潛在客戶的興趣或為其提供更多的價值。跟進電話只是被簡單地定義“查一查你的錢”。“你還沒有做決定嗎？”“是的，朋友。雖然我們選擇了你，但我們並不打算告訴你。”建議：要充分利用建議或演示後的寶貴時間去贏得潛在顧客。要為他們提供有價值的信息，而不是只想著如何從他們身上賺錢。
10、試圖用語言而非顧客的證明材料來克服拒絕。拒絕實際上是一種“雖然我沒有買你的產品，但卻已經對它產生了興趣”的陳述。建議：利用證明材料來克服拒絕。雖然這是一個復雜的過程，但卻是打消潛在顧客疑慮最為有效的惟一方式。註意：如果你不得不使用語言，那麽就要問一些有意義的問題，而非尖銳、老套的銷售問題，也不要一味地陳述事實。

讓你保持必要的精力、活力、動力和意誌力，以便改變自己的方向

1、不要再將責任歸咎於環境。這並不是因為下雨、因為車、因為電話或因為產品--而是因為你自己。你做每一件事都有選擇的機會。選擇一個更好的方式。不要抱怨自己走的路，改變一條路；不要抱怨自己的境遇，改變這種境遇。
2、不要再將責任歸咎於別人。為你自己和你的行為負責。如果你一直抱怨別人，那麽很明顯，原因一定不在別人。
3、多去了解你的顧客或潛在顧客。防止問題發生和處理問題同等重要。如果打電話時沒有找到潛在顧客，那就是你的錯，因為你不知道什麽時間打電話最合適。了解最佳的打電話時間，了解他們什麽時候會做決定。對於應允的事情要再次確認。
4、堅持並直到獲得答案為止。潛在客戶會尊重每一位執著的銷售員。如果要見五到十次面才能夠達成交易，那你有沒有堅持下去的勇氣？即便“沒有”，那麽至少你也知道了癥結的所在。
5、知道你在哪兒，或者你應該在哪兒。管理好自己的時間。邀請客戶而不是朋友共進午餐。要對潛在顧客或顧客有充分的了解，這樣在跟進時就會顯得非常容易，而且也充滿樂趣。你是否已經做好了第十次約見以及促成這筆交易的充分準備？
6、每天都努力提高你的技巧。書、CD、研討會，諸如此類。你永遠都有看不完的書，聽不完的CD。我希望你能夠每天花費一個小時。每天一個小時，一周七天，那麽一年下來就相當於九個多工作周。下次你再不經意地打開電視時，想一想這些時間可以用來拓展多少新知識。
7、以解決問題為目的。為什麽要把時間浪費在無謂的抱怨上，而不是用來尋求解決方案呢？就我以及我所取得的成功而言，以解決問題為目的比其他任何一個策略都重要。在我走向成功的過程中，這一信條起到的作用最為重要。障礙向來是與機會並存的，但前提是你要積極地去尋找機會。如果你只是一味地關註困難和障礙，那麽機會就會與你擦肩而過。
7.5、先思考，再言論，謹言慎行。如果一個人說話不經大腦，而且口無遮攔，那麽他只會為自己的話而感到後悔。每次在與其他人接觸之前，都要迅速想一下自己要說的話。怎樣才能夠更好地表達自己的意思？怎樣才能夠取得更積極的表達效果？目標是取得積極的回應或結果。這看似簡單，實則需要最嚴格的自律。多試幾次，你會為自己所取得的成就而感到驚訝。

問和看相對容易，而聽則比較困難，但難的也是最重要的，因為熱鍵就在顧客的回答中。

1、傾聽最先提到的或暗指的事情。在回答問題時，首先說出來的最能反映一個人的想法。在談話時，人們通常都會先講重點。雖然這可能不是真正的熱鍵，但有助於你尋找熱鍵。
2、傾聽最先作答時的語氣。你可以透過語氣了解顧客需求的迫切性和重要性。手勢和聲音的大小反映他的熱情程度。
3、傾聽他不假思索的果斷回答。這同膝跳反射一樣真實可靠。絕對可信。
4、傾聽冗長的解釋或故事。其中的一些細節通常都是有用的。
5、傾聽他重復的內容。被反復說到的事情往往在他頭腦中占優先位置。
6、尋找帶有感情色彩的回答。也就是他帶著激情或用異樣的語氣說到的事情。

或許，你已經找到了熱鍵，那就讓我們把它按下去。
以下是4.5種觸動熱鍵的方法：

1、詢問它的重要性或意義。這將有助於你更好地了解情況。這對您有什麽重要意義？這會對您有什麽影響？
2、把問題引入熱點區域。如果你做了記錄，你可能已經找到了潛在的熱點區域。
3、以巧妙的方式提問問題。將問題自然地融入到談話中，註意觀察反應。如果你相信這是一個熱鍵，那就找出相應的解決方案。
4、不妨通過進行產品演示來找出熱鍵。反復確認你是否找對了熱鍵，有重點地觀察潛在顧客的反應。
4.5、使用諸如“如果我（提供一個解決方案）……，您是否（感興趣或購買）……？”之類的問題。或者試一試“有一種方法……”。這類問題或說法將會獲得真實的回答，因為這其中可能包含觸動熱鍵的解決方案。

註意事項：

有時候熱鍵是非常敏感的問題。可能有些細節是顧客不願意透露的。你的工作就找到熱鍵，並通過它來實現銷售。充分發揮你的判斷力。如果你覺得這個問題比較敏感，不要過於急切地追問。
熱鍵是難以捉摸的。但你可以通過提問、觀察或傾聽找到它。熱鍵是一座通往銷售成功的橋梁。
熱鍵是電梯。它直達頂層（交易成功），但前提是你必須觸動那個按鈕。

你可以寫下自己的使命宣言，這是你對自己發起的挑戰。這聽起來似乎有些沈重，但如果做法得當，這實際上也是一件非常有趣的事情。
以下是基本規則：

定義你自己。
定義你的奮鬥目標。
定義你如何為他人服務。
定義你將如何改變生活、接受新事物並不斷成長。
定義你對自己的承諾。
定義你對他人的承諾。
定義你如何實現自己的使命。

還想再得到一些有關提問有效問題的開場白嗎？試試下面這些：

您在找什麽樣的……？
您找到了什麽樣的……？
您如何打算……？
據您的經驗是……？
您如何成功運用……？
您是如何決定……？
為什麽這是一個決定性因素……？
是什麽讓您選擇……？
您喜歡的是……？
您想改進的是……？
您想改變的是……？（不要說：您不喜歡的是……？）有沒有其他因素……？
您的競爭對手主要是做……？
您的顧客的反應是……？

練習。堅持有效地提問，30天之後你會獲得真實的回報。
振作起來：這並不是硬性推銷，而是用心銷售。

以下是有關個人商務交流傳遞的9.5條戒律：

1、言簡意賅。除問題外的陳述不應超過30到60秒。
2、切中要點：要從潛在顧客需求的角度，創造性地陳述你所做的工作。
3、給人以深刻印象。說或做要有創造性，要讓潛在顧客記得你（以一種積極的方式）。
4、做好準備。對自己要說的話了如指掌，要預演、練習、改進。
5、準備好有效問題和有效陳述。事先準備一個問題和陳述清單，並進行預演。 6、獲得你所需要的信息。提問能夠獲得信息、激發興趣和展示需求的有效問題和跟進問題，並以一種意味深長的方式傳遞你的信息。詢問最佳問題，並在最恰當的時機傳遞最準確的信息。在闡明你解決復雜問題的能力之前，先要對他人有足夠的了解，以確保你的信息會產生影響。
7、展示你的解決問題之道。潛在顧客不會聽你解釋做什麽，除非你表示這會對他們有所幫助。如果你做的事情對潛在顧客沒有影響，那麽他們根本不會關心。
8、促使潛在顧客采取下一步行動。不要錯過任何一個有價值的潛在顧客。
9、樂趣。不要給別人或自己施加壓力。
10、時間已盡。在傳遞完信息、建立好聯系，並確定了下一次的會見或行動之後，及時走開。

毋庸置疑，這是銷售過程中除成交之外最令人垂涎的獎項：引薦顧客。你怎樣去接近這個人？如何最大限度地發揮引薦顧客的銷售力？

以下是確保成功的8條規則：

規則#1：宜緩不宜急。時機決定一切。不要對達成銷售（金錢）表現得過於急切。適當的前奏（首先提供一些價值）將會孕育長期的關系（更多的金錢），而不僅僅是一次銷售。
規則#2：安排一次三方會面。準備一次破冰式的會見或交流。所有三方（你、引薦顧客和引薦人）聚在一起是最好不過的了。這是你成功的最佳機會。如果第三方在引薦顧客面前為你唱贊歌，那麽這將極大地推動銷售。第三方的一次背書遠比你的100次產品展示更為有效。
規則#3：如果引薦人在場，那麽你沒有必要在第一次會見面時就進行推銷。實際上，你的推銷越少，你就顯得越可信。你要做的只是同潛在顧客建立起關系，並贏得他們的信任。
規則#4：安排下一次的單獨會見。這才是你談生意的時候。
規則#5：不要在郵件中發送過多的信息。郵件和電話一樣，並不是成交的渠道，而只是一個銷售工具。你只需發送一些最基本的、且能引起他們興趣的信息即可。
規則#6：在24小時內給引薦顧客發一封私人信件。內容簡短但要積極。不要通篇都是感謝之類的話。你只要表示你很高興認識到他，並期待著與他的下一次見面就可以了。
規則#7：給引薦人發一封感謝信。如果給你介紹的顧客比較重要，最好附送一份禮物。（精美的、有紀念性的禮物，如印有公司標識的物品；兩張棒球賽門票。）你的謝意和禮物會鼓勵他們給你介紹更多的顧客。
規則#8：超越期望。沒有跟進或失信於人會讓你和你的引薦人無顏面對潛在顧客，而且引薦人也絕不會再為你介紹任何潛在顧客。這是上述規則中最重要的一條，它事關你的聲譽，你在銷售業界的聲譽。

最後一個註意事項：僅憑顧客或朋友提供的姓名、地址和電話就貿然上門推銷的做法並不足取，雖然這種情況在現實生活中隨處可見。這是利用引薦顧客最不理想的方式，也最缺乏效率的方式，因為這只會讓你失去引薦顧客。你要充分發揮自己的創造性，讓你的拜訪更有意義，並能與引薦顧客建立起個人關系。在第一次接觸之前，應預先了解一下有關引薦顧客及其公司的情況。千萬不要打一個電話或寫一封信過去，說你是某某介紹的。這聽起來很恐怖。

以下是電話推銷的7.5條規則：

1、說話要充滿笑意。
2、報出你的姓名和公司的名稱。
3、迅速切入正題（在頭兩句話中表明你的目的）。
4、簡短而親切。
5、幽默。
6、請求幫助。
7、表明你有重要的資料。
7.5、為成交而努力。“成交”或許只是獲得一次約見。但當你拿起電話時，無論你的目標是什麽，都要堅持並直到實現為止。

使用與電話推銷時相同的原則，從以下句子中選擇一個開場白：

1、我已經想過你們的情況。
2、我已經有了針對你們的問題的答案。
3、我有一些會影響你們生意的重要資料。

大多數銷售員都會犯一個致命的錯誤，那就是一開始便問：“您收到我的資料了嗎？”如果潛在顧客回答“沒有”，你又該說什麽，真是一個天才。你可以羅裏羅嗦地解釋三天前你已經把資料發過去了，不知道為什麽現在還沒有送到。但這種辯解毫無說服力，而且像是在為自己開脫。在這種情況下，任何機會都會被你搞砸。

羞於推銷是導致很多人放棄銷售工作的原因。那些收入達到6位數的銷售專業人士將會告訴你推銷培訓是他們取得成功的基石。不相信嗎？那就去問問他們。

以下是關於成功推銷的8點策略：

1、做好充分準備。選定最佳目標（預先計劃好）；規劃總體目標（宏偉藍圖）；設定具體目標（獲得一次約見，獲取決策者的姓名）；設計令人難忘的劇本（臺詞、有效臺詞、有效問題）；準備針對潛在顧客的理想資料和工具。
2、不要說抱歉的話，不要找借口。直接切入正題。不要說：“對不起，我打攪您一下。”直接說你要說的。
3、你的開場白對你能否取得成功至關重要。第一句通常會決定你的成敗。
4、不要總是想著讓你感到厭煩或害怕的問題。羞於推銷實際上是說明你不知道如何去做、無力制定計劃，或是不懂如何應對他人的拒絕。你應該找出解決之道，通過閱讀勵誌類書籍來調整你的心態，而不是把時間浪費在看電視上，要堅信你一定能夠取得成功。
5、並不是每次推銷都能取得成功，要做好被人拒絕的心理準備。人們並不是拒絕你，而是拒絕你的提議。這樣想是不是感覺好多了？
6、從拒絕你的人那裏汲取教訓。找出他們拒絕或不感興趣的原因。
7、練習、練習、再練習。要一直練習，直到你掌握了正確的推銷方法為止。不要一開口就是一副銷售員的腔調，因為這只會讓人感到反感。
8、享受樂趣！你是帶薪接受終身的銷售培訓。這並不是腦癌，只是推銷而已。開心一點，把歡樂傳遞給他人，正所謂“獨樂樂不如眾樂樂”。
8.5、如果你說：“我厭惡推銷！”這實際上只是一種自我誘發的精神狀態，而只需一些成功的推銷經歷、銷售和傭金便可以輕松跨過這道心理障礙。

以下是有助於你克服推銷心理障礙的良方：

找出你的弱點以及對推銷存在恐懼心理的根源，並列一個詳細清單。

制定一個逐步克服自身弱點的計劃。
每30天克服一個弱點。
每天都要對自己提出挑戰。
停止抱怨。沒有人願意與一個滿腹牢騷的人打交道。

推銷最重要的三個組成部分是開場白、有效問題和有效陳述。它們可以讓你掌握有關潛在顧客真正需求的信息。

構成推銷的基本原則：

1、長話短說。
2、提出引人思考的有效問題，引出有意義的談話。
3、通過有效陳述建立可信性。
4、確定潛在顧客的需求、願望、決策能力和支付能力。
5、收集信息。
6、達到你設定的目的，至少在銷售進程上前進一步。
6.5、積極的心態和正確的關註點，坦然面對成功與失敗。

在電話中：你的電話多半是以敲定約見為目的的，所以應集中在以下3.5各方面：

1在15秒內切入正題。
2愉快而幽默。
3了解關於潛在顧客的個人信息。
3.5敲定約見。

只有通過銷售工具、實例以及與潛在顧客相關的故事才能建立起購買者的信心12.5種建立潛在顧客購買信心的方法如果對你個人或對你的產品缺乏信心，潛在顧客是不會購買的。

以下是12.5種建立購買者信心最有效的方法：

1、做好充分準備。一個笨嘴拙舌、滿口托詞、只會說抱歉的銷售員是無法建立購買者信心的。
2、盡早讓潛在顧客介入產品展示。讓他們來幫助你，或者幫你拿著樣品。這會讓他們感到自己站在你的一旁。
3、準備一些書面資料。收集在全國性媒體上刊登的有關你的公司或產品的文章，這有助於提高你的可信度。
4、講述或用影像資料展示你是如何幫助其他顧客的。這可以讓潛在顧客產生一種身臨其境的感覺。
5、盡可能使用引薦資源。“顧客先生，您應該給（公司名稱和聯系人）打個電話，看看我們是如何幫助他們的。”
6、引證大客戶或潛在顧客的競爭對手。如果你同某家大公司有生意往來，那麽在陳述時要表現出你的實力和競爭力，而不要讓人覺得是吹牛。
7、打印一份忠實顧客的名單。包括大小客戶，采用優質紙張印刷或復印。
8、擁有一打證明信。收集有關你公司各個方面的表揚信：產品質量、送貨服務、競爭力以及客服質量等等。要確保部分信件可以打消潛在顧客心中的疑慮。
9、不要“炮轟”潛在顧客。要把實例自然地融入你的產品展示中，以一種自然的方式建立潛在顧客的信心。
10、強調售後服務。要讓購買者相信你不會在交易後一走了之。要介紹一下有關送貨、培訓和服務的問題。
11、強調長期關系。顧客希望感覺你是來幫助解決問題的，你會帶來新技術，業績增長和優質服務。不妨把你家裏的電話告訴他們。
12、以幫助顧客而非賺取傭金為銷售目的。潛在顧客能夠覺察到銷售員的貪婪，這只會引起他們的反感。
12.5、整個過程中最重要的鏈接：提出正確的問題，翻到“問題記”一節並閱讀10遍。
將建立購買者信心的工具視作撲克牌中的王牌，在你需要的時候把它打出來。如果潛在顧客問還有誰在使用你的產品，那麽你要有一份已經準備好的影像資料。
如果你的公司成立時間相對較短，那麽信譽將是達成交易的重要因素。你必須以你個人經驗和提供優質服務為賣點。
註意：我從未將價格視為可信度因子。因為它原本就不是。如果潛在顧客缺乏購買信心，那麽再低的價格也無濟於事。

以下是解決方案以下是有關提高PPT演示文件有效性的16.5個因素：

1、在一張幻燈片中，不應多於一個陳述要點。幻燈片是免費的。
2、在幻燈片中插入一些令人意想不到、有趣的個性化圖片。
3、口頭表述一個要點，進一步強化幻燈片的滲透力，而不至於讓它顯得平淡無奇。
4、不要說：“這一張讀起來有些困難。”幻燈片時免費的。將該部分的內容分成兩張幻燈片演示。
5、不要讓你的幻燈片滾動或滑動顯示，這只會浪費時間。
6、不要使用12年前就已經使用的剪貼畫，這會讓你看起來像一個地地道道的業余者。要麽使用你自己的剪貼畫，要麽就不使用。
7、數一下笑聲。平均每五張幻燈片要有一次笑聲。（如果你無法做到這一點，那麽你就不會數到自己想數的：錢。）8、使用白色背景。其他背景毫無意義，而且還會分散註意力。
9、我在每張幻燈片的右下角都插入了一個竊聽器大小的標識。沒有什麽原因，也沒有人和我說過什麽，但我覺得既然在MTV上使用效果不錯，那麽我也使用。
10、使用加粗字體。采用44磅字體，使用陰影樣式。
11、使用不同的顏色突出重點詞。我使用紅色。
12、如果你煞費苦心地想通過PPT“達成交易”，那麽請直接刪掉，因為這有可能會成為你的一個弱點。
13、使用幻燈片講述故事，而不是陳述事實。故事是銷售中最強有力的部分。很明顯的道理：人們可能會忘記事實和數據，但卻會記得有趣的故事。
14、你的幻燈片冗長單調還是充滿樂趣？是讓人昏昏欲睡還是讓人精神抖擻？仔細查看每一張幻燈片，看看是不是都能引起人們的興趣。如果讓人看了昏昏欲睡，那你為什麽還要使用它？
15、你的幻燈片是問題式的還是陳述式的？問題將會促進交流和接觸，而陳述（從總體上而言）充其量只是未經證實的自我聲明。
16、在你的陳述中--不管是PTT演示的還是你口頭表述的--有多少是有事實依據的？哪些是讓人感到可信的？
16.5、在你的幻燈片中插入影像資料來支持並證實你的陳述是真實的、可靠的、值得信賴的。

在下列情況下，我保證你肯定會遭到拒絕：
你還沒有完全掌握購買者的情況。（他是不是真正的決策者？他能否付得起錢？他的需求層次和感興趣的程度？）你還沒有了解購買者的需求。

你還沒有建立良好的關系。
你還沒有建立起可信度。
你還沒有取得購買者的信任。
你還沒有找到購買者的熱鍵。
你的產品展示缺乏說服力。
你尚未做到未雨綢繆，未能預見在產品展示時可能遭遇的拒絕。
克服拒絕的最佳方法？做好充分的準備！

以下6.5個步驟將有助於確定並克服所遭遇的拒絕：

1、認真傾聽對方提出的拒絕。確定這是真正的拒絕還是一個緩兵之計。如果是真正的拒絕，潛在顧客通常都會反復強調。讓他們完整地講出來。無論如何，都要對他們的意見表示贊同。這可以讓你有策略地表達相反的意見而不至於引起爭論。如果你認為這是一個緩兵之計，你就必須讓他們講出拒絕的真正原因，否則你就無法取得進展。如果你想確認一下是不是緩兵之計，
可以試試下面這些有助於澄清疑慮的說法：
1、您的真正意思是……您告訴我……，但我覺得您可能還有其他意思。
據我的經驗，如果顧客有這樣的說法，通常意味著他們對價格不太滿意。你的情況呢？
2、確定這是不是拒絕的惟一原因。就此提問，確定這是不是潛在顧客拒絕從你的公司購買的惟一原因。同時，你還要問一問是否還有其他的原因。
3、再次確認。重新組織你的問題，以不同的方式提問相同的問題。“換句話說，如果不是因為……，您會選擇我們的服務。對嗎，瓊斯先生？”
4、確定拒絕，發起成交攻勢。提問包含解決方案的問題。“那麽，如果我能夠證明它的穩定性”、“如果我能夠達到您的其他條件”或“如果您了解了它的實際運行情況，您是否就可以決定了？”
5、以提供完全解決方案的方式回答問題，並讓顧客說“是”。此時，你需要用上百寶箱裏的所有工具。如果你擁有王牌（影像證明資料、對比圖表、當地即可打電話聯系的顧客、包含時間或價格限制條款的交易），那現在就打出來。忘掉價格--說明成本、展示價值、列出對比、表述利益。如果你不能以一種與眾不同的方式回答潛在顧客的問題，那麽你將無法實現這次（或者任何）交易。在這一步驟中，你需要全面動用你的知識儲備、創造性、銷售工具，並展現你的信念、你對你的產品和公司的信心、以及你的交流能力。你需要把技巧、承諾、誠意和信念結合起來。惟有如此，你才能夠贏得潛在顧客的贊同。
6、提出成交問題，或以假定的方式與潛在顧客交流，讓他們在回答中確認成交。
“如果我能夠……，您會不會……？”這是典型的成交問題模式。
“我非常肯定我們可以做到這一點，不過我還需要回公司確認一下。如果那邊沒有問題的話，我想我們是不是可以成交了？”或“我會同決策者協商一下，然後確定下來。”
講一些類似的情況。人們喜歡知道其他人在這種情況下是如何做的。
先問“為什麽這對您很重要？”，然後再問：“如果我能夠……，您會不會……？”
6.5、對回答和交易進行確認（可能的話，最好以書面形式）。

通過確認性問題贏得潛在顧客：

您希望什麽時候送貨？
您覺得我們最好什麽時候開始？
您對送貨時間有什麽要求嗎？
您希望我們把貨送到哪裏？
關於成交和克服拒絕的讀物多不勝數。閱讀、聽CD，這都是克服拒絕的有效方法，而且它們大多都包含實用的建議。

你所要做的就是將這些建議運用到你的實際工作中，達到學以致用的效果。

以下是你的潛在顧客喜歡當前供貨商的12個重要原因：

1、價格或性價比（認知價值）。
2、產品或服務的質量。
3、特殊的商業關系。
4、個人關系。
5、多年的合作關系。
6、不了解還有其他更好的--只認為自己已經得到了很好的服務。
7、供貨商“隨時向我提供幫助”。
8、良好的（友好的、及時的）服務。
9、有現貨，送貨及時。
10、個性化服務和支持。
11、聽別人說過：“我們也從他們那兒采購。”
12、懶惰，不想更換供貨商；不是花自己的錢（他不是老板）。

看看以上12個原因中有哪一個適用於你的情景，找出來並克服它，否則你將無功而返。

當潛在顧客表示需要其他人來批準這筆交易時，你除了要更好地掌握購買者的情況之外，還需要采取以下四個行動步驟：

1、獲得潛在顧客的認可。
2、了解潛在顧客的團隊。
3、安排一個包括所有決策者的會議。
4、重新進行展品展示。

在你進行產品展示時，購買者會通過他們的動作、問題、與產品的互動或者以其他方式傳達他們的購買意圖。作為專業銷售人士，你的職責就是識別這些購買信號並將其轉變為實際銷售。

以下是要尋找的19.5個信號（問題）：

1、關於是否有貨及交貨時間的問題。你們還有貨嗎？你們多長時間會出一次新貨？
2、關於送貨的問題。送貨需要多長時間？我需要提前多長時間通知你們？
3、關於價格或表明自身經濟承受能力的問題。這個型號需要多少錢？這個培訓項目需要多少錢？我不知道我能不能付得起。
4、關於錢的任何問題或表述。如果我要購買的話，這個需要多少錢？
5、關於你公司的正面問題。你來這個公司多久了？你們公司從事這個行業有多長時間了？
6、希望重復一些內容。您能再和我說一下有關貸款購買的問題嗎？
7、對先前供貨商的抱怨。我們先前的供貨商的服務很差。你們的客服響應速度快嗎？
8、關於你的產品或服務的特性及配置的問題。這個配件是標準配置還是可選配置？
9、關於質量的問題。這臺機器每個月最多可以復印多少張？
10、關於質保的問題。這臺機器的保修時間多長？
11、關於（你或你的公司）資質的問題。是否所有的雇員都能在電話裏回答我們的問題？
12、關於公司的特殊問題。你們還生產什麽產品？
13、關於產品或服務的特殊問題。手動進紙怎麽用？是由你們派人還是由我來選人？
14、關於擁有你的產品或服務之後的特殊表述。你們會每月自動供紙嗎？你們會每月幫我處理財務問題嗎？假如我喜歡她，她可以全職為我工作嗎？
15、有關確認或尋求支持的問題。這對我來說是最好的方法，對嗎？
16、想再看一下樣品或產品展示。我能再看一下這種織物的樣品嗎？
17、詢問其他滿意的客戶。你們都有哪些客戶？
18、詢問過去的客戶。我能聯系一下你們曾提供過培訓服務的客戶嗎？能不能給我一份你們客戶的名單？
19、購買前的嘮叨。我還真不知道。哦，是嗎？那倒挺有意思。這與我們的情況比較吻合。
19.5、將購買信號轉變為實際銷售的能力。所有這些購買信號（問題）都可以被轉變為即時成交問題，但前提是你要采取正確的做法。

以下是從銷售角度定義語音信箱的四項指導原則：

1、這是一個遊戲--贏得遊戲。
2、這是一次等待--懂得如何繞行。
3、要知道如何留言才能得到回復。
4、能動性、創造性、深刻性。

繞過語音信箱，直接與潛在顧客通話：
按“0”，接到接線員或秘書處問問可否轉接到潛在顧客。

告訴接線員你不想電話留言，並詢問怎樣才能直接聯系潛在顧客。
告訴行政人員你已經被語音信箱搞得暈頭轉向，你並不是求職的大學生。如果你的表演惟妙惟肖，那麽電話通常都會被轉接到高管那裏。

以下是最友好的語音信箱系統：

1、人工應答。
2、人工轉接被呼叫的人，並能錄下他的回答。
3、如果被呼叫的人不在，則人工回復說：“瓊斯先生不在。您有什麽需要我幫忙嗎？我可以幫您留言，您也可以通過他的語音信箱留言。”
4、會讓你驚喜不已。
4.5、你會告訴其他人。

如果你厭惡語音留言，請按“1”。如果你想得到電話回復並達成交易，請按潛在顧客的熱鍵。用力按。

當你決定在某人的語音信箱留言時，你要先問一下自己：“我會回復這個留言嗎？”
如果連你自己都不敢肯定，那麽就更換你的留言。
以下是自以為無所不知的銷售員常犯的9.5個錯誤：

1、妄加推測。通過潛在顧客的外表、衣著或語言，盲目推測他們是什麽樣的人，他們有沒有錢或會不會購買。
2、對潛在顧客的情況一知半解。在銷售過程開始之前，未能通過合適的問題了解潛在顧客的願望或需求。
3、不註意傾聽。把全部註意力都集中在推銷上，而不是全力了解潛在顧客為什麽會購買。
4、擺架子。以一種高高在上的姿態對待潛在顧客。這會讓購買者產生一種不受尊重的感覺，認為他們在銷售-購買流程中處於不利的位置。
5、迫使潛在顧客當天購買。如果你不遺余力地迫使他們當天購買，那說明你擔心他們可能會在其他地方購買。這也是一種不重視客戶關系的態度。
6、不註重潛在顧客的需求。如果認真傾聽，你就會發現潛在顧客的願望或需求。在銷售時，你可以通過強調他們的需求而推動他們購買。要站在潛在顧客的角度而不是你的角色進行銷售。
7、暗示成交和硬性推銷。“如果我給您這個價格，您今天買嗎？”只有那些沒有接受過系統培訓或甘願失去生意的銷售員才會說出這種令人反感的話。在成交問題上，不要問的過於直白。
8、購買者對你的動機產生懷疑。在產品展示即將結束時，你一改友好的態度並向潛在顧客施壓，或改變交易條款和價格，那麽購買者就會對你失去信任，而你也會因此而丟掉生意。
9、缺乏真誠。有一句古老的銷售格言說：“真誠是關鍵。如若你能偽裝，你已將其虛構。”但這句話只說對了一半。真誠的確是建立信任和良好關系的關鍵，但前提是你必須成功地把你的真誠傳遞出去。
9.5、消極的服務態度。“我是通過銷售來幫你忙的。不要指望我對你曲意逢迎，我不會的。”

以下是18.5個在銷售員身上重復出現的特征。他們原以為自己可以在銷售職業生涯中打出一記本壘打，而且很多時候都已經做好了擊球的準備，但最終卻因三次擊球未中而被迫出局。這其中有多少適合你？

1、你對自己缺少信心。如果連你自己都不相信自己，那麽還會有誰相信你？
2、你對你的產品缺少信心。相信你的產品和服務是最好的，顧客會看得見。你的信心會傳遞給購買者，而且會在銷售數量上得到體現。
3、未能設定並實現目標，未能制定計劃。未能設定並實現你的長期目標（你想要什麽）和短期目標（怎樣獲得自己想要的）。
4、懶散（南方稱“懈怠”）或準備不足。自我激勵和充分的準備是超越自我的力量源泉。如果沒有強烈的願望和精心的準備，那你就無法實現銷售。
5、不懂得如何接受拒絕。他們並不是拒絕你，而是拒絕你的提議。
6、未能掌握產品的全部知識（對產品的了解不全面）。豐富而又全面的產品知識將會讓你在銷售中做到得心應手。
7、沒有領會並執行銷售的基本原則。閱讀、聽CD、參加研討會，實踐所學的知識。你所需要掌握的銷售知識都是現成的，而你每天要做的就是堅持學習。
8、不了解消顧客，無法滿足他們的需求。不知道如何提問和傾聽，無法發現潛在顧客的真正需求。這其中也包括對潛在顧客妄加推測。
9、無法克服拒絕。這是一個復雜的問題。你沒有認真傾聽潛在顧客的談話；你沒有想出決方案；你未能營造足以促成（影響）銷售的信任氣氛。
10、未能做到隨機應變。銷售經常發生變化：產品的變化、策略的變化、市場的變化。變則通，不變則壅。
11、沒有遵守規則。銷售員經常認為規則是為他人而定的。難道規則不適用於你嗎？再仔細想一想。打破規則，你會被炒魷魚。
12、不懂得如何與他人（同事和顧客）融洽相處。銷售絕非獨角戲，與你的同事組成團隊，與你的顧客成為夥伴。
13、過分貪婪。要以幫助顧客而非傭金作為銷售目的。
14、未能履約。不管是對你的公司還是對你的顧客來說，這都是一個可能永遠都無法挽回的災難。而且，這還會讓你聲名掃地。
15、未能建立長期關系。如果一味追求傭金，你將變得虛偽，你就會疏於服務，你就會將金錢視為第一要義，而這最終只會讓你走向失敗。
16、不知一份耕耘一份收獲，幸運源於勤奮。仔細觀察一下你眼中的幸運兒，這種幸運都是他們或他們家族中的某一個人通過多年的努力創造出來的。你同樣也可以做到。
17、將自己的錯誤（或責任）歸咎於他人。勇於承擔責任是在任何事情上取得成功的關鍵。設法彌補錯誤是衡量的標準，而執行則是回報（不是錢，錢只是完美執行的副產品）。
18、缺乏耐性，不知道堅持。你會因為一個“不”而不再去做任何努力。你無法激勵潛在顧客采取行動，你不願意在做成生意以前堅持與潛在顧客見上七到十次。
18.5、未能樹立並保持積極的心態。積極的心態是人生的第一要義。

如果你在上述18.5個方面的任一方面存在缺陷，那就需要立即采取改進措施。在銷售領域，這些缺點就像癌癥一樣：發現容易治療難。但要徹底根治這些由不良習慣引起的頑疾，也並非毫無可能。不過，這需要外界的幫助和定期的理療，惟有如此才能夠保持良好的銷售狀態。

3個故事

這是握在 T.E.D上看到的，我覺得很重要，所以就把它紀錄下來
作者是Simon O. Sinek(相關看 WIKI)
直接用GOOGLE大神可以找到很都有關作者的影片，請想閱讀的讀者自行尋找，我在下面寫的東西很抽象，是因為我基本上看一眼就知道我在寫什麼了，所以大家加油吧。

黃金圈理論"為什麼(why)→怎麼做(how) →做什麼(what)-由內而外

故事要素

背景設定-時間、地點、環境(氣候、社會政治、經濟背景)&腳色背景
新的難題-劇中腳色面臨的挑戰或衝突
轉擇點-故事情緒的高峰，可能是觀念的變化或是方向的改變，或是採取了什麼行動，改變結局
解結方式-釐清原本糾結的事件，解決以後的改變

故事索引卡系統

1故事的中心思想
2故事的解決方式
3故事的背景設定
4故事新的難題
5故事的轉擇點

情緒字眼包裝事實

我是誰
我代表誰
我幫助過誰

早一點看懂趨勢的投資用經濟指標：從漢堡、房地產到金屬價格的景氣觀測技術

作者：賽門．康斯戴伯、羅伯．萊特
原文作者：Simon Constable、Robert E. Wright

以下的內文來自書中，一切都僅供參考，不宜作為投資依據喔，記錄來給我自己參考用，因為事事無絕對，所以了解越多越好。

http://online.wsj.com/home-page→Market Data→Calendars &Economy(向下找到並點選)→Calendars & Economy(找到要的名稱)

汽車銷售 Auto Sales
每月第1個工作天
銷售而降低，可能因為利率高，而借錢意願低，代表景氣不好，
避免投資經濟循環較敏感的資產，例如捨買股票改買在債眷

連鎖店銷售 U.S. Econmic Events→Redbook
每月第一個星期四
確認同面年銷售增加率(年&月)

消費者信心(密西根消費者性信心指數)
每月最後一個星期二
觀察消費者性新式連續上升或降低
指數上升，可買進零售類股

成屋銷售 Existing Home Sales
每月25號
成屋銷售會帶動經濟循環，如新房需買家具
觀察"代銷售房屋存貨出清月數"，如果數字低，代表房市好轉，反之。
成屋銷售有增加，則有錢買房的人多，景氣好轉
如房市轉活絡則可買進相關股票，如果指數趨緩，則避免進入股市

投資面的重要經濟指標
訂單出貨比 http://www.semi.org/ch/ →研究報告→全球訂單出貨比
每月中公布上個月的數字
高於1就等於接單高於產量(有利數字)，反之。有下向上突破1.00即經濟加溫，晶片製造產業良好，反之，如果其他指標也是如此顯示可以買進股票。

銅價華爾街日報→ Commodities& Futures→ Copper
每個營業日
如果處於高價持續上漲，那代表經濟持續擴張，價格高但沒有上漲，代表經濟區上遲緩
銅價有無上漲下跌，尤其是高於每磅3美或是低於每磅2美元
如果確定頭價波動不是供給面有突發狀況，而是需求面增加，那就可以投資銅和製造業股票

耐久財訂單華爾街日報→Market Data→Calendars &Economy→ U.S. Econmic Events→Durable Goods Orders
每月26日公布上個月數據
確認如果不含國防及飛機採購得耐久財訂單上升，美國經濟就會成長，建議做多，如史坦普500指數，也考考慮買進耐久財製造商，如奇異公司

房屋建築許可及新屋開工數 U.S. Econmic Events→Housing Starts
每月16日公布上個月數據
數據連續幾個月上升，代表經濟加溫
可買進房屋或營建股

工業生產與產能利用率 U.S. Econmic Events→ISM Mfg Index (ism manufacturing)
每月15號公布上個月數據
觀察產能是否上升，企業投資就會增加，購買資本設備供應商的股票

供應管理協會(ISM)製造業調查 U.S. Econmic Events→
PMI Manufacturing Index OR Richmond Fed Manufacturing Index
每月第一個營業日
觀察新訂單、PMI、聘雇指數上升且超過50代表未來製造業活動可能不錯，可多買跟製造業相關類股

供應管理協會(ISM)非製造業調查 U.S. Econmic Events→
ISM Non-Mfg Index (ism non-manufacturing)
每個月底過後第三個工作日
確認新訂單或主要數字上升至獲高於50，服務部門可能正在成長，買進高風險資產，賣出政府債卷，小於50可能在萎縮，賣進高風險資產，買出政府債卷

商業日報及經濟循環協會(Jos-ECRI)工業市場價格指數
每周
受到許多種工業用商品驅動具備了普遍性，呈現了顯著且持續性的上升
上買進工業股票

倫敦金屬交易所存貨(LME)-
每個營業日
也可參考芝加哥商品交易所(CME)、紐約商品期貨交易所(COMEX)的資料
也宜並觀察 PMI值(採購經理人指數)+上海期貨交易所
觀察金屬不同的存貨，並看使用狀況
通常存貨低，製造業景氣良好，可購買製造業類股

個人儲蓄率 U.S. Econmic Events→ Personal Income and Outlays
每月第四格星期發布上月數字
儲蓄率高，代表消費低，迴避消費者驅動的股票

單位勞動成本 U.S. Econmic Events→ Productivity and Costs
每季結束後得第二個月月初的某一天(2月5月8月11月)
取決於目前經濟處於商業循環的位置，在衰退期，勞動成本上升可能代表經濟付甦的訊號但也可能是通貨膨脹。勞動成本下降也可能意味產生力提高或經濟陷入更深度的衰退

從政府觀察的經濟看法
聯邦政府預算赤字及國債
每月第八個營業日
當期赤字超過國民所得的3%，建議放空股市而買進黃金
淨出口相關指數

波羅的海乾貨散裝綜合運費指數(BDI)
每個營業日
波動原因是因為船隻的需求量
可以找到一家公司跟 BDI 波動的公司，隨著指數波動買賣股票 (BALT)
如果BDI下滑，金屬可能也會下跌
大麥克指數每個星期五用來找被低估的幣值，(售價比美國低)可考慮買進外幣或是該種貨幣基金

經常帳赤字 U.S. Econmic Events→ Current Account
3月6月9月12月如果大於 GDP 的5%
外匯危機可能到來，放空那個國家貨幣

原油庫存U.S. Econmic Events→EIA Petroleum Status Report
每星期三發布上周數據整體經濟轉弱，故需求降低，賣景氣循環股比較合適，賣出易受景氣影響的個股

美國財政部-國際資本流動報告(TIC)數據 U.S. Econmic Events→ Treasury International Capital
月中
利率下降-其他數據也都看起來下降，因買進固定收益
更綜合與多元組成的經濟指標

褐皮書 U.S. Econmic Events→ Beige Book
不一定看內容判斷，經濟不好就買債眷

原油裂解價差 U.S. Econmic Events→Energy→ Petroleum
每天
注意:原油價格是每桶(42加侖)為單位，但汽油和熱燃油是以加侖報價
一般來說三桶原油可製造兩桶汽油和一桶熱燃油
傳統裂解公式-(84*汽油價格+42*熱燃油價格-3*原油價格)/3
裂解擴大代表原油提煉汽油利潤比較高，買進煉油業務比重較高的股票

可取得信用擺盪指標(CAO)
上升及容易貸款，進入股市的好時機

聯邦資金利率 U.S. Econmic Events→Federal-funds rate target(CTRL + F)
不定上升可能會來幾隔月經濟趨緩，開始邁出製造業股。反之下降，買進

生育率

GDP國內生產毛額
1月4月7月10月的最後一周上升及所得不均明顯改善，買進大量新興市場業務的跨國企業(像可口可樂)

倫敦銀行隔夜拆款利率(LIBOR) U.S. Econmic Events→ LIBOR(CTRL + F)
每天利率上升，經濟逐漸加溫，購買此利率有影響的公司

M2貨幣供給
每周四發布前兩周數據 U.S. Econmic Events→ Money Supply
M2成長率上升，經濟就會成長(比GDP還要能更早知道數據)上升可買入股票

新屋銷售 U.S. Econmic Events→ New Home Sales
每月25日有增加，經濟再加溫

費城聯邦儲蓄銀行:ADS商業狀況指數
每天
平均值是0，高於0即經濟是正面的上升可買進較高風險的資產

費城聯邦儲蓄銀行:商業展望調查 U.S. Econmic Events→ Philadelphia Fed Survey
每個月第三個星期四擴散指數上升，經濟加溫，買進較高風險資產，股票或高收益公司債

空頭進額 U.S. Econmic Events→ U.S. Stocks →Quarterly/Monthly Snapshots(CTRL + F)
每個營業日
一家特定公司被放空的總股數
一家基本面好的公司，其放空率上升，可能放空的人失敗，可以買進股票，等放空人買回後的小漲

羅素2000指數 U.S. Econmic Events→ U.S. Stocks →Other U.S. Indexes(CTRL + F)
連續不斷
上漲即投資人對經濟趨勢的預期心理，可能促使風險片號上升，如果你認為指數的第一波為漲勢，那就可買進股，如果是谷底反彈則免

每周領先指標 ECRI→WLI
每周

殖利率曲線 U.S. Econmic Events→Bonds, Rates &Credit Markets
持續不斷長期與短期國庫卷利差變大
經濟再加溫，短期高於長期麗玉越多可能經濟走向衰退
適當的買景氣循環股

通貨膨脹、恐懼及不確定性
GDP平減指數(GDP平減指數就是GDP物價指數) U.S. Econmic Events→ GDP

比較兩個國家的相對通膨率變化
金價 Commodities & Futures→ Gold(CTRL + F)
多數營業日黃金需求增加，代表通膨或經濟內報或政局不穩
如果經濟好轉，放空黃金

痛苦指數(CPI通貨膨脹率)(CTRL + F)
當通膨或失業率改變時上升及代表政治人物陷入困境，FED將加強力道

生產者物價指數 PPI U.S. Econmic Events→ Producer Price Index
月中核心PPI三個月或五個月移動平均值意外上升，通膨可能失控，介入抗通膨的標的，如黃金

信用利差:利率的風險結構 BONDS, RATES & CREDIT MARKETS OVERVIEW
每個營業日信利差縮小
這一季和下一季經濟將開始成長，買進股票和商品

泰德利差 BONDS, RATES & CREDIT MARKETS OVERVIEW
持續不斷國庫卷殖利率和LIBOR利率的差異擴大，近期內銀行將減少放款，導致經濟放緩，適當的投資景氣循環股

德州"僵屍銀行"比率
每天
上升代表銀行可能破產，賣出金融持股，尤其接近100%時

美國國庫抗通膨債卷(TIOS)利差
BONDS, RATES & CREDIT MARKETS OVERVIEW→ TIPS(CTRL + F)
每天TIPS利差衡量的通膨預期持續超過2%，FED可能提高利率，適當的買景氣循環股

芝加哥選擇權交易所(CBOE)波動率指標(VIX)
持續不斷
如果"VIX"意天急遽升高到20%以上，市場可能過於恐懼，所以會發生反彈
上升隔天買進ETF如SPY，並在同意天賣出

狐狸精指數
在餐廳美女多不多，如果多代表企業生意不好，景氣好，每人會多加入好的工作，如果差，那只能去餐廳打工要是辣妹服務生多，賣防禦型股票如公用事業，製藥，食品

致勝：威爾許給經理人的二十個建言

致勝：威爾許給經理人的二十個建言
Winning

領導布是一張簡單的守則清單，每一天都充滿矛盾與挑戰，你只能使盡渾身解數達成使命

思慮不要周密到限制行動的地步；不管從事哪一行，一定要勤於分享學習；抱持正面態度，感染身邊的人，別讓自己溣入受害者心態；

還有，

拜託，一定要樂在其中。
是的，一定要樂在其中。
商場如賽局，贏得比賽，當然樂在其中!

第一部

四個原則

強大的使命和具體的價值十分重要
管理每個層面，務必開誠布公
根據用人唯才的制度，實施差異化管理
每個人都需要發聲與尊嚴

根本理念

先談使命:

我們在這項業務上，打算怎麼贏過別人?

使命強迫公司勾勒出自身的優缺點，切以評估公司要站在競技場的什麼地方，經營才能夠獲利

獲利，才是關鍵

制定使命是高階經理人的責任，除了最終必須負起責任的人，使命無法，也不應該授權給任何人

事實上，使命是公司領導力見真章的時刻。那是領導實力的真正考驗

再談價值:

價值就是行為，明確清楚、實事求是、不厭其詳，不容想像力有發揮空間。
價值必須成為員工的行軍令，因為價值說明實踐使命，也就是作為達成目的的-致勝-手段
制定價值的實際過程，必須反覆推敲琢磨。

高階主管可以提出第一版內容，但應該僅止於第一版，然後將文件給全組織的人，接受他們一而再，再而三的挑剔和探究。而且高階主管要迴避，以確保員工覺得自己有責任攻陷意見的氛圍。
如果說真話會被貶得很慘，這種發展價值的方法就不管用。
要是你希望公司的價值和行為，是你能夠了解而且願意遵循的，那就說出你的主張

布達要不厭其詳

說明價值要明確
例如

不要因為利潤中心制度的衝突，放棄對顧客有益的事情
給顧客公平的好交易。優良的顧客關係，需要花時間經營。不要為了追求最高的短期利潤，放棄經營長久的顧客關係
時時想方設法，讓別人更容易和我們做生意
每天和顧客溝通，顧客和你說話時，自然就無法與競爭對手說話
別忘了說"謝謝"

還有

越精簡越好
消除官僚氣息
時時力求減少浪費
營運時應該快速，簡單
珍惜彼此的時間
投資基礎設施
我們是最了解自己業務的人，不需要顧問告訴我們該做什麼

信賞必罰

務必獎勵符合價值的人
懲罰沒有表現的人
每當把工作績效優異，行為卻未展現價值的人走路，整個組織的反應奇好，公司也越來越符合它的價值

有時明星員工反而成為公司的毒瘤

使命與價值貫徹如一

有具體的使命很好，能夠描述明確行為的價時也很好。但是，公司的使命和價值要能真正共同發惠成效，兩者必須要相得益彰
如果使命與行為多勾，狀況有時看起微不足道，或是一時現象，但如果放任不管，久而久之一定會傷害公司。事實上，最糟的結果是會毀了一項業務。

像是新的競爭對手出現壓低售價，結果公司也跟著壓低售價，就會為媚了以優異的顧客服務取勝的使命
按編:或是開始玩火的公司，忘了公司的本質

坦誠致勝

坦誠的好處

能激勵更多人參與對話

越多的對話，會刺激越多的想法，也更能增加學習效率

坦誠會加快速度

討論會更加迅速

坦誠可以降低成本。

減少一些無意義的會議
不必要得花俏的簡報
杜絕無聊的場外秘密會議

開誠布公可以產生讓言之有物的對話
若不能開誠布公，基本上便是阻絕了聰明的構想，快速的行動以及優秀人才盡展所長。缺乏坦誠是組織裡的殺手

在推廣"坦誠"時，最好以身作則，自己點出事件的問題點，例如這項業務消耗很多資源，何不收起來或...?。這樣會議就會有新的面貌
如果遇到自鳴得意員工對自己的簡報是讚美他們做的多好，最好處理方法就是用不挑釁的語氣說:你們做的真好，是公司最好的業務，為什麼不投入更多資源，賺更多錢呢? 或是你們這麼優秀，有想過進軍全球嗎?...。這會有一定機壞，改變會議的基調，讓洋洋得意的表揚大會，轉變成具啟發信職的工作會議
按邊:也就是刺激或給予新的挑戰(即下一步或拉大視野)，別讓會議變成個人大會，讓與會的人都在群體裡

坦率的一開始言論會讓人敬而遠之。事實上，組織越講求禮貌，越是官僚，或是越一版一眼，但直爽越會嚇壞人和惹惱別人，容易害產自己。但確實是個風險，但只能自己決定願不願意承受

通常要越接近高層，才比較容易和推廣"開誠布公"，但公司內部沒有此風氣，也別怪老闆或...，自己想辦法慢慢改善，可以從任何地方開始。

但開誠布公會是企業最大的進步，已邁向更美好的境界

如果希望人人坦承，只要獎勵、讚美、談論坦誠的行為就可以。最重要的是，你本身必須誠實待人，甚至大動作地身體力行

差異化管理

能提升個人及團隊。殘酷無情加上達爾文主義?應該說秉公處理，效果奇佳

經理人要明白有效的區分表現最好和表現最差的業務與員工，並扶強汰弱。公司一定能勝出。
公司能夠運用的金錢，以及管理員工的時間就那麼多，贏家領導人會把時間和金錢投注於報酬最高的地方，其他各處則力求減低損失

差異化管理定義

是人元和業務的管理方式，差異化管理認定公司是由軟體與硬體兩部分構成

硬體指產品線-差異化管理直接明瞭，且情緒反應少

業務與產品線都有強弱，像是某項業務是市場排平第一第二還是其他。如果是其他就需要考慮整頓或是出售，不得以就要結束該項業務。
如果是投資，最好是營業額可達兩位數的業務或產品線；或可能投資投資折現報酬率達15%以上的企業

軟體指人-這裡最容易出現情緒反應

20-70-10 法則；

優秀的人值得給予更多，但要注意不要變成拍馬屁跟不拍馬屁的差異，要能分辨出真正優秀的人
前面的20%員工:紅利、認股選擇權、讚美、案、訓練、以及其他各式各樣的獎勵，都要澆灌在表現最好的20%員工身上，因為他們最好的好手，而且大家都清楚，實至名歸。(按邊:要判斷清楚，不然就會變成紅人效應)
中間70%要用不同的管理方式，這群人對組織十分寶貴，沒有他們的投入、活力，公司就無法運作。大多數員工都屬於這個群組。所以要讓法則可以被使用，就要讓70%的人持續積極參與，並保持士氣。

其重心就是在訓練，正面回饋，精心設定目標。如有任何人發展前景看好，有應該在各項業務和職能間輪調，接受磨練，增進知識和經驗，並考驗他們領導能力。
我們要做的不是挽救表現欠佳的人，那是不好的投資決策；我們要讓有潛力的人往上爬，並且培養他們

最後10%:不可以霞以辭色，他們非走不可。組織應該要開誠佈公，績效目標訂得非常明確，也要能落實績效評輛制度，考評不佳的人，通常都有自知之明。往往在還沒說出口，就自己先離開了

有些人搞不好在換地方後，反而才能發揮他們的本事

差異化管理問答集

Q:差異化管理容易讓公司分為拍馬屁或不拍馬屁兩種?

A:的確，在某些公司容易造成派系問題，這也會讓差異化管理效果大打折扣。所以要藉由明確的考績制度，定義清楚的期望、目標、時程以及一貫的考評辦法，防範於未然。會句話說盡可用數據來評分，而減少人為判斷

Q:容易造成後面的人被批評、嘲笑?

A:差異化管理的好處就在於它既公正又公平，讓每個人知道自己的位置在哪裡。分數有時會刺傷人，但總是會走過那段時間，不然就會離開。分數引領我們，讓我們知道自己是哪塊料。

別因為心腸軟就不實施差異化管理。大家都想當好人，但是這有些時候反而會傷害公司。
Q:差異化管理會傷害團隊?

A:如果有了明確的獎勵制度，讓人信服差異，那才會激勵團隊，如果能力不足或還沒到20%的人得到不該得到獎賞，才會傷害團隊。所以要公平，公平的環境能夠提升團隊，更好的是使員工使出渾身解數，盡展所常。這才是公司要的。

Q:其他國家可以使用差異化管理嗎?

A:要做調整，但通常吃到20%的甜頭後，或多或少就會開始接受差異化管理，但是重要的是，要有明確、公開的制度

Q:對中間70%的人是否會對士氣造成打擊?

A:要讓20%的人明白，沒有中間70%的人，他們什麼也不是，也要讓20%跟70%的明白，這些人可能會在裡面上下移動，因為70%的人會有往20%的心，20%也會不想掉下來心。唯一要注意的是別讓20%的人壓制70%的人成長。

世界上每個人都想要發聲，想得到尊嚴，這是每個人的權利。

重點不是說每個人的意見都應該要付諸實施，或者每句怨言都要加以化解。這是管理層需要慎思明辨的。有些人的構想顯然比別人好；有人的確比較聰明、經驗比較豐富，或者比較有創意。但是，每個人的聲音應該被聽到，每個人也應該要得到尊重。他們想要，你也需要。

第二部:談企業

領導在於栽培

領導人孜孜矻矻於提升團隊的層次，把特一次的接觸都當作評量、指導部屬和培養部屬自信的機會。球員陣容堅強的球隊通常就是會贏。

領導人的三項任務

你必須任才任用，把對的人放在對的位置上，支持何拔擢適合人選，汰除不適任者
你必須指導部屬引導、評斷並協助部屬，從所有面向改善績效
你必須建立自信，不吝鼓勵、關懷和表揚

培訓人員不是只有在每年績效考核時，兒時每天必做的功課。隨時可以觀察跟指導部屬和員工，有問題或建議都可以隨時提出。
把握每個機會，給那些懷有真才實學的人加油打氣，灌輸他們自信，千萬不要吝嗇讚美，讚美越多越好

領導人不但力求部屬看到願景，也要部屬為願景打拼，起居作息都圍繞著願景運作。

不要賣弄文字，目標不可以聽起來崇高卻含糊，標靶清楚，才能命中紅心。
必須把願景說給每個人聽

帶人要帶心，領導人應該散發正面的能量和樂觀的氣氛。

不管環境多麼慘烈，領導人永遠樂觀開朗，積極抵擋負能量所產生的衝擊，你該做的是振奮精神，表現出所有問題都可迎刃而解，並感染公司內的所有人
你必須走出辦公室，深入了解每一個人，真正關懷下屬的工作；當你們合力地向前時，了解他們的進度為何
身為領導人，就是要極力抵擋負面能量產生的衝擊。要表現出任何問題都有辦法解決的態度。

領導人因胸襟坦率、作風透明，以及信譽聲望而獲得信賴。

領導人絕不掠人之美，獲且取部屬想法說成自己的，或把部屬的功勞一筆抹煞
被選為領導人，不是拿到皇冠，而是扛下激發下屬潛力的重大責任。只要因胸襟坦率、作風透明，褒獎下屬，他們就會信任你。

領導人有勇氣做出不討好的決定，並根據直覺下判斷。

如果心底再次有種"不妙"的感覺，就別錄用那傢伙或是其他
你被選為領導人是因為見識過大風大浪，也做對較多事。聽從你的直覺。直覺會告訴你一些事情。

領導人抱持懷疑與好奇心，探索並敦促，務使所有疑問都獲得具體的行動回應。

如果你是專業人士，你就必須想辦法找出所有答案，當個專家，成為該領域的頂尖高手，甚至是整個房間內最聰明的
但如果你是領導人，你的工作便是提出所有的問題，就算看起來是房間裡最笨的，你也泰然自若，不以為意。因為你要負責所有事情，包含下決定，你所安排的部屬，他們的功能就是要為你解答所有疑問，讓你下決定，記住負責人是你，除非部屬給予的答案或分析有誤，該負責的都是領導人
所以必須提問以下類的句子:如果這樣，會怎麼樣?/有何不可?/怎麼會呢?/...。

領導人以身作則，鼓舞冒險犯難和學習的精神。

鼓勵員工冒險犯難的精神，但記得不可因為一時失敗，就責怪下屬。要分析問題的原因，並改善
談論自己犯的錯誤時，不要只顧說教，或者憂悶不樂。其實，用輕鬆幽默的口吻去處理，會讓更多人懂得錯誤不見得要人命。

揮棒落空不要緊，只要能從中學到一些東西

領導人懂得獎勵和褒揚。

慶功可以讓部屬贏的感覺油然而生。

備註:領導人要真誠/坦率/公正/樂觀且充滿人情味，領導人可以是天生的也可以後天的。

部屬時期工作室顧好自己，領導就是顧好別人

招募要看贏家特質

嚴選人才的三塊試金石

人品正直 INTEGRITY

勇於負責承認錯誤處理善後

聰明才智 INTELLIGENCE

應徵者要擁有強烈的求知慾。知識夠廣，才能在複雜的世界中，與其他聰明人共識或領導他們
學歷不等於聰明才智

人格成熟 MATURITY

不是指年紀，而是可以應付壓力和挫折。在順境時，享受成功的喜悅，但同時保有謙虛，不會傲慢自大

備註:成熟和正值一樣，缺乏衡量的準則。同樣必須依賴照會、名聲，最重要的是自己的直覺

4-E與1-P架構

正面能量 positive energy

正面能量意指往前衝的能力，也就是從實際行動中獲得成長，享受變化。擁有正面能量的人，通常外向樂觀。他們很容易和別人交談、做朋友。他們從早到晚都保持神采奕奕，極少露出疲態。他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。
他們也喜歡玩樂。擁有正面能量的人，熱愛人生。

鼓舞他人engergize others

正面能量能激勵他人振作。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，並在進行的過程，樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。
鼓舞他人不只是做做巴頓將軍式的演說。你必須深入了解你的業務，也要具備強大的說服力，能講得頭頭是道，以激起他人的鬥志。

當機立斷edge

也就是勇於做出「是或非」的困難決定。這個世界充滿灰色地帶。任何人都可以從各種不同的角度看某個問題。有些聰明人有能力從不同的角度切入，他們也真的會去追根究柢分析。但是，有效率的人，曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。無論層級高低，經理人如果躊躇不決，是再糟糕不過的事。這種人老是說：「一個月後再回來討論，到時我們再仔細地重新檢討。」或者，更可怕的是，當面贊同你，可是，後來有其他人在場時，他又改變心意。我們把這種優柔寡斷的人叫做拖泥帶水型主管。

執行力execute

完成任務的能力。第四個E似乎毋庸贅述，但是奇異多年來一直只強調前三個E。我們以為這些特質已經夠了，並據此評量數百名員工，評量結果可歸類於「高潛力」的人不少，其中也有許多獲得晉升至管理職。

熱情 passion

我所謂的熱情，是指發自內心深處對工作產生真正熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長；若是身邊有志同道合的人，更大感振奮。

聘用高層領導人，該領導人需要的特質

中於真我-了解自己，擇善固執或挺身捍衛信念
洞悉未來-必須要有洞悉未來的眼光和能力，但優秀的領導人必須具備能預見出乎意料的劇變的特殊本領
樂於網羅聰明才智勝於自己的人才

強將手下無弱兵-強將士只懂帶人跟培育人的強將，而非只會自己蠻幹的強將

高度韌性-每個領導人都會犯錯，但重點是能不能重錯誤中學習，重新佈署，調整速度，重建信念和信心，捲土重來?簡單說就是"韌性"

聘用人的一些問題

職位出缺時，要多少幾個人面談，而且不只談一次
面詢管理職，最好滿足4-E與1-P，如果不行，那最好還是要具備正面能量和鼓舞他人的人力，其他的部分可以訓練。按編:就是要能帶團隊的能力
通常一年半載就可以知道人才有沒有用。

用人員管理打造致勝團隊

公司整體的實踐-六項基本實務

提升人力資源單位在組織中的權力位階和重要性，確保人資單位的人員具備特殊的能力，能協助經理人培養領導人並規劃職場生涯。事實，一流的人資單位，能扮演如師如父的角色。
採用嚴謹、不官僚的考評制度。比照遵守沙賓法案的嚴格態度，監控員工的品德操守。

考評制度應該要簡單清楚，絕對避免浪費時間在官樣文章上
考評制度應該根據切身相關、互有共識的標準進行評量，而且這套標準與績效有直接關係

要看他們是否表現合宜，看他們是否達成特定目標的績效成果

經理人每年至少對部屬進行茲次正式、面對面的考評，兩次尤佳
良好的考評制度應該包括專業培訓計畫

建立有效的機制，也就是：金錢、表揚、訓練；藉此激勵並留住員工。

好人才絕對不會認為自己已經登峰造極。但是他們強烈渴望到達那種境界。

挺身面對和工會、明星員工、退步者、搞破壞者之間的緊張關係。

工會-當你做得好的時候，工會根本不會產生或是需要，然而發生管理人員對員工太苛刻、不關心員工時，工會就有存在的必要。

記住不管發生什麼事"原則由先"。
對待工會必須抱持正值品德，說話算話的理由。且你們可以爭論各種議題，且一向如此。但是雙方都清楚什麼可以談，什麼事不能碰，那這種爭論會比較有建設性。談判時，只談你們確定可以談的事情，其他不談
記住工會是由你的員工所組成，跟你一起工作，一起生活的人，你們的生活未來有許多交集
在上談判桌前，記住千萬不要上談判桌時，才向對方打第一次照面。戰場不是套交情的地方

明星員工-有時誇讚會帶來反效果，使明星員工狂妄自大到危險的地步。所以放任不管，明星會變成怪獸，自以為無人能及，認為自己理應自外的於所有規範，也不理會公司價值

所以必須要有人留意此狀況，也就是明星員工的主管，並由人資單位在背後支持。這件工作不可以睜一隻眼，閉一隻眼。明星員工開始出現嬌氣或不受管轄，應該把他找來討論價值與行為。你不可以害怕得罪明星員工，不能縱容他們自傲，挾持公司
有些時候明星員工會出奇不意，掛冠求去。這是挑戰領導的時刻，應該要盡可能在8小時內找到可以接替明星的人。向公司所有人宣告，沒有人是不可或缺的。也同時宣告，沒有人可以凌駕於公司。

退步者-有些員工曾有好表現，但因為很多原因，表現退步，像是年紀或工作倦怠其/...，績效不進反退。

大部分的人通常會當作沒看見，但是身為領導人則不可以。看見績效退步的人需要重新振作，你可以把他們轉調新職，或者接受教育訓練。否則他們會在現職僵化不動，常常變得憤世嫉俗，慢慢的感染其他人。
所以人員管理好的公司，會迅速採取行動，想辦法把退步的人拉回來，如果辦不到，只好告訴他們，遊戲結束了

搞破壞者-這些人經常製造麻煩，而且理由各式各樣(大多微不足道)，煽動員工反對管理層，這種員工的表現通常不錯，所以主管只好百般容忍，或者加以安撫，息事寧人

所以人員管理良好的公司，對搞破壞的員工會單刀直入。
首先:主管要對這些人的考評過程十分嚴格，點出破壞者的惡劣行徑，要求他們改善。但通常效果有限，因為重點是人的個性。
如果真的是這樣，那就移開這些頑石，不要妨礙到真正像做事的人。因為搞破壞者就像是毒藥一樣

不要落入慣性，應該重視績效落在中間70%的員工，將他們看成是組織的心臟和靈魂。

不可以讓70%的員工默默耕耘，但是卻不加聞問。

最常見，也最傷害公司的強況，是中間70%的員工中表現最優秀的另擇良木而棲

有獎勵、表揚和訓練時，公司也不會忘掉中間70%的員工，他們是公司的心臟和靈魂，所以好公司要看清楚這一點，並且向員工明白表示，排名只是某個時點的特殊情形。公司也會運用每種可能的人員管理工具，鼓勵這群人。

組織盡可能扁平化，從組織圖一眼就能看出從屬關係和責任歸屬。

層級太多的缺點

容易發生傳話時的錯誤或加入每個人的各自解讀
運作成本和複查度也會因為複雜度而增加
也可能造成許多派系
不要認為公司層級多就代表公司正在成長

招募到優秀的人才之後，領導者的工作是妥善管理他們，把他們打造成贏家團隊，

重視人力資源單位，找來牧師兼父母型的幹部掌舵
務必讓員工確實了解自己的表現是好還是壞，考評制度必須坦承真實
善用金錢、表揚和訓練，激勵並留住員工。挺身面對緊張關係，絕不畏縮逃避
為數最多的中間70%的員工，是需要你殷切關切
最後使組織扁平而一目瞭然

公司不是建築物、機器或者科技，公司是由人組成的，還有什麼工作，比妥善管理員工更重要？

解雇是必要之惡

解雇的原因

首先:由於品行不端而革職。(偷竊/說謊/詐欺/違反道德或法律行為)

這一旦發生，不用猶豫，直接依規定辦理。讓大家知道違規的下場

其次，由於經濟不景氣而裁員

大部分經理人通常可以取得財務資訊，介於勞資雙方的極端之間。經理人要做的是收集好資訊，並將這些資訊傳達給部屬，而且經常更新。這樣做的話，萬一非到裁員不可的地步，至少員工在心理上做好準備

最後，由於員工績效不佳而裁員

經理人辭退員工時，處理不好的原因有三

動作太快

在沒有人預警的情況下開除了，反而會使士氣降低，其他員工會認為誰是下一個開鍘的對象，造成內部不安

不夠坦率

也就是平時就要要求，不打馬虎，讓對方知道自己的狀況，以免到後來她自己為什麼會走都不知道，最後反而在外面說公司的壞話(每一位離職的員工都會繼續"代表"公司)

時間拖太久

如果不及時，會造成行屍走肉效應，讓內部氣勢大減，公司裡的人都怕與他閒聊或共處。

比較好的作法

首先，不要給人突如其來的感受-簡單說就平時就有打考績/績效，讓員工知道自己的表現為何，並且做好心理準備。(就這麼簡單)，時候到了大家都知道會發生什麼事
其次把減低屈辱感減到最低-不可以用負面的態度面對被解雇的員工，想辦法建立他的自信。開導他。提醒他:外面有好工作等他。

培植變革的NDNA

每月換新菜單的變革方式，不會產生什麼有意義的結果，只會讓工作既忙又亂。變革應該是按部就班，循序漸進的程序

每一項變革方案都要有明確的目的或目標。為了改變而改變，既愚蠢有虛耗

當全世界都知道有問題了，反而對堆動變革有利
在變革方案推行之初，不見得能掌握每項資訊，以主張必須變革的理由。無論如何，都要站出來，就已知以及擔心的事，侃侃而談。
在變革時容易出現瀰漫四處的懷宜心理，所以領導變革程序的任何人，絕對不能流於高喊口號。他們應該堅持以切實而具說服力的理由，號召部屬推動變革

只聘雇、提拔信念堅定和捲起袖子苦幹實幹的人

真正變革推手，站企業的比率可能不到10%，絕大多數(70~80%以上)也許不會領導變革，案是被說服，他們就會說好併行動。其餘則是抗拒者。

裁汰、擺脫抗拒者，即使他們的績效令人滿意

把抗拒者留在組織，對組織沒有多大的益處，他們還可能鼓勵地下反抗運動，來傷害變革者。

留意"車禍殘骸"-在危機中找到契機

真正的變革型組織，也必須有膽去觀察更急進、更駭人、更難去預測的事件，評估並善用他們帶來的機會

危機管理

危機解剖學與處理

設想問題比表面上看到的還要嚴重

請直接或快速掉過否認階段，直接進入處理與分析的心理狀態
別以為事件小，就用那有怎樣的態度，那一樣是犯錯

例如:99.5%的出勤紀錄是正常的，有0.5%異常，這0.5%還是違犯規定，就應該要修正。

並不是一開始就攤牌認錯，有時候，如果絕對是清白的，就必須力爭到底。
所以不管發生什麼事情，即找掌握問題的資料與範圍，而且主動尋求解決方案，最後還是贏得消費者的讚譽
重點是，危機一現端倪，千萬別畏縮不前。必須馬上設想最壞的狀況，並且開始挖掘問題。設想手上有個必須由你自己解決的大問題

設想紙包不住火，最後每個人都會發現所有事情

沒有必要圍堵消息，防止資訊流通。較好的做法是趕在別人發現之前，自行揭露危機可能波及的範圍

消息會越傳越誇張，也可能會與原始的消息有非常大的差異，要防止這種事情的唯一方法，就是自己把問題說清楚。如果領到人不出面，保證會有人代勞。而自己就只能等著看好戲了。
通常律師會要你少說話，但是只要確定你說的全是事實，沒有一絲含糊其辭的灰色地帶就可以了。

越是願意公開談論問題、其成因、及解決方法，組織內外張大眼睛看的每一個人，就對你越信任

設想你和組織在危機處理過程，會以最糟的的樣子廣為披露

通常媒體沒有責任替你說好話，他們也不會著麼做。而組織本身可能也是最難纏的聽眾。兩種情況隱含的意思是一樣的：及早聲明並經常重申自己的立場

按編:樹倒猢猻散，牆倒眾人推。

所以千萬不要推縮。除了充分揭露你面對的問題，還必須搶在被人"扣帽子"之前，聲明立場。

如果你不出面，你會被視為默認有罪，就好像不肯為自己辯白的人，一般人就會認為他自承佑罪一樣。

敞開心胸，討論眼前的狀況。界定你的立場。解釋為什麼問題會發生，以及你如何處理。

就算遇到媒體大肆報導的危機，別忘了你還有分內工作要處理。務必把本分的工作做好

設想流程和人員將會有所變動

每次危機都要以某種解決形式正式落幕，可能是財務上，也可能是法律上，或者其他形式。接下來就要善後，善後表示會有變動。例如:流程徹底翻修...

每次危機可能都要見血(換職員)才能收場，真正的危機不會慢慢化解於無形。解決危險方案，必須測底翻修作業程序或者引進新人，但也經常導致員工生活和職場步調大亂。

設想組織會存活下來，並因曾發生的事情，變得更加強壯

每一次的危機，從中學到的東西，會使組織更加強大

防範危機的方法(尋找企業免疫力)

嚴密控管

嚴格的內外部稽核，稽核流程發現的每一件事，地一線經理人都要加以檢討，並採取行動

良好的內部作業程序

像是人才招募，開誠布公的績效考核
談到正當的行為、守則、規定，再多的教育訓練都不嫌多

重視品德操守的文化

注重誠實、透明、公平公正，遵循法規規定
如果有員工因為違犯髮際且確證確鑿而離開公司，人事沒必要公布理由為"出自個人因素"或其他理由，而是眾目睽睽下開鍘，清楚公布罪狀，在確證確鑿的情況下就該說出誰違反了什麼規定，如何違反。糾舉違反公司政策的人員，並殺雞儆猴，對組織反而有好處

第三部-談競爭

策略，做就對了

策略是一種有生命、會呼吸、動態十足的賽局

忘掉大師所說要埋頭計算數字和研讀資料，才能把策略做對，忘掉洋洋灑灑的上百頁報告，他們既費時又花錢。真實生活中策略是非常簡單明瞭的。只要選定一個大方向，拼命去執行就是了

絕對不可以把策略變得太複雜。不是厚厚一疊投影片就代表你大功告成，滿滿的成就感。資料和細節越挳越多，越是會被綁死掉，落得不知所措。這不叫做策略，那是折磨。
不代表策略大師的觀念有問題。他們的一些觀念的確是有其價值的。

策略是什麼?

策略就是一種資源配置。它可以是服務，也可以是產品(例如:專賣好吃食物，但是減少服務所需成本)。

要生存就必須找出別人打不倒的策略地位。

如果策略的方向正確，範圍夠廣，策略就不用太常更動

擬定策略三部曲

為你的事業想出一個大大的"啊哈"，這是一種聰明、務實、相當快速的方法，能夠獲得持久的競爭優勢。
安插合適的人到合適的位置，把那個大大的"啊哈"往前推進。

策略和人才若能搭配得體，就能事半功倍

片刻不停地尋找組織內外部的最佳實務，視情況加以調整修正並不斷改進，以實現你的"啊哈"。

建立學習型組織，員工每天都可望把每一件事做更好，策略就會水到渠成。

策略也就這麼簡單:找到那個大大的"啊哈"，決定好大方向，安插合適人才，穰後放手執行，堅持不斷改善。

落實策略的第一步就是，先找到能夠取得持久競爭優勢的大"啊哈"，也就是攸關如何獲勝，一種切實有效的遠見。這件事需要經過辯論、爭吵、推敲，最後回答五組問題。(再問五組問題前，假設你已經訂好策略，不管是寫在某處，還是擺在腦中)

策略是執行長或單位領導人，以及直屬部屬的工作。策略成功了，他們會得到掌聲；萬一失敗了，也要一間扛起責任

檢驗策略的五張投影片

投影片一:眼前的局勢如何?

這項業務的競爭對手是誰?規模大小?是新手還老手?
各競爭對手在每個市場和全球的市占率為何?我們能重何處些入?

有時該思考，市場定義不同，呈現出來的市佔率和策略上的含意，差異有多大
有時把市占定義為10%，可以用來細分或找到真正的市場

這項業務的特性是什麼?屬於大眾化商品、高價值執行，或介於兩者之間?產品的生命週期是長或短?這項業務處於成長取縣的哪個階段?獲利的驅動因素為何?
各競爭對手的優勢或劣勢是什麼?他們的產品有多好?他們的研發金費各式多少各家的業務人力有多少?各家企業文化的績效導向程度如何?
這項業務的主要客戶是誰?他們如何購買?

投影片二:競爭對手做了什麼?

近一年來，每家競爭對手都做了哪些事情、改變了競爭局勢?
是否有任何競爭對手推出改變局勢的新產品、新技術或者新通路?
是否有新加入的競爭者，一年來又做了什麼?

投影片三:你做了什麼?

近一年來，你做了哪些事，改變了局勢?
你是否收購了一家公司、推出一種新產品、挖來競爭者的業務高手，或者取得初創公司的新技術授權?
你是否撕去某些競爭有事，例如:某位業務高手、某種特殊產品、某項專屬技術?
(第二和第三張投影片強調的是，兩者剔除了策略的靜態面，引導你做好準備，迎接下一組問題)

投影片四:未來會出現什麼?

未來一年，你最害怕的是什麼?也就是說，競爭對手可能痛擊你的一兩件事情為何?
競爭對手可能推出那些新產品或新技術，改變競爭局勢?
怎樣的併購組合會擊倒你?
(要擬定正確的策略，必須假設競爭對手厲害的不得了；就算不是頂尖，也和你鼓舞相當，動作也和你一樣況，甚至更快)
(研判未來的時候，再怎麼戒慎恐懼都不為過)

投影片五:你的贏招什麼?

你如何改變賽局?是收購另一家公司?或是推出新產品?還是走向全球化?
你如何提高顧客忠誠度，不但高於以往，也高於其他對手?
(這是從分析跳到行動的時刻。要決定推出新產品、併購另一家公司、爭加一倍的業務人力或是投資一項重要的新產能)
(策略會有什麼樣的效果?，在你的"啊哈"可望所向披靡，或是需要改懸易轍，在結束討論這組問題時，應該要十分清楚才是。就算原本沒有策略，這個過程也應該可以幫你找一個)

但是不管事何者，這只是剛起步

最佳的實務與精益求精

最佳的實務不算是持續競爭優勢，因為別人很容易模仿。這話一點道理都沒有。依但某種最佳實務出現，人人都能模仿，但是贏家會做兩件事:模仿與改進(改良)
(只要不是直接競爭對手，企業及他們的員工都喜歡和人分享成功的故事。所以就儘管問)

改革預算，傳化競爭立足點

不再討價還價，不再虛情假意

錯誤的預算編制(以下是常見要命的做法)

討價還價-通常出現在策略計畫的中間時點

像是這些經歷辛苦想出來的計劃，最後都要送到"總公司"的預算審查大會。(這些數字通常無所不包，從成本到定價假設，一應俱全。)雖然沒有明講，但是報告中的種種假設顯示，業務營運單位的目標很簡單，就是"風險壓到最低，求取最多獎金"。會句話說，他們的基本使命縱使氣勢萬鈞，確定出自認為有十足把握達成的目標。

大部分公司都會獎勵有功的人，反之，沒有達成的就玩了。也難怪員工會設法壓低目標數字，極盡保守之能事。

身處企業總部的高階經理人也會為預算審查大會作準備。但他們的盤算與營運單位想返，盈餘增加，他們才會得到獎勵，所以他們希望在審查每個單位運算時，營業額和利潤能夠顯著成長
所以在預算審核大會上，營運單位會說競爭對手怎樣怎樣，然後後經營環境不理想，原物料...，樂觀的話盈餘可能會成長6%...之類的。
而總公司就會說一點也不悲觀，GDP成長好啊，每個單位接單再增加...盈餘應該要成長15%...之類的
之後就是所謂的"討價還價"時間，最後達成某個大家都以為是贏家的共識，例如是9%的盈餘
但是，這也沒什麼好高興的。在這種大家互相重對方身上榨出更多東西的遊戲中，沒人注意到也根本沒討論到，事情應該怎麼做會更好...

虛情假意-這比較讓人感到遺憾

他編製出來的計畫，往往舉了不少好點子何讓人為之一振的機會，卻不一定能實現。
營運單位對於自己能力有膽大的夢想，或者開發新產品。為了開拓疆土，他們需要母艦的支援。所以自己計畫，跟總公司申請，並且報告計畫，最後在總公司的冷嘲熱諷下，高階團隊成員會坐下來，開始談論他們實際可望從這項業務得到多少收益。但其實他們已敲定要如何非配公司的資金，也清楚可以重每個業務單位回收多少營收與盈餘。他們相信，那些決策要由總公司來做，因為這裡的經理人可以看到企業全貌、決定優先順序、分配資源。
而幾天後營運單位接到總公司叫基層的電話告知，他業務單位所分配到的資金，是"虛情假意"會議上要求的50%，至於目標盈餘數字，則比他們提交的高20%。而總公司不會作出任何解釋。營運單位的人現在缺乏足夠資金去做該做的所有事，最後不是那裡分一點，這裡分一點。來安撫團隊。然後到了明年又再來一次，開個"虛情假意"的會議。
我有意義的，不是高層管理團隊動手分配公司資源上。那是他們的職責，因為他們對每項業務實際上能創造的成果，掌握了相當充分的資訊，了解也比較透測。但是總公司對於流程秘而不宣，不解釋決策背後的理由，問題就浮現了。

比較好的做法，應該專注在兩個問題上。(不訪設想一套預算制度，讓營運單位和總公司的目標相同。利用預算編列程序，搜尋可能的成長機會，確認環境中真正的成長障礙，然後提出一份計畫)

如何超越去年績效?
競爭對手正在做什麼?我們如何超越?

這就不能算是預算，應該叫做明年的營運計畫。計畫書裡盡是渴望和抱負，主要指引努力的方向，且包含雙方抑制同意的目標數字：換句話說，是可以勁力而為的數字

要使用這個方法關鍵問題就是獎勵措施，這種營運計畫只能在一種情況下實施，那就是

個人和業務單位的薪酬多寡，不是看相對於你訂的預算計畫，績效達成率如何；主要是看相對於前一年，以及相對於競爭對手，你的工作績效如何，並將實際的策略機會和障礙納入考量。

就像競爭對手盈餘成長30%，那我們的盈餘是否有贏過他們?，所以當組織看看外面的世界的時候，也知道在評斷業績時是摻考依據，這樣就能讓每個人都變得更好。畢竟在一個沒有窗戶的房間定目標，就算達成了，能有多好?真實世界裡的數字，才是最重要的。

然而，雖然大部分人對於革新預算編製程序熱情洋溢，難免會有少數頑固份子冷漠以對，採取破壞行動。這些人過份沉於傳統，不希望目標和獎金之間的老關係毀於一旦。任何一家採取延展性營運計畫的公司，通常都會出現這類經理人，而且很難找出來一個一個改造。這種人的作風就是一開始接受新計畫，也要求底下的人提出遠大的延展性目標。接著雖然沒有公開承認，他們卻將團隊延展性目標拿來當作承諾的數字，也就是做為績效目標。

到了年底，這些經理人就開始對部屬做出可怕的事情，也就是拿這些延展性數字當作目標，批評團隊沒有達成。

這樣的行為會讓延展性營運計畫程序不敬反退，因為員工會開始無法信任主管。因此轉型到非傳統預算型的公司的過程中，一部份的工作是找到友人入殼的經理人，改變他們。針對這種作法責備他們，並採取任何必要的行動，確保這種事不會再發生。

經常會聽到說，XXXX已經XXX，所以不能說改就改，那該怎麼辦?。回答是:絕對不要放棄，因為這件事實在是太重要了。一開始可能會很困難，但只要開始談論，變革就開始了，一次的對話會引出一波又一波的對話。你的建議會引起他們的共鳴。

改善總得有個起點，就從你開始如何?

追求有機成長

商場上最叫人歡呼的事情之一，就是在舊市場裡開創出新東西。(新產品線或服務或是進軍全球)那不只可以拿來大做文章，也是酬賞最優渥的成長道路之一。

另一條成長之路，當然就是透過併購(下一章討論)

企業再推出某些東西的時候，經常犯三個錯誤

沒有給新創事業足夠的資源，尤其是在人力資源方面
關於新事業的前景和重要性，敲鑼敲得不夠響亮。不但沒有大鳴大放，侃侃而談新事業的潛力。反而遮遮掩掩的不想讓人知道
限制新事業的獨立自主空間

大部分人面對賭注本能上都會做避險動作，或是在下注時就做好避險。矛盾的是，這種避險動作，反而仁義讓新事業失敗。推出新事物時，必須要有背水一戰的決心，絕對不許有"不敗即可"的念頭。

三個準則，創造一場"完美風暴"

準則一:一開始就砸大錢，找來最優秀、最熱情、最渴望成功的人肩負領導重任

一般企業傾向根據事業初期的營收獲利論，決定要投資多少錢。這是短視的作法。研發和行銷的投資，應該要把新事業看成明日的大贏家。人員選任也應該以相同的心態執行。
企業習慣找可以當炮灰的人主管新事業，像是某個老員工，可能快退休了，派他去國外設立新廠房，或是表現平平的經理人，要他負責推出某種新產品。這真是愚不可及。新業務想要成功，必須找一流的人才掌舵，不是找最閒的人。

資源有限，人才平庸的新事業，永遠長不大

準則二:敲鑼打鼓，大張其事，暢談新事業的潛力和重要性。

新事業需要有人加油打氣，不斷高聲加油，但不光是加油打氣，還要這些經理人對新事業背書。這需要打破舊官僚體系的框架。
新事業的報告層級應該比銷售單位至少高兩極。如果可能，要直接向執行長報告。
當然萬一失敗了，可能會成為別人的笑柄，落的下不了台的局面。但是這就是豪賭可能會有的結果，別為了避免難堪就罷手不做。
即使有這種風險，還是得義無反顧，大喇喇地談新事業，不這麼做新事業注定失敗。萬一新事業失敗，該扛的責任，就不要推卸，不要怪到別人頭上。你相信他可行，只是沒有實現

要是新事業終於有所成，不要忘了，讓團隊成員享受成功的果實。

準則三:寧犯給過多自由的錯；放手讓新事業去做。

培育新事業就像養育孩子，唯一不同的是，你不能換孩子，卻可以換員工

就像當小孩成績不好，你就收緊繩子，成績好了，就鬆開繩子，...
當繩子不得不收到太緊的程度時，你可以也應該換掉新事業領導人

透過一收一放的過程，你最終希望新事業擁有越來越多自主權，因為個新事業可以自己管理自己了，也就是獨立了。(做不好才需要管)
理想狀態，有強大的領導人的新事業，應該擁有全套專屬的營運利器，像是專屬的研發、銷售與行銷團隊。組織應該容許他們自行在人事和策略上大膽下注。

執掌新事業的兵符

(上面談到的是高階主管，這裡談到的是新事業的實際領導人)

第一準則:如果發現總公司給予新事業的資金不媾和得不到最優秀的人才時該怎麼辦?

挺身而出，棧道高階主管前慷慨陳詞。人是部屬也要自己動手。挑選公司內外優秀的人才，直接登門延攬。縱使會得罪不少人，也務必要募得最優秀的人才，投入新事業。

第二準則:敲鑼打鼓，應該理解這是兩面刃。但你還是必須著麼做，才能爭取上層主管的承諾。取得承諾後，也要和其他同事廣結善緣。(因為獲利豐厚的舊事業，絕對不會樂見毫無獲利的新事業，得到高的不成比例的資源和注意)他們的態度可能讓你惱火，但大可不必在公司內部樹敵，讓人扯你後腿，他們透恨新事業，你必須要認清這一點。謙受益，滿招損，日久自然能搏的同事好感。更何況，總有一天，你也會需要他們的支援。
第三準則:獨立自主，要獲得自主空間的最好方式就是靠自己爭取。如果你按規矩來，很快就會得到想要的自由。屆時，全公司的焦點都會在你身上。
當三個準則同時運作時，就會見識到"完美風暴"。

合併與收購的陷阱

合併讓人感覺如宣判死刑。你做的每一件事情、營造的每段人際關係，剎那間化為泡影

在合併前大家做了很多辛苦的工作，像是討價還價.....，但不要以為這就結束了，宣布合併後的戰鬥才正要開始
但合併不是都成功收場，為了捕捉產業會流利益，或者產生營收綜效，那更是一條難走的路。要是合併是為了將低成本，比較容易成功，如果營收能產生綜效，都可視為而外的利益。但不管哪種，合併要成功，都不是一步登天的事。

併購可以快速擴張地域和技術範疇，新產品和新顧客也會立刻投進公司懷抱，且能馬上提升公司的人員素質。突然有兩倍的人可以讓你精挑細選。如果能發揮1+1=3的動能，公司競爭力幾乎一飛沖天。

但要看到這些，必須先做對才行。合併不可只是選出能和你策略搭配的公司，要關閉那些廠房，結合那些產品線，或是折現報酬率或內部報酬率會有多好看。

預防一頭熱心裡，避免七個致命錯誤(合併要成功，須避開的陷阱)

只要有一家公司急著想買，而市場能挑的對象有限，一頭熱現象就有可能會出現。這種情況下，一但發生可以收購的對象，收購方的高層和可望成交的投資銀行家，就會憶起掉進恐慌緊張、過度樂觀、偏執妄想的心理狀態。有意收購的其他公司一現身，他們的病情就變得更加嚴重。所以以下七個陷阱，可以將一頭熱現象所造成的負面衝擊減到最低。

第一個陷阱:相信"對等合併"可行。雖然對等合併的利益崇高，絕大多數的對等合併之所以失敗，正是因為合併雙方門當戶對，勢均力敵。

所以在整合展開之際，應該要由誰主其事的權責問題，必須趕快確立才行。有人帶頭指揮，有人聽命行事，否則兩家公司都會動彈不得。

第二個陷阱:一心關注於策略的搭配，沒有評估文化能否相容。併購要成功，文化相容的重要性不下於策略的配合。

通常大家都會認為自己的企業結構比對方的完善又好，所以會在合併的時候發生文化衝突
如不希望公司健康的文化遭到汙染，就要深思每次的併購。每一筆併購交易都會以某種方式影響收購公司的文化。如果雙方公司文化接近，那是最理想的，但是有些時候被收購的公司一些壞行為流入公司，汙染辛苦建立起來的文化，就不好了，萬一被收購的公司的文化處處發生衝突，那決果併購交易的價值永遠就沒有辦法實現了。

第三個陷阱: "喧賓奪主"。收購的一方在談判中讓步太多，事後反而是被收購的一方當家做主，發號司令。

會使你成為人質的公司，千萬別買。
企業往往和被收購公司的創辦人或執行長敲定一向未來盈餘薪酬聯動辦法，希望他們繼續留任，或是鼓勵優異績效。這種做法得到的，通常是爭吵和衝突。

原因出在，未來盈餘薪酬聯動辦法往往會鼓勵被收購方維持現狀。他們會要求依造以往的方式經營業務(因為這是他們原本的賺錢方式)，他們會抓住每個機會，封殺人事異動、阻止會計制度整併、拒絕調整薪酬計畫等等。

如果是前老闆搞鬼呢?可以怎麼做?，如果考量到績效或者延續營運順暢度，你真的很想留住原執行長或創辦人一段時間，那長痛不如短痛，把未來盈餘薪酬聯動辦法拋諸腦後，改用優渥的辦法留任，及支付一筆金額，要他們工作一段時間。

第四個陷阱:整合時過分退縮。在優秀的領導人主持下，九十天內就該完成合併。

如果夥伴關係建立不當，組織運作可能陷入癱瘓。針對文化、策略、營運、職銜、信紙簽頭等等，雙方一談再談，整合卻遲遲無法推展。
由於前景不明，組織往往會嚇到縮手而疲軟。唯一的"解藥"，是一套清晰，前瞻式的整合程序。目標是，合併案敲定後九十天內全面整合完畢。
你至少要知道什麼時候已是脫軌演出。如果併購定案超過九十天，員工仍在辯論策略和文化等重大事項，那就表示你太放不開。這時，就應該採取行動。

第五個陷阱:收購公司露出征服者的嘴臉，趾高氣昂，長驅直入，在各處安插自己的經理人，反而餅氣了併購案的好處：從新增的人才中挑選好手。

如果只用自己的班底，可能會無端損失更優秀的選手，你只是因為熟悉他們而已。他們可能比較優秀，但也可能不是。所以因該尋找優秀的人才，而不是安插自己可信賴的平庸人才。
解雇朋友當然比解雇陌生人困難。你很難啟齒說:你被比下去了，你不再像以前那麼優秀。

但別忘了，合併的一大策略利益就是，收購方能更豐富的人才庫選將，組成一支更好的球隊。即使必須和"自家人"道別，也要面對現實，這樣的競爭優勢不容錯過。(記得給對方不錯的資遣費)

務必抑制征服者心態。把合併案想成是得天下英才而支用的好機會。
別糟蹋好機會，必須做出困難的決定，選用最好的人才，不管他們來自哪個陣營。

第六個陷阱:付出太高的代價。所謂高價，不指高5%或10%，而是永遠不可能從兩家公司的合併中還本高價。(一頭熱現象)

打從有市場以來，這陷阱便已存在。這裡的高價不是多付幾個百分比的錢，執行良好的話，這個議價很容易回來。如果能夠化解殘存的不滿情緒，加速整合過程，多給一點道也不無好處。

這裡談的是永別還本的天價。

要避免付出過高的價格，請記得，如果因為價格而錯失某件合併案，日子還是照過不誤。總是找得到其他併購機會。世界上沒有所謂"錯過不再"的最佳交易。而三思後行。

第七個陷阱:被收購公司上上下下，糾結著對抗情緒。企業合併，新老闆選用人才時，總是喜歡挑選接受變局的人，勝過有才氣卻抗拒變化的人。如果你想在併購後的新公司生存下去，就拋開怨氣，學著悅納併購。

不管你有多害怕，多迷惑或者多生氣，抗拒併購通常會毀了你的職業生更，更別提會傷害你的情緒健康。

應該要有的行為是熱情洋溢、熱觀進取、體貼支持。

六標準差

成長(六標準差)

六標準差是一種品質計畫，用於改善公司營運效率，提高生產力、降低成本
消除不愉快的驚奇和不守承諾的行為
兩種用途

消除例行性、相對簡單的反覆性作業

需要教育訓練，容易達成。且可以幫助養成批判性思考，並建立紀律。使員工素質提升

用來確保複雜的大型專案，一開始就做對

需要複雜的教育訓練和統計分析。

並不是用於公司每個角落，硬把它塞進創意活動，不但沒有意義，還會造成組織空轉
領導人要了解六標準差用在哪裡，跟不能用在哪裡。一旦觀察六標準差運作幾個月後，通常就能體驗到它的魅力，這些人可能會轉變為傳教士。

一旦你了解"變異有害"這句簡單的話，你已經是60%的六標準差專家。另外那40%就是除害。

第四部-談工作

合適的工作

找到合適的工作，永遠不必再費心

有句話說，日子只能往前過，日後再來了解它。這點對職場生涯也沒有兩樣。

先接受一份工作，了解你喜歡和不喜歡的地方，以及你拿手和不擅長的部分。然後騎驢找馬，尋找更是和你所遠的工作。

通常需要冷受一段令人厭煩、耗時、起伏、反覆的過程。直到有意天，終於找到這是想要的工作。但多少都要有所取捨，因為工作很難會十全十美的。

聆聽工作的訊號(縮短尋找時間)

訊號一:人口

正面訊號:你喜觀身邊的人，打重內心與他們為伍，他們行為和你一模一樣。
警訊:當覺得上班時戴一副假面具。或是發現自己不需要和那同事做朋友時。
如果你的調性很難融入你所服務的公司，你必須每天換上一副臉孔假裝自己是某種人，才能和別人相處。這可真是職場殺手。
你需要找到"你的族類"，而且越快越好。少了共同的調性，那就不是個理想工作。

訊號二:機會

正面訊號:這份工作可以給你個人和專業生涯成長的機會，在那裡可以學到以前學不到的東西
警訊:會以專家的身分被錄用，但一到職發現你是最聰明的。
任何新工作都應該要有延展性，而不是輕鬆上籃得分。延展、成長、學習可以激勵你，會讓工作變得有趣，讓你用大腦工作。
事情搞炸的機率，但公司真心將學習是為一種價值，公司將每個人的成長是為重要目標，錯誤不見得是致命一擊，身邊有許多人可以指導你，你也可以向他們請教。

訊號三:出路

正面訊號:這份工作能給你終身帶著走的經歷證明，而且是有前途的公司和行業。
警訊:行業已經在走下坡，或者經濟面糟糕至極，公司本身對你的擴展職涯也沒有幫助
如果說機會訊號是只找一份能讓你成長的工作，出路訊號則是讓你找一份離職對你有幫助的工作。
你接受的每份工作，都是個賭注，它可能會替你開扇門，也可能把門關上。所以再踏進某個領域，務必眼觀四方。

訊號四:為誰辛苦為誰忙

正面訊號:妳為了自己接下這份工作，或是之道為了誰接受這份工作，並且甘之如飴。
警訊:你為別人接下這份工作
為了滿足另一個人的需求或夢想而工作，這幾乎是對每個人都是無可避免的事。

訊號五:工作內容

正面訊號:工作的"裡子"令你精神百倍，你樂愛這份工作，覺得它有趣，有意義
警訊:感覺上，工作就是工作。接受這份工作後，覺得沒於，蝦也好的心態
每個工作都有低潮或是艱苦時期，工作主要目的是為了填飽肚子，但最理想的情況下，你應該樂愛自己的工作。
找到夠打動你的工作，並不困難。每一種工作都有那種潛力，只要能讓你感覺自己很重要就行。

特殊狀況

第一種特殊狀況事尋找第一份工作。

過度推銷自己的應徵者最叫人不敢恭維。最好的做法是實話實說。
例如：我在校內...可能花太多時間在社團...。但我面對挑戰時絕不輕言放棄，我很欣賞貴公司...，我曉得自己在這裡有所貢獻。

第二種特殊狀況，是卡在現職上，無計脫身

可能因為某個原因無法升遷(像是:頂頭上司不想放人或...)，通常人們會做傻事，就是辭職。但最好的做法，不只應該按兵不動，還要更賣力的工作，沒有什麼事情比在現職上表現優異，能夠更快獲得新工作。(脫穎而出的最好辦法就是交出漂亮成績單。)

設法展現你真實的一面，而且從容自處。真誠可能是你最好的賣點。

第三種特殊狀況，被解雇後重新找工作

如果真的遭到解雇，努力的目標應該是遠離"挫敗漩渦"，不要放任自己掉進什麼事也不想做的深淵，以及絕望的漩渦
世界上每個經理人都想知道"我辭職了"或者"由於私人因素而離開"的真正意思是什麼。

略談薪資

工作和職涯的決定無法和金錢切割，最好的做法是，確定多少錢才能打動你。

值得省思以下兩點

尋找到合適的工作需要花時間，也需要嘗試，必須保持耐心才行。畢竟總是要做一段時間，才會知道合不合適
越優秀的人才越容易找到合適的工作。有才能的人總是可以挑選機會。合適的工作會自己找上門來。

升遷，沒有捷徑

在職場打滾的人，並非個個都想要更大更好的工作，不過，卻有許多人抱持這種想法，作者提到，所有的職場生涯，不管表面看起來如何，實際上都受到某些運氣成分的左右。有時侯，要等到很久之後，我們才知道，原來自己的運氣那麼好；不過，也有人時乖運蹇，職場生涯遲滯不前，除了歸因於時運不濟，有時侯再也找不出別的原因。然而，長期而言，運氣在職場生涯所扮演的角色，比不上那些我們能控制的因素。

想獲得升遷，有一件事要做，也有一件事不要做，

要做的是：「交出亮麗的成績單，績效遠超過預期，並抓住每個機會，把工作範疇擴張到正式界限之外。」
不要做的是：「不要讓主管運用政治資本挺你。」

別為了升遷而貶低其他人，這對你沒有幫助。
也別讓主管問一堆問題才能找到答案。

前者應是淺顯易懂，後者即是不要成為組織麻煩的製造者，而令主管不得不運用他的政治資本來罩你，這種不能融入企業文化的人，最後的結果只有離開。

想要獲得升遷，更有效的方法，是擴大你的工作視野，包括大膽和出乎意料的活動。

更上層樓，還有四件肯定有幫助的必行要務，以及一件不能做的事，要做的事情是

要做的是:

1.管理你和部屬的關係，態度之審慎不亞於管理你和主管的關係。

向下管理。應該多在公司、業界建立人脈。還有跟主管建立互相尊重的關係，但要更上層樓，需要以同等的注意和關心，照顧你的部屬。
部屬和主觀的關係很容易被忽略。主管就在你面前，同是你放心上，部屬則通常照你說的話做事。
注意小心兩種職涯陷阱

1.發生在你花太多時間向上管理的時候，這樣你會和部屬變得太過於疏遠，最後失去他們支持和敬愛
2.發生在你和部屬過於親近，超過應有的分寸的時候，結果你變得像是他們的哥們，而不是主管。

要在這兩層之間取得平衡，拿捏得恰大好處。等到你有升遷機會時，部屬說你為人公平，關懷他們，而且愛之深責之切。

2.及早倡導公司的重大計畫或提案，讓別人注意到你。

要讓別人注意到你，最好的方法就是拿出成績。

3.尋求眾多良師的指導，並樂在其中；而良師會以多種樣貌出現。

正式的講師會教你和公司種種知識。最好的良師會以超乎意料，不按腳本的方式幫助你。

4.抱持正面積極的態度，並且往外散播這種態度。

要樂觀開朗，讓人覺得和你相處很愉快。別當單調乏味的人，或是一臉苦瓜臉。不要自以為是重要人物，更糟的是狂妄自大。
單單平易近人，樂觀開朗，顯然能保證你一定會冒出頭。但是少了積極正面的態度，就很難出人頭地。
才幹固然重要，建是更重要。"成功，和態度大有關係。"

不要做的事是:

不要因為一時的挫敗而停止往前邁進的腳步。

這一輩子，會有一兩次，或好幾次，錯過升遷機會。千萬不要因為這樣就停止往前邁進的腳步。

聴起來，想升遷，要做的事可真不少，但是，更上一層樓本來就沒有捷徑可走，如果能把眼光放遠，最後一定會到達目的地，而且有時比預期來得快。
你必須"想要"出人頭地，才會出人頭地。

這趟旅程中，你想要的升遷機會，不見得每次都會得手。但是，如果把眼光放遠，最後一定會達到目的地，有時比你預期來得快。

別怕碰到惡主管

水深火熱，不必淪為受害者

這個世界就是有壞蛋。有些壞蛋終究會當上主管

惡主管有多種面貌，例如:愛攬功勞、對上拍馬對下厲色、作威作福、擅長羞辱人、情緒起伏不定、不守承諾、偏袒不公...。

本章不提萬靈丹，而是讓你思考，希望碰到的時候，能對症下藥，找到正確的處理知道。(正確是只適合你的人生和工作目標)

最高原則:杜絕"受害者"心態

總之不要自怨自艾。是自己為受害者，只會自取其辱，而這種態度匯兌了你的職涯之路。
就像你生活上遭遇得所有不幸或者不公平是件，在難纏主管底下工作，自你的問題，你必須解決。

Q1.為什麼我的主管那麼差勁

主管對他們喜歡、尊敬和需要的人，行為通常不會那麼惡劣。仔細想想你的態度和績效出了什麼問題。(客觀得檢討自己，逼自己去思考是否有不足之處)
和主管見面之前，先要做好準備，打點好出路，以防你從主管辦公室出來的時候，丟掉了工作。

設法瞭解主管在想什麼
和主管發生衝突，風險很高。

Q2.什麼時候變天?

有些時候，情況明顯，惡主管會走人。
奇異價值分類

第一型好價值 / 好績效

你一定希望獎勵和晉身得主管，並且拿來做全公司得好榜樣。

第二型壞價值 / 壞績效

這是越早解雇越好。

第三型好價值 / 壞績效

這些主管相信公司價值，並且積極付諸實行，但是就是拿不出好成績來。這些人可以加以輔導，在公司其他部門給予一兩次機會

第四型壞價值 / 好績效

處理起來最為棘手，因為他們為人處事惡行惡狀，卻應為績效良好，往往能夠安座其位很長一段時間。但通常公司也知道該狀況，最後也都會把他們請走人。
有些公司會把他們留太久，導致每個階層都覺得難處哩，底下也怨聲載道。嚴重可能還會引響公司運作。

一般來說，高階管理人員不會翻等到績效優異得惡主管死了，才找人頂替他。不過有時的確需要發生天大地大得是，他們才會採取行動。(例如:績效表現開始如預期)
如果你得惡主管因為出色的績效數字，而無限期留任。這種情形，你下一個該問得是:Q3

Q3.要是我交出好成績，對惡主管逆來順受，結果會怎樣?

如果你認為該公司，尤其是你主管得主管或某個人資單位得人，了解並同情你無奈得處境，你應該懷有相當高的信心，中有一天會高升，或者外調。而這段等待時期，你要繼續撐著，並全力以赴。

向惡主管的主管發牢騷，十之八九會回頭來打到自己。

但忍受得結局都很難說，唯一肯定得是，碰到這種狀況，每天上班一點都不好玩。因此要再問下面問題Q4

Q4.我何苦待在這裡工作?

前面說過，工作及少數會每一方面都完美。有些時候繼續做，不是為了錢或者朋友，或者環境，或者...。但在這樣的環境下，你可以評估一下各種得利弊得失，然後問自己：值得嗎?。

如果不值得，你不訪開始布局，設法在傷害最小的情況下，離開公司

換個角度看惡主管，他不是你生命中的一切，這個人只是你在職涯活生命中，不得不接受得一時橫逆。

千萬記著惡主管做了什麼事，讓你覺得它壞，也記著這一切給你的感受。等到你有機會當上主管，千萬不要做同樣得事。

平衡工作與生活

工作和生活平衡的問題，基本上是討論我們容許工作占據多少分量，可以把工作當成最高優先要務；也可以試著做到所謂的平衡各佔50%的時間；或者花80%的時間來生活，20%的時間工作。

不論選擇那一種平衡，都是一種取捨，你必須和自己談好，留下什麼，放掉什麼。

對於工作與生活平衡問題一般的主管會有以下的想法：

1.主管的最高要務是競爭力。他當然希望你過得幸福快樂，但是你得幫公司打勝仗才行。事實上，只要他盡到做主管的本分，他會使你的工作顯得刺激有趣，私生活的吸引力自然減弱。

工作和生活的平衡其實是一種奢侈品，通常是有本事拿時間換金錢或事拿金錢換時間得人才能"享受"。
主管並沒有要你放棄家庭、嗜好或任何興趣。他們不會那麼不通人情。他只是渴望獲取你全部精力，為公司效力。
每當你想到工作和生活平衡的問題，務請記住你的主管在想什麼，當然是贏。你的需求可能會被聽到，甚至滿足，但是，如果主管的需求沒有獲得滿足，就不可能發生。

2.如果你用優異的績效去爭取，大部分主管都十分願意容忍工作和生活平衡所帶來的挑戰。（關鍵詞是「如果」）

主管樂意給部屬彈性，照他們意思調整上下班時間，但是，部屬得用工作績效和成果來爭取。

3.主管曉得，公司手冊上面的工作與生活政策，主要是在招募人才時用的。工作和生活的實際安排，是根據支持性文化，一對一商討出來得，而不是根據「但是公司說……！」

大部分人都知道，公司手冊只不過是宣傳用和招募新人的工具。
欠條制度需要支持的組織文化，獎勵主管和績效優異的部屬達成富創意的工作和生活平衡安排。

欠條制度:員工用績效來換取彈性的時間

如果想要真正的生活平衡，那就找一家將它納入日常營運活動一環的公司。

4.把工作和生活平衡的問題搞得人盡皆知，並且不斷請求公司幫忙的人，會被認為優柔寡斷、公私不分、不夠認真、能力不足。

老是抱怨工作和生活的人，績效往往不如一般員工，這一點不叫人驚訝。也就是通常表現最差的總是要求公司給最多彈性。

5.即使是最寬容的主管也相信，工作和生活平衡是你自己該解決的問題。事實上，大部分主管都知道，有一些策略，能夠有效地達到工作和生活的平衡，而且他們也希望你能運用它們。

不過，有些經理人非常善於協助部屬釐訂優先要務和權衡取捨。甚至擬出部屬和公司都叫好的時間表。其實，他們把這件事視為工作不可少的一環。

注意:不是每位經理人都會這麼做。

如果經理人懂這種安排，他就多了一種工具，可以來激勵和留住表現優異的部屬，就像薪水、獎金、升遷，以及其他形式的嘉許那樣好用。

從以上看來，要求取工作和生活上的平衡似乎是一件不容易的事，這裡作者提供了一些方法供大家參考：

1.無論你在哪裡，都要全力以赴

換句話說，要懂得切割。工作的時侯，埋首於工作之中，在家或玩樂的時侯，把全副心神放在那裡，雖然不管訂下什麼規則，都會有壓力，但是遭到的干擾愈小、頻率愈低，愈能感受到工作和生活的平衡。

愈是公私不分，感覺和行為愈會混淆不清、分心和難以承受

2.選定工作和生活平衡計畫後，對於計畫以外的要求與需求，要有勇氣說不。

對每一件事都說"好"，不但不能得到工作和生活的平衡，反而會失衡。說"不"教人如釋重負。凡是不屬於計畫內的事物，都要設法說不。

3.確定你的工作和生活平衡計畫沒漏掉你自己。

如果你的工作與生活平衡計畫不能讓你樂在其中，有一天，你會醒過來，發現自己掉入無底深淵，除了你，每個人都很快樂。

第五部-漏網之魚

拾遺漫談

董事會不是警察機關，卻必須確保公私設有稽核、嚴格的內部作業流程，嚴密的管制措施，以及正確的文化。
董事不該和他們理應協助的經理人對抗

一流的董事具備四種特質

優良的品格、豐富的常識、良好的判斷力(尤其是視人之明)、直諫的勇氣

贏家公司總是時時刻刻伸出援手，回饋社會
所謂的領導是指，幫助別人成長和成功。領導不是顧好自己，而是顧好別人。

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