君主論

君主論拿到現代來使用,比較適合用在商業上
君主可以是指公司高層也可以是公司本身
臣民或民眾可以是只顧客或是一般大眾
  • 第一章 君主國的種類及其獲得之方法 
    • 世襲王國
    • 新奠基締造的王國,
      • 即那些推翻了原世襲王國從而得以建立新的家族統治的國家。
  • 第二章 論世襲君主國 
    • 世襲君主國的利弊
      • 好處在於擁有較為穩固的統治,由於所謂的「習慣性傾向」,那些世代傳承的統治法則早已被人民所接受,只要統治者不越矩,不做過分出格之事(例如荒淫無度),又能隨機應變,順應民心安邦治國並非難事。
        • 即使才能平庸,守成絕無問題
        • 除非遭遇不可抗拒之外力,導致王位被篡,只要篡位者犯任何一點小錯(過失),失位君主隨時有機會復位
      • 而弊處也正在於墨守陳規遵循舊制而缺乏變革的意識,其終究將要被歷經改革得以強盛的新興國家所侵犯。
    • 除非惡行重大,世襲者比較沒理由何必要傷害百姓,所以受到愛戴是合情理的,畢竟長期而且持續的統治使得變革的記憶與原因招人遺忘,因為每次變革都是為了下一次變革鋪路
    • 總結「歷史發展的規律以無可辯駁的事實表明:每一個變革總是為新變革做準備,並促成另一個新的變革的發生!」
  • 第三章 論混合君主國 
    • 相比於世襲制王國,混合君主國的統治難度要大的多,因為:
      • 人總是喜歡更換新東家,希望可以得到更好的待遇,此信念促使反抗,但未必比較好,也可能每況愈下
      • 新君主征戰的武力必然對被兼併的百姓造成傷害,因此 君主國無異於跟所有受到戰爭的百姓為敵,且無法跟幫助你取得權力的人維持友誼,因為你不可能滿足他們的期望,也不能採取強硬的方式對付他們,因為你對他們有所虧欠。
      • 所以不論有多麼強大的武力,進入佔領地總需要當地居明的支持
        • 誠然,萬一占領地被反叛佔領之後,反叛地區再度被佔領,就不容易失去,因為統治者會毫不猶豫因利大肆嚴懲人犯,搜捕可疑分子,在兵力薄弱的地方加強戒備
    • 作為被征服土地的原有居民在心理上自然而然地會有對征服者的抵觸感,如何鞏固新政權是征服者面臨的首要問題。對此作者區分了兩種情況:
      • 第一種:當新的領土從與征服者語言、風俗習慣等較為接近的國土中征服而來時,新統治者需要從兩方面做起:
        • 其一:通俗的說法即是「斬草除根,永絕後患」。對所征服土地尚存的舊勢力殘餘予以徹底消滅。
        • 其二:維持該地區原有的語言,風俗習慣、法律等社會規範,給予一定程度的尊重。
        • 也就是消滅原統治者的王室,其餘照舊張辦理。因為生活方式與習慣相同自然會相安無事,衝突比較少會發生
      • 第二種:當新的領土是從與征服者語言、風俗習慣等存在較大差異的國土中征服而來時(包含律法也都不一樣):
        • 其一:新的統治者應實行的最有效的方法是親自駐守安營紮寨,以防暴亂。好處在於即使出現叛亂事件也可以及時鎮壓;同時還可防止財富被不法官吏所掠奪;最後能夠及時解決當地臣民的伸張求助。總之利大於弊。
          • 不然聽到動亂消息時已經是太嚴重,來不及亡羊補牢
          • 且有君主坐鎮,官員比較不會豪取強奪,平民也就比較樂意求助於君主
        • 其二:建立殖民地是安邦的有力措施,既省事又經濟的治理方法,其原則是盡可能把對當地原有居民的損害降至最低。
          • 否則勢必要維持相當數量的兵力,但是建立武裝部隊的弊端,即浪費大量財力同時極易激起當地被征服居民的反抗。
          • 換句話說,比較符合經濟利益,殖民者向心力強,衍生問題少,不會造成威脅,因為受害者是流離失所的人
            • (對待被征服者不是安撫就是殲滅,因為人受到輕微傷害會尋求報復,受到重大傷害就算想報復也無能為力,即 害人就要害到底,以便杜絕後患)
        • 除了以上兩種統治措施外,如果居主占領者如前面所敘事各方面都跟自己國家不一樣,那麼應該使自己成為勢力較小的鄰邦的領袖或保護者,並且盡可能的削弱勢力較大的鄰邦
        • 還要步步為營阻止旗鼓相當的勢力進入鄰近地區(外國勢力的滲透),因為外國勢力有機會進入往往是因為有人出於野心或恐懼而對統治者不滿,於是尋求外力干預。也就是提防那些被征服的弱小領地為了生存而投靠境外勢力顛覆自己的行徑。
          • (以外來勢力的角度)通常這些引入的勢力(派出殖民團隊),只要小心別讓他們(小領地的人)掌握太多的權威和勢力(也就是安撫較小勢力別讓他們壯大),那麼以自己武力加上歸順者的支持,他很容易壓制他們之中較大的勢力(壓制較強大的勢力且不容許勢力強大的外國人有立足之地),自然而然的稱霸該地區。(如果處理不好也可能很快失去占領地)(馬其頓戰爭 為例子)
          • 不可引入旗鼓相當或更強大的勢力,因為可能會帶來一個後來可能把自己趕走的競爭對手。征服成功會受讚揚,不會受譴責。如果征服不了卻又不計代價要征服,那就必須譴責。
          • 通則:壯大別人勢力終究導致自己的滅亡,因為這樣的勢力無非源於狡猾或武力,可是勢力已經坐大的人對狡猾和武力會有戒心
    • 其他:國家事務要能及早看出所醞釀中的事情就可以迅速矯正,如果延誤會變成更大的問題。以羅馬人為例,他們絕不至於為了避免戰爭而任由事態發展到不可收拾的地步,因為他們知道戰爭不可避免,延誤時機只是把優勢拱手讓給別人
      • 寧可享受自己實力和智慧所帶來的好處,而非時間,因為時間巨輪向前推動,什麼事都有可能發生,可能帶來好處也同時帶來壞處,反之。
      • 不應該為了避免戰爭就容許混亂,因為戰爭無從避免,拖延只會對自己不利
  • 第四章 為何亞歷山大大帝所征服的大流士王國在其崩逝後並未反抗其繼任者
    • 作者給出的答案是被征服者的性質造成的。大流士王國是一個絕對君權統治的國家,這種國家難於攻打但易於統治。
    • 為此他在本章開頭就分析了兩種不同性質的君王治理類型:
      • 第一種是君王以絕對君權統治的國家,朝臣是他的僕人經由他的恩准幫助他治理王國。這種國家裡,君王之下都是沒有實權的奴才,很難滲透這種層層嚴密的中央集權統治而分化之,離間之。但也正因為這種「一人獨大」的局面,一旦君王被強力征服,其下的層層官員也將不堪一擊。
        • 所以要進攻該國家必須考慮他們團結一致,必須完全依賴自己的武力,而不是仰賴他們內亂,但是一擊敗他們,除了王室成員,根本沒什麼好怕的,所以只要消滅王族,就可高枕無憂,因為其他人在百姓前沒有威信
      • 第二種是君王和貴族共同治理的國家,貴族地位不是君主恩賜,而是來自自身血統。可以說政局複雜,各種牽制關係、利益和矛盾糾結,外部勢力可以較為輕易的收買分化各種不同勢力從而最終使其毀滅。但同時也正因為複雜的利益關係和那些殘存的貴族勢力可能產生的新的不滿和變革欲,使得新生的政權極易再次陷入毀滅的境地。
        • 只要得到王國內部某些貴族支持,就可簡單進入,因為總是找的到心懷不滿和可望改變的人,但微詞困難重重,協助你的和被你壓制的同樣使你疲於應付。就算斬草除根也沒有用,因為貴族就是雄霸一方的存在,都有能力與你作對。既無法滿足他們,也無法消滅他們,隨時可能得而復失
      • 換句話說地一種要征服困難,但容易統治,第二種征服佔領比較容易,但要維持統治卻相當困難
        • 大流士王國正是屬於第一種類型,因此亞歷山大付出巨大代價將其撃潰,但之後卻可以較為穩固實施統治,正如書中所言:「假如亞歷山大大帝的繼承者們能夠團結一致的話,那麼他們可以永久地享有這片土地;除非他們因為起內訌而引起一系列的糾紛,不然王國是不會有動亂的。」
  • 第五章 關於佔領前在自有法律之城市或君主國當如何統治 
    • 對於已習慣在自己的法律下的自由國家,征服後有三種方法來維持既有成果:
      • 第一種:毀滅-徹底摧毀原有法律等舊制度
      • 第二種:征服者坐鎮被征服地區,親自統治
      • 第三種:尊重原有法律等制度,但需要按期進貢,且建立一個忠心的「寡頭制」政府。
        • 在君主扶持下成立的政府,知道沒有你友善和保護無法獨當一面,一定會竭盡所能與你維持友好關係
        • 想保有習慣於自由生活的城邦,最便捷的途徑是透過該城邦公民借力使力
    • 所以習慣於自由的城邦或地區而言,最好的辦法即是第一種和第二種。「任何一個人要想成為一個自由城市的新生統治者,若不以摧毀這個城市作先決條件,那麼他所得到的報應則是坐以待弊。」因為原有居民隨時可以恢復舊有統治秩序下的自由和法律為理由起義推翻現有統治,這種所謂的「復仇」心理使得新生的政權面臨很大的威脅,因而統治者要不選擇徹底毀滅,要不選擇親自統治。
    • 反之,習慣於君主統治的城邦或地區,一旦統治家族滅絕,一方面習慣統治,一方面失去舊君主又無法選新君主,也不知道該如何過自由生活,所以不會輕易揭竿而起,這使征服者容易爭取到民心,進而得到支持
  • 第六章 關於依靠自己的武力與長處取得的新君主國
    • 人幾乎總是走別人走過的路,所以效法他們是事跡,模仿最出類拔萃的人,即使能力不足他們,但至少可以受到薰陶
    • 鞏固王國:在建國最困難的是,鞏固國本而不得不創設新規範和措施。沒有什麼事比引進新制度更棘手,因為實施起來困難,推廣起來也處處是風險。因為新制度代表會和既得利益者為敵,而因新制度受益者會跟他站在同一陣線,但可能不會太積極,因為恐懼(萬一對方還有法源依據),部分原因是懷疑,人天生不信陌生的事物,除非有親身經驗。一旦有敵意的一方逮到機會發動攻勢,他們就可能一起圍攻,如果守方總是三心二意,和君主的處境同樣岌岌可危
    • 如果想要檢討以上問替,就必須知道開創新制度的人士憑自己實力,還是仰賴別人支持。(即落實改革藍圖,是要求助於人,還是施展自己權力)
      • 仰賴別人,通常容易處處碰壁,落得一事無成的下場
      • 憑自己本事施展實力,會很少遭遇到任何危險
      • 這不難理解同樣是先知,手握權力者是勝利者,赤手空拳則否
    • 民眾天生反覆無常,說服容易,彈藥他們堅定信念就難,因此要未雨綢繆,一但他們信心動搖,只能用武力迫使他們堅定信念(唯有強力的措施更加有效)
    • 統治者的成功是自身才能和外在機會的共同產物。但依靠自身的才能是更為重要的,且這種統治更為長久有效。
    • 希倫二世通過自身的努力,解善舊軍隊,組建新軍;拋棄盟友,廣交(結交)新盟友(審慎地選擇盟友等建立自己的王國),因此他有了自己的軍隊和盟友,在這樣的基礎上建立國度,她費了很大心力才獲取王位(由卑微的庶民一躍為古老城邦的最高統治者),卻輕輕鬆鬆安享王位。
  • 第七章 關於依靠他人的武力或憑幸運取得的新君主國
    • 通過他人或是運氣而獲取統治的難度要高得多(就像是授予地位),因為既不可靠也不穩定,君主既不懂得如何去維護也沒有能力保持自己的君主地位,也就是沒經過挑戰而沒有歷練過,遇到問題就會出事,說他們沒有能力,是因為沒有忠實可靠的武力,東西都是由別人所給予,自己扎根不深,所以容易被人拔除。所以要有非凡的未雨綢繆能力,短時間做到有備無患,及時把握運氣得賞賜,有即時補強在別人登機前打好基礎
    • 所以解決方法:「無論對什麼人來說,為了確保他新建立的國家領土安全,免遭敵人侵犯,
      • 就有必要爭取朋友的支持(攏絡盟友);
        • 給予追隨者重賞/保留貴族身分/...
      • 征服鄰邦,有必要憑借武力或者巧施計謀以求制勝;
        • 拉攏第三者(不一定要讓對方知道目的),來搞定敵人,並吸收敵人
      • 有必要讓人人(民眾)對自己又愛戴又畏懼;
        • 滿足民眾需求,像是處理惡霸或是壓迫者,可以是某個貴族,來取得民眾的敬重與信任
        • 把以前可能的惡行,甩鍋到其他人或特別解釋
      • 有必要讓贏得軍隊服從(效忠)跟尊重(敬重);
        • 建立自己軍隊
      • 有必要把那些可能或者必然加害自己的人消滅掉(處死);
        • 被自己征服的家族所有親戚全處死,並使教宗沒有可乘之機
      • 有必要採用新的辦法對舊制度進行全面革新;
      • 有必要做到既威風凜凜又忠厚仁慈(恩威並濟),
      • 既寬宏大量又慷慨樂施;
      • 有必要摧毀不忠誠(異心)的軍隊,創建新的軍隊;
      • 有必要與各國君王們保持友善(結交好友),並講究手段使他們必定樂意幫助你卻不敢貿然得罪你;
        • 拉攏貴族爭取友誼,透過他們牽制教宗,盡可能控制樞機團,取得足夠領地抵擋敵人一擊
    • 題外話:在有能力選擇或影響重要人是當某個重要單位領袖時,應該要選擇可以控制或有同樣利害關係的,退而求其次也要選個無相關的人士,不可選擇被君主傷害過或是上任後有理由對君主心懷畏懼或心懷不軌的人
  • 第八章 關於依靠邪惡之道取得君主國的人
    • 如果妥善運用殘酷手段,邪惡的是也是的話,那麼妥善運用殘酷手段是只會了確保自己安全,形勢所逼而乾淨俐落採用暴力,可是下不為例,而事後竭盡所能的為臣民群球最大利益,這樣才能得到天助人助
    • 如果濫用殘酷手段,例如原本很少使用暴力,但隨著時間推移,暴力越來越多且變本加厲,那使用這一種方式的人不能苟全
    • 值得注意的是,征服國家要先衡量那些暴行必做不可,而且要一次搞定,以免重複暴行。不重複的暴行才能使民眾有安全感,也才能思會給他爭取到民心,老百姓的積怨就少些;相反,恩惠應該是一點一點地賜予,以便百姓能夠好好品嘗恩惠的滋味。
    • 尤其重要的是,與臣民共處應該讓他們知道你的一慣作風,任何突發事故,不管好壞,都改變不了你對他們的行為,因為一旦為形勢所逼,不得不採取行動時,你身處逆境根本來不及採取嚴厲措施溫和也帶不來好處,因為大家會認為你心不甘願,所以不會感謝你
  • 第九章 關於公民君主國
    • 市民君主國是受到本國市民擁戴而建立的國家,包括民眾或貴族兩種方式的擁戴而成。
      • 由於民眾不想受到貴族統治或壓迫,而貴族想要統治或壓迫,在這矛盾下可能會產生出三種結果:君主國 / 自由城邦 /無政府狀態
    • 君主國的誕生不是因為人民就是因為貴族,因此,如果是受民眾支持而被擁戴為君主,應該同民眾保持友好關係。而如果是憑借貴族而成為君王,那麼爭取民眾的支持是首要的任務。(看雙方何者掌握機會而定)
    • 不管事貴族還民眾,當某一方發現自己無法對抗另一方時,就會推舉或支持自己一方的某個人,讓他成為君主,以便接受他的威權保護(民眾)或是在他的保護下滿足自己慾望(貴族)
      • 由貴族推舉的君主比較難維持地位,因為周遭都是與自認是平大的人,使君主無法依造自己心願統治或管理
      • 由民眾支持尚未的,比較好維持,但君主會有高處不勝寒的感覺,因為身邊每個人都對他馬首是瞻
    • 再說,以不傷害人為前提下,要滿足貴族要求是不太可能得,但滿足民眾要求卻比較容易,因為民眾的目的比貴族的目的更加公正且合乎正義,民眾需要的僅僅是要求不受壓迫,而貴族則需要得更多,受本性驅使貴族還希望可以壓迫他人。
      • 另外1.君主一帶與人民為敵,那自己的安全是不會有保障的,因為民眾人數眾多,而貴族反而如數少,不太會有安全顧慮。
      • 另外2.面對有敵意的人民,君主只要擔心會不會被拋棄,但是有敵意是貴族則不只要擔心會不會被拋棄,還會擔心他們是不是會聯合起來反對他,因為他們觀察比較敏銳,判斷也比較精準,總是會為自己安排後路,會找到自認為佔上風的一派支持。
      • 更何況君主必須和人民站在一起,沒有相同的貴族卻無所謂,因為君主有能力加封新貴族或罷免舊貴族,可以隨欣賞賜或撤銷他們威信
    • 貴族立場
      • 配合你主張又不會貪得無厭的貴族值得尊重和關愛
      • 不配合你的貴族
        • 第1種:因為害怕或天生膽小,這種君主要善加利用,尤其常於智謀的那些人,因為順境他們尊重你,逆境你也不需要怕他們
        • 第2種:是因為狡猾又野心勃勃,表示他們有自己打算,沒有為你著想。這樣的人要多堤防,把他們當作公開敵人,避之唯恐不及,因為逆境總是會落井下石
    • 民眾立場
      • 君主一定要跟他們維持友好關係,這很簡單就是不要欺壓他們。如果是違背民眾意願卻由貴族幫助而成的君主,首要之務就是取得民眾支持,這只需要保護民眾就可以,因為民眾原本以為會被欺壓,但如今反而善待他們,自然會有格外感激,愛戴程度會超過民眾支持的君主
      • 為了贏得民心的最好辦法並非是一成不變的,重要的是因地制宜。但是君主一定要和民眾維持友好關係,否則面臨逆境時會孤立無援。因為穩固的民意,在逆境才不會不知所措。
        • 而不穩固或是民意只建立或仰賴再被任命的官員身上(通常發生在改變政體時),此時的政體脆弱,在順境可能沒事,但是在逆境這些官員可以輕易藉由謀反或抗命來篡位,或事在緊急時候,不會服從君主的命令,君主可能連找個幫手都找不到
        • 所以明白事理的君主要設法讓人民覺得隨時隨地都需要他的領導的政權,這樣他們就會效忠他
  • 第十章 衡量所有君主國之力量的方法
    • 需考量君主的統治在危急的時候,是依賴於自身力量解決問題,還是需要靠別人保護(援助)。簡單說可以派軍隊投入戰場是有自身實力,只能躲在堡壘仰賴城牆庇護則無。
      • 所以以只能躲在城牆的君主就要固守好城市(防禦工事跟補給),處理好內政,不理會牆外面的領土,這樣也不會有外敵願意貿然入侵,印為就算受到攻擊,敵人也會狼狽退兵。
    • 此外,作為一名英明謹慎的君主,除了建立穩固的防衛措施,還要準備充足的糧食,以備將來遭受敵人的侵襲後可以堅定民眾的意志。
      • 因為當敵人逼近燒毀周遭鄉村,但居民仍會鬥志高昂,過幾天後鬥志可能消散,但君主也不用擔心,因為損害已經造成,想補救也沒辦法補救了,到了那樣,人民會更團結,因為他們為認為君主對他們有道義上的責任。
      • 長期圍城,會有人開始訴說長期圍城會損及私人利益有可能會使他們背棄君主,但優秀的君主總能克服,要以希望鼓舞臣民士氣,使他們相信邪不勝正,有時誇大敵人殘忍,以恐懼激勵鬥志,有時用靈活的手法應付敢表達不滿的一一份子,以保障自己的安全
  • 第十一章 關於教會君主國
    • 教會君主國統治難度較小,通常困難是在取得政權之前,因為政權取得只能用能力或機運,但政權維繫卻不需要能力和機運,而是仰賴制度與信仰。
    • 教會君主國是最為安寧和穩定,因為依靠強大的宗教信仰的力量,有政權卻不需要保衛,有臣民卻不需要統治
    • 原因還有,教宗的任期平均十年,這麼短的時間要消滅任何一個派別是非常困難的,這也就是教宗世俗權力無法發揮一言九鼎的效果的原因
    • 如同奧古斯丁所說的上帝之城,君主完全可以實行穩固統治,即使在外敵入侵的情況下,臣民也必將遵循內心的準則而堅定地站在君主一邊而非背信棄義,這正是信仰力量的偉大之處,它要比單純依靠武力的桎梏更為有效。
  • 第十二章 軍隊的種類和僱傭軍
    • 穩固統治的保障在於「擁有健全的制度、完善的法律和優良的軍隊」
      • 沒有精良的軍隊就不會以完備的法律,有良好的軍隊才會有良好的法律
    • 君主用來保衛政權的軍隊最好是自己人名,因為聘雇雇傭軍或是外國援軍是極度有風險的。
      • 所謂的僱傭軍,他們僅僅為了獲得微薄的軍餉而在戰場上作戰,毫無忠義之心,且軍紀散漫,且如果那份薪餉又不足以吸引他們為你犧牲,所以遇到戰爭就會跑了。(建立在赤裸裸的「僱傭關係」基礎上的軍隊必然不會全心投入作戰)
      • 君主如果平時任由雇傭軍予取予求,在戰時就會被敵人予取予求。
      • 有些雇傭軍的部隊長能力過人,但是你不能信任,因為他們一心儀一是要自己官運亨通,要不是對你施壓,就是違反你的意願對別人施壓。如果部隊長無能,那就是自掘墳墓
        • 雇傭軍在戰鬥中盡量不進行屠殺而是活捉俘虜,而且戰後不要求敵方贖金即將俘虜大赦釋放。並不夜襲城市,城市的防軍亦不夜襲野營。在軍隊的周圍既不樹立柵欄,或者挖掘壕溝建築工事,也不在冬季出征作戰。而所有這些又都是他們的戰爭的藝術所允許的,並且這也是為著避免疲勞和危險這兩者而想出來的絕招。這也一步步將國家帶向毀滅
      • 雖然手持武器的都會帶來威脅,但重點是軍隊一定要由君主或共合國只派人(需符合法律約束)指揮,通常以自己的軍隊展開軍事行動總是能在戰場上大有所獲,雇傭軍則是有弊無力。
    • 和仰賴外國軍隊的城邦相比,維持軍備的共和國比較不容易出現一人專治的局面
  • 第十三章 關於援軍、混合軍以及本國軍隊
    • 援軍即是「當一個君主面臨窘境,便請求一個強國進行援助和保衛自己的時候派來的軍隊」
    • 相比於僱傭軍,求助於援軍的危險要大。他們本身即是一支精銳勁旅,內部結構層次緊密,團結一致,且完全聽命於他國君主,對於受援助國來說如同一個「強悍的侵略者」(引狼入室),國家也隨時可能面臨毀滅的危險,因為外籍援軍打敗仗,完蛋的是君主,如果打勝仗,君主也只能憑藉外籍援軍予取予求。
    • 所以說,不想追求勝利儘管放心要請外籍援軍。因為穩輸不贏,因為他們有組織有紀律,反而雇傭軍打勝仗要加害君主,總需要更多時間和更好的時機,因為他們沒有軍紀,只看錢辦事,而薪水還是君主支付,領導人又是君主命令,所以不可能短時間取得足夠影響力
    • 重點就是明治的君主絕對要避免使用僱傭軍或是援軍,應該要完全依靠自己的軍隊,藉助他人的力量取得的勝利不是真正的勝利。
    • 明智的人總是秉持這樣的信念:最不可靠又最不堪一擊的莫過於沒有實力做後盾而徒有虛名或虛張聲勢的人。而自己的國民軍才是自己能掌握的,如果是混合部隊要以自己的軍隊為主,外國或雇傭兵為補,千萬不可搞錯先後,不然抬舉了外國軍隊就等於貶低自己的軍隊。
  • 第十四章 關於君主對於軍事方面的責任
    • 君王在軍事方面的職責包括:「從事戰爭、軍事制度和紀律以及軍事方面的研究」。也就是致力於軍事的建制和組訓,以免為了其他目標而分神,因為戰爭的藝術世統帥非專精不可的專業,通常忽視這項專業的君主往往導致被逼下台。
      • 身為君主如果不懂軍事,就會遭到蔑視,試想一下一個不懂軍事的人如何讓經過武裝的人(軍隊)信服。其次身為一個全無軍事理論的君主苟且安身於武裝起來的臣僕之中也是不合情理的。
    • 君主可以通過兩種途徑來提高自己的軍事素養:
      • 第一種:實地演練。
        • 如經常地參與狩獵活動,鍛煉身體,讓軍隊和自己適應艱苦的生活環境;
        • 專注於戰爭專業的研究。
        • 君主要全面了解各種地理地形,山波起伏,河流與沼澤性質....,知道如何使用軍事手段保衛國土。同時通過舉一反三,輕易理解他非要親自勘查才可能熟悉的地區的知識。因為熟習一個地區就方便應用在別的地區。
          • 如果君主沒有這方面經驗,無異於欠缺指揮官最需要的條件,因為這方面經驗可以學到保持優勢的情況下搜敵,選擇陣營,部屬陣地,圍困敵軍
      • 第二種:心智鍛鍊。
        • 君主應該要讀歷史,從史書研究傑出人士的作為,觀察他們在戰爭中的一舉一動,研究他們獲勝和敗北的原因,以便模仿前者避免後者。
        • 更重要的是,應該要遵循歷史傑出人士的所作所為,因為那些人就是效仿以前受到讚揚和推崇的的榜樣,把他們的英勇事蹟和行動銘記於心
    • 君主要諄手這些方法,平時也不倦怠,時時勤勉,利用時間,以便在逆境時有用武之地,運氣不好瞬時也能應付自如
  • 第十五章 關於世人特別是君主受褒獎或斥責的原因
    • 為了研究事情應當怎麼而無視事情實際上怎麼做,這樣的人救不了自己,只會自取滅亡。凡是標榜仁義道德的人,一但身處於雞鳴狗盜之徒中,到頭來一定會惹禍上身。(諷刺理論派學者無法拿出實際狀況所需要的東西)
    • 身為君主如果要存活下去,一定要學會不當爛好人,還要看實際的情況決定是不是要把這方面的體認應用出來。(根據具體情況採取適合的治國方略,善於審時度勢,明辨真偽)
    • 每個君主都會擁有一些特質,君主自然會備受矚目,也會被人流傳,像是慈悲的XX/兇殘的XX/...。既然如此,軍主要有足夠的智慧來避免可能導致他失去政權的惡名。
      • 如果可能的話,應該警惕自己不要沾染可能會危及政權的惡名。如果做不到,放縱一下也沒關係。
      • 進一步來說,就算是壞事,如果不做就很難維持政權,那就應該要毅然決然去做,不要擔心會壞名聲招來別人譴責。
      • 追根究柢不難發現,有些事情看起來是美德,化為行動卻帶來毀滅,也有些事情看起來是邪惡,化為行動卻能保障君主的安全和福祉
  • 第十六章 關於慷概與吝嗇(小氣)
    • 在慷慨和吝嗇兩種性格中,從常識上來說,慷慨顯然是一種善行,而吝嗇則多為貶義。但實際上君主為了行善又想讓眾人知道(一般是行善不欲人知),因為君主想要好名聲(要人看見),但是君主反而為此不得不揮霍錢財,且為了維持會慢慢把他的資源消耗一空,之後反而向人民徵收大量的賦稅以保有慷慨之虛名。但是最後的下場是滋生民怨,等到手頭潔具,也不會有人敬重他。結果反而因為慷慨而得罪人,卻只滿足少部分的人。當君主意識到民心浮動的徵兆,一有風吹草動就會危機他的政權,把算改作風,但一改作風小氣的壞名聲救會落在他頭上。
    • 相比之下,明智的君主不應該在一開始就在乎小氣的壞名聲。因為隨著時間的推移,民眾看到君主通過勤儉節約而逐漸積累各種財富,像是國庫充裕,有國家建設,有資源防禦外患,不用橫徵暴斂造樣能夠積極建設,沒有受他壓榨的民眾反而認為他慷慨,這些人是多數,至於說他小氣的是沒有拿到好處或別有居心的,這些人是少數。
    • 其他狀況,當已經試著君主了,慷慨對君主有害。如果是即將成為君主,則有必要讓人認為你慷慨,但一旦取得權力就要開始節制開銷,不然會毀了到手的權利
      • 君主帶兵在外,靠搶劫/落奪和贖金維持開銷,經手的財物都是別人的,那就一定要充分展現慷慨,否則士兵不會追隨他
      • 如果君主支付的是自己和臣民的錢或是其他人的錢,就該節約開銷。
      • 即花費別人的財富不只不會減損反而還會增加名聲,只有花費自己的錢財才會傷到自己
    • 君主應該要防範的是受人蔑視和怨恨,慷慨卻一口氣帶來這兩樣。所以小氣的名聲比較明智,因為雖然帶來壞名聲,但不會招來怨恨。這樣勝過為了尋求慷慨而變成貪婪鬼,而又因為貪婪而生出民怨。
  • 第十七章 關於殘忍與仁慈,以及受愛戴和被畏懼何者有利 
    • 相比於仁慈,殘忍更有利於統治。正確的說是只要殘酷能維持臣民團結和忠誠,君主不應該戒一殘酷的惡名,比起過度仁慈導致長期脫序行為狀態下引發的兇殺和搶劫,反而會讓整個社會受害,所以居指可數的殘忍事件顯然會比仁慈好多了,因為君主下令行刑只傷害到個人
      • 原因在於過分仁慈以至縱容凶殺劫掠危害整個社會秩序,最終使國家陷入危難之中。必要的強力手段雖遭人們畏懼但卻不會產生憎恨。
    • 可是要做出決定和採取行動,一定要慎重其事,切忌杯弓蛇影。應該步步為營,以慎明辨和人道情懷加以調劑,避免因過度自信而流於莽撞或因過度猜忌而流於偏狹
      • 是受愛戴好還是畏懼好,兩個都同樣重要,如果魚與熊掌不可兼得的狀態下,自然受畏懼比受愛戴有保障
      • 因為,世人是善變的,反覆無常,愛說大話,虛偽成性,避危趨安,你給好處就心向著你,但患難時可能就會轉身離你而去。所以君主不可以完全仰賴他們
      • 如果友誼是用錢買來的,那種友誼不是真的友誼。因為你不可能依自己需求取用支付
    • 觸犯受愛戴的人比處販售畏懼的人更沒有顧忌,這是人之常情,因為愛戴是靠道德束縛來維持,當對自己不利的時候通常也不會想受到道德束縛。而畏懼不一樣,因為是靠害怕受懲罰的心理來維持的,這種心理比較不會消失。
      • 受人畏懼要有技巧,即使爭取不到民眾的愛,至少避免招惹他們怨恨。使人畏懼不要招人怨恨,只需要不窺視百姓財務和妻女就可以了如果非剝奪人命不可,一定要有充分而且使人信服的理由,不過最重要的是千萬不要染指別人財物。
      • 但是如果君主跟他軍對一起,且指揮的士兵眾多,那他根本不需再一背負殘忍之名,因為不這樣,君主無法使軍隊團結一致。(即做到公私分明,該要嚴懲就該嚴懲,絕不仁慈)
    • 一個被人畏懼同時又不為人們所憎恨的君主,就是一個成功的君主。」
      • 此外,人們之所以愛戴君主,是基於他們自己的意志,君主無法掌控,民眾畏懼君主的關鍵卻在於君主本人意志。因此一位明智的君主應當唯自己的意志馬首是瞻,不能仰賴別人意志,只要避免民怨就可以了。
      • 也就是說君主要能掌控自己可以掌控的東西,而非依賴無法控制的東西
  • 第十八章 關於君主守信之道
    • 抗爭有兩種方式:
      • 1.用法律,適合人類 
      • 2.用武力,適合野獸
      • 但是在一些情況下,第一種方式不足以應付,因此有必要使用第二種方式。所以君主要知道如何交互使用這兩種工具
    • 要像狐狸一樣才能辨認陷阱,而且要像獅子才能驚嚇豺狼,只會效仿獅子的人讀能理解故中道理,因為獅子無法躲避陷阱,狐狸無法保護自己抵禦豺狼。因此一旦違反自己利益或是當初承諾的理由消失時,明智的君主既不能也不應該信守諾言。除非每個人都善良。
      • 如果別人不對你守信,你也沒必要對他們守信
      • 君主永遠不會缺正當的理由粉飾自己背信棄義的行為。最終善於模仿狐狸的人總是成功的。(必要時刻要學會察言觀色、見風使舵)
      • 不過最重要的是君主一定要知道如何完美掩蓋獸性,做個偉大的說謊者
      • 人都很天真,只顧慮到眼前需求(利益),竟使騙子永遠找的到心該情願被騙的人
    • 君主不見得要具備認為是好的特質,但是卻必要讓人家覺得他樣樣具備,讓人認為君主是具備有這些特質的。但是君主要有心理準備,一但有必要改弦易轍,要曉得怎麼做。
      • 還有君主或是(尤其)新君主,不可能實現全部好的特質,因為為了維持政權,時常需要作出背信棄義,違反人道或...的事情。所以要能隨時順應風向和形勢的改變。
      • 而且,如果可能的話,君主不該忽視德行,但是必要的時候,他應該要知道如何為非作歹。(這不是這並非是鼓勵作惡,而只是在迫不得已的情況下才會如此,道義上我們不應違背善道。)
    • 因此君主要非常小心,一定要開口閉口無不停的提到五美德,讓人覺看到或聽到就覺得他是慈悲的化身、忠實可靠,為人正直,講究人道,虔誠。
      • 由於人類下判斷通常是靠眼睛,而非雙手。因為每個人都可以看,但是能第一手接觸的人數不多。所以每個人都會看君主表現出來的樣子,但是很少有人能夠察覺君主的真面目,那少數人也不敢跟大多數人唱反調,因為他們有政權最高當局做靠山。
      • 人的所作所為都應該要考慮最後結果,君主更是如此,因為沒人可以裁決他的所作所為
    • 君主大可放手去爭取或維繫政權,眾人會異口同聲說他採取的手段正直且值得讚美,因為泛泛之輩總是被表象即結果簽著鼻子走。而放眼世間,大多數的人都是泛泛之輩。佔大多數的人有立足之處的時候,少數人不會有容身之地。
      • 也就是君主有時候必須說一套做一套
  • 第十九章 君主應當避免受人蔑視或憎恨
    • 君主應當避免受人蔑視或憎恨,只要能避免那一類事情,就能扮演好自己角色,不至於受到其過錯的連累而危及自身地位
      • 君主最容易招來怨恨的事是貪婪,也就是霸佔臣民的財產和妻女。只要財務和名譽不受侵犯,大多數人都會心滿意足過日子。至少君主不用擔心腹背受敵,只要抗衡少數人的野心就可安整無憂。
      • 君主受人鄙視的原因是因為被人看破手腳,即給民眾以喜怒無常、輕率淺薄、軟弱怯懦和優柔寡斷的印象。因此君主需要檥立威嚴莊重、堅軔不拔的形象,讓人民欣悅臣服,努力確保自己的所作所為展現出高貴,勇敢,堅毅。至於君主和臣民之間的私務,務必秉持決斷祭出駟馬難追的氣勢,而且維持這樣的聲譽,使別人想都不敢想對他欺瞞或耍弄。
      • 這樣塑造自己形象的君主,自然聲譽卓越,要謀反聲譽卓越的君主並不容易,因為臣民敬重他,相信他真正優秀,要行刺他更是難上加難
    • 只有兩件事君主要擔心
      • 1.外患:跟外國勢力有關,對於外患,只要擁有精良的部隊,自然會有親密的盟友。
      • 2.內憂:跟臣民有關,除非有陰謀在興風作浪,否則外患一旦解除,內憂自然消失。
      • 所以君主就像前面章節所說,未雨綢繆立身行己,不要半途而廢,自然經得起任何攻擊,但是臣民就算外部情勢不變,君主還是要擔心他們密謀叛亂。要應付這樣的陰謀,君主能產用的最佳防禦就是避免招來怨恨或鄙視,並維持民眾對他滿意。因為一旦謀反者擔心自己會得罪民眾,就會鼓不起勇氣做那種事。
      • 陰謀者通常成功不多,因為不可能單獨行動,且只能從他相信心懷不滿的人找夥伴,但是一旦把意圖洩漏給不滿份子,就是留下把柄給不滿份子手中,不滿份子要檢舉他,威脅他,不滿份子可以對他予與予求。因為不滿份子知道出賣他有好處,但追隨他卻是危機四伏步步經心。
        • 如果明知實情如此還情義相挺,顯然不滿份子不是非常難得的朋友,就是與君主是不共戴天的仇人
      • 所以陰謀份子有的只有恐懼/忌妒和害怕受罰,凡此總總都會使他方寸大亂。而君主有威嚴/法律當靠山/朋友和政府保護,且再加上民眾的敬愛,不可能有人會莽撞要策畫陰謀對付他。
        • 陰謀分子在犯法之前有理由感到害怕,因為在與全民唯敵的情況下,他不可能找到藏身之處,因此犯法後也有理由感到害怕
      • 重點:君主只要博得人名好感,就沒必要在乎陰謀事件;如果人民怨恨他,對他有敵意,那他對每一個人,每一件事都要提心吊膽。
        • 治理完善的國家和明智的君主總是全力避免把貴族逼到走投無路,同時協力滿足平民的需求。
        • 此為君主的重要職責也在於充分滿足人民需要,使之安居樂業。
    • 保障國王自由和安全有很多方法,議會是其一
      • 議會是一個第三方的裁判機構,原理是君主需要把貴族的野心跟傲慢加以管制,另一方面要設法保護平民,卻又不希望這件事變成君主的義務,於是為了避免自己偏袒任何一邊失去另一邊,所以設立第三方機構"議會",它的設立既可以起到約束貴族從而保護平民的作用,同時還可以確保君主免於承擔責任的指責(統治秩序)。因為除了可以節制貴族的傲氣,同時保障民眾的利益。
      • 君主應該把不得民心的工作委派給別人,討喜的事情保留給自己。君主應該要尊重貴族,但別招惹民怨
    • 通常人民愛好和平,因此喜歡愛好和平的君主,軍人喜歡驍勇善戰,大膽狠心的君主,且還希望君主把這些特質用在民眾來增加自己薪酬,同時發洩軍人自己的貪婪和殘酷
      • 結果是,除非這些君主是先天繼承或是後天靠手腕爭取到崇高的名望足以對軍民雙方產生約束作用,不然下場都不好
      • 所以明白調和兩派勢力的難處,力求滿足軍人,認為傷害人民沒什麼大礙。這樣的策略有其必要,因為君主如果不能兩面討好,遷就一方注定得罪另一方,所以首先應該要極力避免引起人民普遍的怨恨,如果做不到這一點,退而求其次,應該要避免引起勢力最大的一群人的怨恨。
      • 因此需要外力支持的君主,由於是白手起家,所以依附軍人是順理成章,然而這樣做法是否對君主有利,取決於君主是否有能力在軍中維持既有名望
    • 值得注意的是,好的作為和壞的作為同樣會招來怨恨,因此君主想要維繫政權,往往不得放棄理想,一旦君主為了維持政權非需仰賴不可的那個團體(組織/單位)腐敗了,不論哪個團體是民眾/軍人或是貴族,君主為了滿足他們喜好只好遷就他們喜好。在這樣的情況下,好的作為對君主有害。
      • 一旦有人下定決心,君主難逃一死,因為置生死於度外,任何人都有辦法下手得逞,但君主也不用太擔心,因為這種人非常稀少,君主只要避免過度傷害日常生活中在身邊伺候君主以及公務上長相左右的那些人就行了
    • 但實際上要討好軍人還是討好民眾,就要看雙方誰的力量比較大而定,像是以選舉產出的,人民的權利就比較大
    • 最後大多被推翻的政權,不是厚道怨恨就是受到藐視。所以君主要用對方法,不可以是新君主卻用世襲君主的手法,這不但徒勞且有害。
  • 第二十章 城堡以及其他許多被君主們經常採用的手段有利與否
    • 新君主解除臣民武裝事不會發生,反而一旦發現他們沒有武裝,就要把他們武裝起來,因為他們有武裝,手上的武器就會變成君主的。以前受到懷疑的會轉而對君主效忠,原本效忠的還是會對效忠,而且從臣民一半而成熱心的擁護者。由於不可能全體臣名都武裝起來,所以有武裝的特別得到你關愛,利用他們對付無武裝的人自然比較安全。有武裝的會認為自已待遇比較好,更會死心踏地追隨,其他人則會諒解,認為有武裝的風險較高,且承擔較繁重的職責,理當有些特權。
    • 但是,君主一旦解除他們的武裝,就會得罪他們,因為你表明不信任他們,要不是認為他們膽怯,就是對他們缺乏信心,不論如何都會引起他們對君主的憎恨。萬一到此地步,君主又沒武力,只好求助雇傭軍,那只會造成惡性循環。
    • 然而君主併吞新領土,就像把新肢接到就軀體,有必要解除佔領地的武裝,僅有的例外是有公餘佔領行動的那些人。即使這些人,你也必須把握洽當的時間與機會削弱他們的武力,軟化他們士氣。應該要有妥善的安排,務必使全國武力都集中到自己原有領土出身的部隊
    • 強大的政府不會允許分裂措施,因為分裂措施只在和平的時候管用,方便君主管理臣民,但是一旦遇到戰爭,只政策的弱點一覽無疑。
    • 君主尤其是新君主通常要稱為偉大,都需要打敗敵人,因此許多人認為明智的君主應該把握機會,耍些手段製造敵人,然後加以制伏,為自己的聲望錦上添花
      • 然而有時新君主會發現在掌權之初所懷疑的人比當時信任的人更忠誠,也更有用。因為對新政權懷有敵意的人,為了自保需要靠山,那些人是君主最容易爭取到手的人,而且他們知道要靠後續表現改變君主對他們的壞印象,自然會更盡心效忠。而原本信任的人伺候君主較有保障,君主難免會掉以輕心
      • 另外如果獲得新領地是得到當地人支持,就需考慮好他們的動機。如不是發至內心的愛,而是對舊政權不滿,那新君主要維持友好關係就要煞費苦心,且困難重重,因為不可能使他們滿意。
      • 君主理解中道理後會發現,對政權滿意因此起初為敵的人比較容易交心,反而對政權不滿而幫助君主佔領該地的難以相處(因為有太多自主想法)。
    • 城堡是抵禦外敵、保衛國家的有利措施。但判斷城堡是否有利要具體問題具體分析
      • 一位君主如果害怕人民更甚於外國人,他就應當建築城堡;
      • 如果他害怕外國人更甚於人民,他就應當摧毀城堡。
      • 但是城堡並非萬能的,僅僅依賴它而無視本國人民則是需要譴責的。不惹民怨就是最好的堡壘,如果人民怨恨君主,堡壘也保衛不了君主,因為一但人民揭竿起義,永遠不缺伺機進入的外國勢力。
  • 第二十一章 君主獲得聲望的行事準則
    • 君主獲得聲望的最佳做法既是做出驚天動地的偉業並且盡情施展自己的才能。
    • 只要有人在現實生活做了不尋常的事,不論好壞,君主就該抓住機會賞罰,總之要設法是那件事情再口耳間流傳不已。最重要的是,君主每做一件事情都一定要努力爭取名聲,讓人覺得他是才智超群的人。
    • 在外交上,中立的立場是不明智的,而需要堅定地選擇支持或反對,立場鮮明較有利的多,
      • 例如選擇其中一方支持作戰,公開表態並且奮戰到底總是上策,因為如果你不公開表態,最終也會成為那個勝利者的獵物,而戰敗的一方也會暗自稱幸,而且不能期望有人會保衛或庇護你,因為勝利者不會想要結交不願意拔刀相助的可疑朋友,戰敗者一方不會庇護你則是因為你不願意跟他有難同當。
      • 大多時候,跟你無交情的會要求你保持中立跟你有交情的會要求你拿出武器公開表態。優柔寡斷的君主為了避免眼前危險,通常採取中立政策,結果就是惹禍上身。
        • 可是萬一君主大膽表明立場,如果支持的一方獲勝,即使他勢力強大,你不得不看他臉色,但他對你自少有道義上的責任,你們之間就有了交情,通常不會太無恥,用忘恩負義的手段壓迫你,再說,通常勝利不會那麼徹底,讓勝利者完全沒有後顧之憂。
        • 反之,支持的是戰敗一方,他會給庇護,只要辦得到就會幫助你,你們會成為開創命運的生死之交
      • 假如情勢對你而言不論雙方誰獲勝,你都無所畏懼時,選邊站更是明智之舉,因為得到你幫助的必定獲勝,但他獲勝確認你擺佈。(所以正常來說他們雙方合作才是正解,因為你比較強大)
      • 君主千萬不可要為了攻擊別國而[ 比自己強大的國家結盟,除非形勢所逼,不然你獲勝了,其結果也是階下囚的命運。
        • 君主要極力避免使自己陷入任人擺布的境地中。
      • 君主要做審慎的選擇而非草率行事,應要明白,任何結盟都有風險,躲過一難免不了遭遇令一難。所以要能分面不同難處,並做到兩害相權取其輕,兩利相權取其重
      • 此外,君主要做到展現識人之明,拔耀人才,禮遇各領域的傑出人才,激勵人們在各行各業做好本職工作。讓所有人都樂於興利增產而不用擔心財產被掠奪,樂於創業而不用擔心賦稅過重,君主更應該要獎勵積極從事興利/增產/創業或做出有助於增加國家利益行為的人。同時還要尊重人們的風俗習慣,適時給與人們假期以歡度節日,重視並給與各種社會團體特殊關照。
      • 君主要偶爾參加他們的活動,展現親民與寬厚的楷模,但是永遠始終要保持自己的權威和尊嚴,這一點都不可以草率。
  • 第二十二章 關於君主的大臣們 
    • 對君主來說,如何選取大臣是檢驗其統治才能高低的重要標準。
      • 初步判斷就來自君主身邊的人,如果身邊的人能幹又忠誠,那這個君主大概就是賢能的因為他有知人之明,使能者上位,有深諳用人之道,使他們中心不渝。反之,如果身邊的都是無能或見利思遷的,那對這位君主應像不好也不太有錯,因為他犯的第一個錯就是用人不當。
    • 才智不外三種
      • 1.本身具有理解的能力-最優秀
      • 2.能夠明辨別人的理解-最傑出
      • 3.本身沒有理解能力又無法受益於別人的理解-最沒用
    • 如何判斷大臣的好壞
      • 凡是關注自己私人利益超過他人(君主)利益的大臣絕不是好大臣,所作所為都是為了自己利益,所以君主要對此予以警惕。(也就是只為自己想卻很少為君主想)
        • 因為他掌握別人賦予的權利,就不該只考慮自己,念茲在茲唯有均君主利益
      • 此外,為了確保大臣布置踰矩,君主處處為他想,禮遇他,犒賞他,使他覺得對你有虧欠,跟他分享榮譽,幫他分憂分勞。這樣既然以榮耀加身自然不會貪求高位,肩負重大任自然不會害怕改變
      • 只要雙方謹守君臣之義,彼此自然誠信。
  • 第二十三章 如何避開諂媚者
    • 諂媚者(馬屁精)自古都是正義社會的毒瘤,對於統治者來說,小人的讒言更是必須提防的
      • 人難免對自己的識洋洋得意,因此自我陶醉,很難抵抗這種瘟疫,試圖抵抗卻會朝預被人輕視的風險
      • 防範諂媚之道:讓人們知道對你說真話並不會得罪你,然而一但人人對你說真話,君主就得不到普遍的尊重了。
    • 所以明智的君主要選擇明智的人當他的大臣,只允許那些大臣擁有對他說真話的自由,而且只許回答他的詢問,其他人或其他話題都不允許。
      • 記得君主在詢問他們意見時要鉅細靡遺,仔細聆聽,深思熟慮之後做出自己決定。而且君主要讓他們(關於這些意見跟提供這些意見的每一個人)明白,說話越是坦誠,君主的接受度越高。除了這些人以外,君主不該聽別人的意見,而且應該要堅持以下的決定,並貫徹到底。(如果朝令夕改,沒人知道君主要做什麼或打算做什麼,那就不會有人把他的決定當一回事)
      • 只要這樣做,就不會因奉承而受害,也不會因舉棋不定,被人瞧不起
    • 君主必須保持自己的絕對權威性,君主的意願是起主導作用的
      • 君主應時常徵詢意見,但是原則是-是君主要聽,而不是別人要說給君主聽。也就是除非君主主動詢問,否則不應該允許任何人進言獻策。但君主也要不恥下問,並耐心的傾聽相關事情的真相,但千萬不能縱容對方不說實話,不論是任何人基於任何理由都一樣
    • 君主的賢明未必出自良好的忠言;而一切良好的忠言,不論來自何人,必然處於君主的賢明。
      • 也就是明智的君主,除了自身明智外,也因為可以虛心接納建言,而且在每個人都有意見下,有能力明辨是非,並對錯誤加以糾正。不明智的就辦不到。所以不管臣民有多優秀,厲害必定是君主,因為君主要有能分辨是非黑白的能力
  • 第二十四章 義大利君主們失國之因 
    • 原因主要在於:沒有一支強大穩定的軍隊;君主缺乏治國之策而失去人民的擁護和貴族的效忠。
    • 這是個統治很多年的王國,要怪只說怪自己的傲慢,不懂得居安思危,而非運氣不好才喪權亡國。
    • 懦夫才會相信有人會扶你起來或是相信有人會扶你起來就情願摔倒,這樣的想法本身就不可靠,君主唯有依靠自身的實力才可解決統治危機,只有仰賴自己和自己本身的本事才是可靠、穩當又持久的做法。
  • 第二十五章 運氣如何影響世事及抗衡之道
    • 大凡遇到不如意之事,世人終將一切歸於天命的造化而自求安慰。原因是時局劇變無日無之,遠遠超出世人的預期。
    • 但運氣只決定我們一半的作為,另外一伴要我們自己做主。像是天災必然發生,但我們可以學會控制它或預防它
    • 所以,由於運氣多變而世人執著於固定行徑,兩者搭調的人會成功,不搭調的會失敗。(時代需要行事嚴謹/謹慎/有耐心的時候就要行事嚴謹/謹慎/有耐心,時代需要剛猛的時候就要剛猛,當時代與形勢改變時,就要順應時代和形勢的變化改變作法)
      • 但是剛猛勝於謹慎,因為有做總是比沒做好。
  • 第二十六章 將義大利從蠻族手中解放的勸告 
    • 詳細與上面差不多,主要時提供方法與分析局勢

原則

原則:生活和工作
Principles:Life and Work
作者:Ray Dalio

原則

  • 思考並決定1.你想要什麼 2.什麼事正確的 3.如何根據2以達到1
  • 抱持謙卑和開放的心態,你就能想出最好方法
  • 歷史的價值,就是已經發生的事情,只是"情景再現",換個時間與方式
    • 像是在危機時,政府會幫助進行重組,央行同時提供刺激措施,讓通膨跟通縮可以互相抵銷
  • 成功的方法
    • 找出那些聰明但觀點不同的人,這樣可以理解更多的論點
    • 知道什麼時候不發表意見
    • 歸結出經久不變的普遍原則,對其做測試,將其系統化
    • 平衡風險。讓自己在有限的風險下可以得到最大利益
  • 投資最重要的不是預知未來,而是知道如何對每個時間點得到的訊息做出適當反應。
    • 要做到這點,需要大量的經濟數據和市場資料以便分析
  • 把一個真正問題檯面化,並找到解決問題的根本過程,才能確保持續改善
    • 協議
      • 要提出真誠的想法
      • 當一件出現分歧,要願意在學習中改變觀點
      • 當無法達成共識時,必須要有一致同意的決策方式,像是投票/明確的權威人士/...,這樣之後才不會有怨言
  • 塑造者
    • 創意擇優(idea meritocracy):鼓勵每個人去發掘與探討不同觀點,從中根據每個人的強項給予不同權重
    • 人們最大的弱點剛好就債他們最大優勢的另一面,例:有些人太注重小細節,有些則太偏大方向
  • 看看那些影響你事物的規律,以便了解驅動他們的因果關係,並學習有小的處理原則

生活的原則

Ch 1 擁抱現實,應對現實

玩遊戲時會產生各種情緒,巧妙調和理性思考和情緒,便能做出更好的決策
經由學習,可以改變習慣,享受從錯誤中學習的愉悅感
  • 1.1 當個超級現實主義者(hyperrealist)- 了解現實,接受現實以及在人生中奮鬥,是務實而且美好的事
    • a. 夢想 + 現實 + 決心 = 成功的人生
  • 1.2 事實,或者更確切地說,就是對現實有精準了解,是任何良好結果不可或缺的基礎
  • 1.3 態度要極度開放,極度透明
    • a. 態度極度開放與透明對增進快速學習和有效改變來說彌足珍貴
      • 態度越開放,就越不可能欺騙自己,別人就越有可能給你誠實的回饋意見
      • 卸下心防,勇於接受別人的批評。不開誠布公,就學不到東西
    • b. 不要在意別人的眼光,讓它阻礙你成功
      • 極度透明給了我自由,讓我能做自己,也讓我了解別人,讓別人了解我。
      • 清楚彼此的理念和想法,做起事來效率會提高許多,且更熱在其中。
    • c. 擁抱極度真實與極度透明使工作和人際關係更有意義
      • 這需要練習及改變個人習慣,改變習慣通常需要十八個月
  • 1.4 向大自然學習現實如何運作
    • 想要了解任何事物都可以從兩個角度看
      • 由上往下:試著找出一體適用的一個法則/規律(用上帝視角來看大自然的運作,跳出原本的圈圈,往上一個層次)
      • 由下往上:研究每個具體的案例及其適用的守則/法則(不要用自己的角度/經驗去衡量別人,每個人都不一樣)
    • a. 不要固執己見,堅信事情「應該」如何,不然會錯失了解真實情況的機會
      • 問題有很多面向,並非有對錯,只有事件對各方有什麼優勢或劣勢的影響
      • 有些人蔣某件事情不好,可能是因為關係到他們利益,而未考慮到整體利益
    • b. 一定要符合現實的法則,並對整體的進化做出貢獻,才能算是「好」事;那也是最值得做的事
    • c. 演化是宇宙中唯一最強大的力量;唯有它是永恒的,它推動一切
      • 演化是不斷的適應/發明,適應/發明帶來好處,但價值會慢慢下降。之後再遇到問題,再重新適應或重新發明。
    • d. 不進化,就死亡
      • 進化的關鍵是要經歷失敗、學習和迅速改進
  • 1.5進化是人生最大的成就和最大的回報
    • a. 個人的誘因必須與群體的目標一致-即個人最佳化同時滿足群體進化
    • b. 現實的最佳化是了整體,不是為了個體
    • c. 透過快速嘗試錯誤的過程來適應生存環境,難能可貴
    • d. 知道你既舉足輕重,也微不足道,並決定你想成為什麼樣的人
    • e. 你將來是什麼樣子,取決於你看事情的角度
  • 1.6 了解大自然教給我們的現實教訓
    • a. 盡可能將你的進化發揮到極致
      • 耗費心力追求才到手的滿足感,比不上把事情做好所帶來的成就感,重要的是進化而不是報酬本身
    • b. 記住「一分耕耘,一分收獲」(no pain, no gain)
      •  痛苦讓我們提高警覺,幫忙指引方向
    • c. 為了到力量,必須把自己逼向極限,然而挑戰極限是痛苦的,這是自然的基本規律
  • 1.7 痛苦 + 反省 = 進步
    • a. 甘願承受痛苦而不是逃避-不讓自己鬆懈,就能加速蛻變
    • b. 擁抱嚴格的愛(tough love)
      • 坦然面對自己的弱點,可以做自己,更自由,更有利於檢討改進。面對弱點也有助於改掉壞習慣。
      • 人生品質就看在那些痛苦時刻所做的選擇。如果調適得好,心態可以轉變,把痛苦變成渴求的東西
  • 1.8 權衡後續和更後續結果
    • 選擇真心想要的,避開誘惑,並戰勝痛苦的人,擁有成功的人生機率比較大
  • 1.9 為結果負責
    • 生命付託你做許多決定,也給你非常多的機會糾正錯誤,如果處理得宜,人生會十分精彩
    • 不怨天尤人,比較可能取得成功並找到幸福
    • 不用擔心你喜不喜歡你的處境,生命完全不在意你喜歡什麼。你想要什麼、規劃需要怎麼做,然後鼓起勇氣執行到底,這一切要由你決定
  • 1.10 從更高的層次看這部機器(高層次思考)
    • a. 把自己想像成一台在機器內運作的機器,並且知道你有能力改變你的機器,進而產生更好的結果
    • b. 將操作的結果和訂好的目標做比較,可以確定如何修正你的機器
    • c. 區分擔任機器設計師的你和機器操作員的你(當局者迷,所以學會跳脫思考)
    • d. 大多數人犯的最大錯誤就是無法客觀地看自己看別人,導致他們一次又一次地碰撞自己和別人的弱點
    • e. 成功的人能夠超越自我、客觀地待事物,並管理這些事物來塑造改變
    • f. 你的弱項要找在這方面有專長的人來幫你,無論如何,截長補短是你應該培養的一門重要技能,因為它會幫你建立起防護欄,防止你做不該做的事
    • g. 因為人很難客觀地看待自己,所以需要仰賴他人的意見和完整的證據
    • h. 你只要心態夠開放包容,而且有決心,幾乎可以心想事成
      • 一旦某條路不通,你要做的就是找另一條符合你天性的康莊大道
      • 大多數人沒有勇氣面對自己的弱點,也不敢做出這個過程所需要的艱難選擇。最終,歸根結蒂,就是下列五點決定
        • 1、別把你希望的真實情況,與真正的真實情況混淆了
        • 2、別擔心面子問題,而是要擔心不能達成目標
        • 3、相對於後續和更後續的後果,不要過度重視直接後果
        • 4、別讓痛苦阻礙進步
        • 5、壞的結果只能怪自己,不能歸咎別人

Ch 2 用五步流程實現你的人生願望

  • PDCA
    • 目標-制定明確目標
    • 問題-找出妨礙你實現目標的問題,而且不要容忍這些問題存在
    • 診斷-準確的診斷問題,查明問題的根源
    • 設計-設計解決方案
    • 執行-測底執行
  • 2.1 制定明確的目標
    • a. 理出優先順序:雖然你幾乎可以擁有任何你想要的東西,但不能擁有你想要的一切
    • b. 不要把目標與渴望混淆了
    • c. 藉由協調你的目標與慾望,來決定你真正想要的人生
    • d. 不要誤以為成功的表象就是成功本身
    • e. 絕對不要因為認為某個目標無法達到,就否決它
      • 你認為可以達到的目標,只是根據你當時所知道的狀況,一旦你展開追求,你會學到很多,尤其是如果你與他人合作,你未見過的道路就會出現
    • f. 記住,超高的期望會激發出超高的才能
    • g. 如果你能做到“靈活變通”、“自我承擔”,幾乎沒有什麼能阻止你成功
    • h.知道如何妥善處理挫折,和知道如何前進一樣重要
  • 2.2 確認問題,而且不要容忍問題存在
    • a. 把棘手的問題看作潛在的改善機會
    • b. 不要因為問題深植於令人不快的殘酷現實,就迴避問題
    • c. 要具體明確地指出問題
    • d. 不要弄錯問題的原因與實際的問題
    • e. 區分大問題和小問題
    • f. 一旦發現問題,不要容忍
  • 2.3診斷問題,找出根本原因
    • a. 在決定「如何解決問題」之前,先把重點放在「問題是什麼」
    • b. 區分近因與根本原因
      • 為什麼會錯過火車?因為我沒查火車時刻表(近因)
      • 為什麼沒查火車時刻表?因為我忘了(根本原因)
    • c. 要了解別人(包括你)的人格特質,才能知道你對他們可以有什麼期待
  • 2.4 設計一個方案
    • a. 前進之前先回頭
    • b. 把你的問題想像成一台機器產生的一系列結果
    • c. 記住,通常達成目標有很多途徑
    • d. 把你的方案想像成一個電影劇本,你可以想像誰在什麼時間做了什麼事
    • e. 寫下你的方案,讓大家看到,並評估你完成目標的進度
      • 具體且清楚,像是沒該做什麼,任務/目標....
    • f. 設計一個好的方案不需要花很多時間
  • 2.5 徹底執行
    • a. 計畫做得再好,不去執行,終究一事無成
    • b. 良好的工作習慣
      • 待辦清單及優先次序
    • c. 建立明確的指標,確保你依照方案進行
  • 2.6 記住,如果你找到了解決辦法,弱點就無關緊要
      • 每個人都有弱點,弱點常顯現在犯錯模式中。了解你的弱點是什麼,正視它們,是邁向成功的第一步
      • 謙卑,才能從別人身上獲取你想要的
    • a. 仔細檢查你的犯錯模式,確認你通常在實現理想五步流程的哪個步驟失敗
    • b. 每一個人至少會遇到一個阻礙成功的重大障礙;找到你的絆腳石,妥善處理
      • 自己擁有處理問題的能力或資源
      • 從別人身上取得處理問題的能力或資源
  • 2.7 了解你自己和別人的心理地圖(認知能力)以及謙虛的程度
      • 一旦你了解自己錯過了什麼,願意抱持開放/謙虛的態度,接受別人的幫助,就沒有什麼事情是做不到的

Ch 3 抱持極度開放的態度

  • 3.1 認識你的兩大障礙-自我意識和盲點
    • a. 了解你的自我意識如何從中作梗
      • 所謂「自我意識」指的是你潛意識的防禦機制,這個機制使你很難接受自己的錯誤和弱點
    • b. 有兩個「你」搶著控制你
      • 低層次(情緒)和高層次(邏輯、理性)的自己
    • c. 了解你的盲點
      • 有人會看到全貌,遺漏小細節,其他人則注意到小細節,疏忽大局
      • 改進盲點的方法:訓練大腦以反直覺的方式運作、使用補償機制(使用電腦程式提醒)、截長補短(跟人合作)
  • 3.2 練習極度開放的態度-抱持開放態度,探索不同的觀點和不同的可能,不被自我意識或盲點所蒙蔽
    • a. 真心相信你可能不知道最好的選擇是什麼,並承認善用「一無所知」的能力比你無所不知更重要
    • b. 要知道決策分成兩個步驟:先吸收所有相關資訊,然後做決定
    • c. 不要擔心丟臉;要擔心不能達成目標
    • d. 你不能只出(抒發己見)不進(學習)
    • e. 想知道別人的觀點,必須暫停下判斷,唯有設身處地,才能正確評估別人的觀點
    • f. 請記住,你是在尋找最好的答案,不只是你自己想出來的最好答案
    • g. 你是在與人爭論,還是在設法了解別人的觀點,你的心裡要有數。同時根據你和別人的可信度,考量哪一個觀點最合適
  • 3.3 深思過後的意見分歧是門藝術,要領會並感激
      • 意見不合並不是威脅,而是學習的機會。經由學習而改變心意的人是贏家,那些冥頑不靈、拒絕學習的人則是輸家
  • 3.4 向願意表達不同見解的可信任之人請益 採用多方歸納法綜合分析
    • a. 做最壞的打算,做最好的準備
  • 3.5 你應該留意的態度封閉和態度開放的特徵
    • 不願意接納(封閉)與願意接納(開放)的區別
  • 3.6 了解如何才能讓態度變得極度開放
    • a. 經常用痛苦來引導自己好好的反思
      • 精神上的痛苦往往因為太執著於一個觀念,當這個觀念受到挑戰時,便非常難受,有時會讓人情緒失控。
      • 這種精神上的痛苦是一個訊號,需要好好思考,首先必須讓自己冷靜下來,注意情緒何時來襲(大腦的"杏仁核"被啟動)。
      • 留意這類心態封閉的訊號,偵測到訊號就是暗示要控制行為,引導自己虛心受教。
      • 經常這樣做,將加強"高層次思考"的掌控能力,你做越多,內心就越強大
    • b. 讓態度開放成為習慣-三思而後行,並時常做好反思
    • c. 了解你的盲點
    • d. 如果一些可信任的人說你做錯了,而你是唯一一個不覺得有錯的人,就要設想你可能存有偏見
    • e. 靜坐冥想
    • f. 你的決策要以證據為基礎,鼓勵別人比照辦理
    • g. 盡量幫助別人也做到態度開放
    • h. 善用以證據為基礎的決策工具
    • i. 知道什麼時候最好停止爭論,要對你的決策過程充滿信心

Ch 4 了解每個人的思考方式差別很大

越了解自己,就能認識到什麼可以改變,如何改變,不能改變,以及能夠怎麼處理。
  • 4.1 了解你和別人如何思考,才能擁有力量
    • a. 我們與生俱來的特質,有利有弊,全看怎麼用
      • 員工的棒球卡,記錄個人特質
  • 4.2 有意義的工作和有意義的人際關係,不僅是我們自己的好選擇,也是天生的需求
  • 4.3 了解大腦激烈的主控權之爭,和如何控制戰局,得到「你」想要的結果
    • a. 要知道,意識和潛意識在交戰
      • 我們腦中的靈光一現經常來自潛意識。我們經歷創意突破的美好時刻,往往是在心情放鬆,腦袋放空,未啟動大腦新皮質區的時候。停止思考才是取得進步的最佳途徑
    • b. 要知道,感覺和思考一直在鬥爭
    • c. 協調你的情感與思考
      • 杏仁核的反應來的急去得快(情緒),前額葉皮質的反應則漸進、恒定(思考)。反省哪些事會誘發自己出現「杏仁核綁架」現象
    • d. 好好選擇你的習慣
      • 例如:運動
      • 我建議,寫下對你傷害最大的三個壞習慣,立刻行動。把三個壞習慣全部改掉,你的生活軌跡將大大改善
    • e. 用慈愛和毅力訓練「低層次的你」,建立好習慣
    • f. 了解右腦和左腦思考的差異
      • 左腦:邏輯/數理/現實/有計畫/重事實/善於思考分析
      • 右腦:情感/藝術創意/想像力/喜歡故事/善於機靈
    • g. 了解大腦結構和功能可改變與不可改變的程度
      • 透過腦力運動、學習和冥想等各式各樣的練習,可造成大腦出現物理和生理的改變,影響我們的思考和記憶能力
  • 4.4 發現你和其他人的人格特質
    • a. 內向還是外向
      • 內向:關注內心世界,從想法/記憶和經驗獲取能量
      • 外向:關注外在環境,從人際關係獲得能量
    • b. 直覺型(intuiting)還是實感型(sensing)
      • 直覺型重大局
      • 實感型重細節
    • c. 思考型(thinking)還是情感型(feeling)
      •  思考型以客觀事實來決策
      • 情感型適合用大量同理心/人際關係的行業
    • d. 規畫型(planning)還是理解型(perceiving)
      • 規畫型,善於計畫行事,思考方式是由內而外,會先想清楚要達成的目標
      • 理解型,專注周遭發生的事情,並隨機應變,思考方式是由外而內,遇到事情會先退一步思考,找到原因和因應方式,缺點是有時選擇太多而無所適從
    • e. 創造者、精鍊者、推動者、執行者還是機動者
      • 創造者:提出購想和概念,偏愛非結構式和抽象活動
      • 推動者:溝通與推行,善於營造工作樂情
      • 精鍊者:分析計畫缺點,以客觀角度去蕪存菁
      • 執行者:確保活動的開展及目標的完成,聚焦在細節和最後成果
      • 機動者:以上綜合
    • f. 注重任務還是注重目標
    • g. 職場人格評量
    • h. 塑造者可以把想法變成現實
      • 塑造者 = 遠見者 + 切合實際的思考者 + 堅毅者
  • 4.5 無論你選擇什麼目標,把對的人放在對的位置是成功的關鍵
    • a. 管理好自己,協調別人,以達成目標
      • 讓深思熟慮的「高層次的你」管理情緒性「低層次的你」,最好的辦法是常常做對你有好處的事,有意識地養成習慣

Ch 5 學習如何有效地做決策

  • 5.1 要了解:1、有害的情緒是做出銀好決策的最大威脅;2、決策是兩個步驟的過程(先學習(分析、整理),再決定)
      • 準確掌握真實狀況最終可歸納為兩點
        • 能夠準確地綜合整理(synthesize)
        • 懂得如何綜合考量各層級(navigate levels)
      • 綜合整理是把大量資訊轉換成一幅精確圖像的過程,必須考慮1.綜合現在的情況 2.隨著時間演進綜合情況 3.有效綜合考慮各個層級
  • 5.2 綜合現有的情況
    • a. 你能做的最重要決策之一,就是決定你請教的對象
    • b. 不能全然相信你聽到的一切
    • c. 近在眼前的每件事看起來都很不得了(退一步的視角,或是過一段日子再做決定會更好)
    • d. 不要過度重視新的事物
      • 選擇偉大比選新的更聰明
    • e. 不要過度執著細節
      • 綜合整理資訊時要綜覽全局
  • 5.3 綜合分析變化中的情況
    • a. 牢記在心改善事物的速度和水準,以及兩者之間的關係(不是有改善就好,還要看改善速度是否合理)
    • b. 不必過於精確
    • c. 記得80/20法則,並且知道20%的關鍵是什麼
    • d. 當個不完美主義者
      • 完美主義者話太多時間在小差異上,犧牲重要事務。做決定時通常也只要五到十個重要因素需要考慮。
      • 充分了解很重要,即使對重要事務進行研究,越過臨界點,邊際效益也就有限
  • 5.4 有效地綜合考慮各個層級
    • a. 使用「基準線上」(above the line)和「基準線下」(below the line)等詞彙來確定談話是在哪個層級(基準線上是討論的主軸,基準線下是次要要點)
      • 基準線上的談話式談論主要要點
      • 基準線下的談話式談論次要要點
    • b. 記住,決策需要在適當的層級進行,但不同層級的決策也應保持一致
      • 所有主題皆存在多重層級
      • 要知道你正在檢視的是特定主題的哪一個層級
      • 有意識地於層級之間轉換
      • 使用一頁網要式的範本,來繪製你思考的流程
  • 5.5 邏輯、推理和常識是綜合現實和了解如何應對的最佳工具
      • 榮格:除非你意識到潛意識,否則潛意識將指引你的生活,而你會稱它為命運
  • 5.6 按照期望值的計算來做決定
    • a. 不管你選對的機率有多高,能再提升選對的機率還是很有價值
    • b. 了解何時不要下注,與了解哪些賭注值得下,同樣重要
    • c. 最好的選擇是利大於弊,而不是那些全然無弊的選擇
  • 5.7 評估取得額外資訊的價值以及不做決定的成本,依事情的輕重緩急排列優先處理次序
    • a. 在做你「想做事項」以前,必須先搞定你所有「必做事項」
      • 不要錯將人和想做的事情排入優先要務清單
    • b. 你很可能沒時間處理不重要的事情,這總比沒時間處理重要的事情來得好
    • c. 不要錯把機率當成可能性
      • 任何事都有可能發生
  • 5.8 簡化-去掉不相干的細節,讓重要的事務和他們彼此之間的關係凸顯出來
    • 好的決策者,不會死背步驟與機械式執行,他們會遵循步驟,因為那是經過時間與經驗的累積。像是棒球選手不需要思考如何接球
  • 5.9 使用原則-找到是否與過去有相同的"情景/歷史",然後思慮後的原則再加以處理,關鍵在於以下準則:
    • 放慢思考速度,以便注意用來做決定的標準
    • 把標準寫下,作為原則
    • 當你有了成果要進行評估時,想想這些標準,並在下一個"類似情境"出現之前加以改進
  • 5.10 對你的決策進行可信度加權
    • 避開常見的險境
      • 評估自己的可信度時,超出邏輯
      • 對於可信度高或低,不加以區分
  • 5.11 把你的原則轉換成演算法,讓電腦陪著你一起做決定
    • 系統化和電腦化的決策模式
      • 思考→原則→演算法→好的決策
  • 5.12 如果未深入理解 不要盲目信任人工智慧,要謹慎以對
    • 因為系統是人寫的,可能有些參數或是其他原因,造成模組無法使用或使用不當

生活的原則總結

  • 為了創造美滿的人生,必須
    • 知道什麼是最好的決定
    • 鼓起勇氣做最好的決定
  • 獲取有用原則,需要擁抱現實並沉著應對
  • 實現理想的五步驟
    • 目標-制定明確目標
    • 問題-找出妨礙你實現目標的問題,而且不要容忍這些問題存在
    • 診斷-準確的診斷問題,查明問題的根源
    • 設計-設計解決方案
    • 執行-測底執行
    • ●切記沒有人能獨自完成所有步驟,可能要靠別幫助。人盡其才,物盡其用。
  •  心態要開放,不要固執己見,客觀探索不同觀點
  • 學習鼓起用勇氣做最好的決定,過程中會發生:
    • 追求理想
    • 遭遇失敗,已開放的心態,痛定思痛
    • 蛻變/進化,變的更有能力,更無所畏懼

工作的原則

  • 組織是「文化和人」組成的機器
    • 優秀的組織會兼具優秀的人與優秀的文化
    • 優秀的人會兼具高尚品格和出色才能
    • 優秀的文化會把問題與歧見端上檯面並好好解決,喜愛發揮想像力和開創先河
  • 嚴格的愛有助於優秀的工作表現與良好的人際關係
    • 如果要成就一翻事業,對不容妥協的事就要堅定立場,永不妥協
    • 團隊關係和團隊精神很重要
      • 認清自己有責任幫助團隊達成共同目標
      • 願意為了這些共同目標而幫助別人
  • 要有效決策,最好制度就是可信度加權的創意擇優
    • 極度真實和極度透明
      • 完全貫徹 創意擇優 = 極度真實 + 極度透明 + 可信度加權的決策
  • 把熱情和工作合而為一,並和志同道合一同來做
    • 金錢是表現卓越的副產品,而不是目標
    • 要有效決策,最好的方法是集體討論找出最佳的觀點,並用可信度加權的方式來化解分歧(可信度加權的創意擇優)
  • 培育良好文化
    • 創意擇優
      • 把真實的想法檯面化
      • 認真討論歧見
      • 遵循所達成的共識,化解過去分歧
    • 形成原則化/制度化的決策機制
    • 獲致成功或遭致失敗
    • 學習教訓
    • 員工與客戶滿意
    • 更獨立的思考者與更遠大的目標

Ch 1 相信極度真實和極度透明

隱匿真相在短期來說或許會讓員工比較開心,但長期來說並不會使他們變得更聰明或更可靠
  • 1.1 不用害怕了解真相
  • 1.2 要有誠信並要求別人保持誠信
    • a. 要是不當他的面說,就絕對不要背地裡說他的閒話。要批評就當別人面指出來
    • b. 不要因忠誠於個人而防礙追求事實和組織利益-換句話說忠誠是指明確,有原則和極度透明,每個人都開誠布公,而非官官相護隱瞞事件
  • 1.3 要創造一股氛圍,每個人都有權了解什麼事合理,而且沒有人能心懷異見卻不把話講明
    • a. 把話講明,敢做敢當,不然就走人
    • b. 要絕對開誠布公
    • c. 不要輕信不誠實的人
  • 1.4 要極度保持透明
    • a. 要用透明來實現正義(每個人都能討論並為自己的觀點負責)
    • b. 分享最難分享的事
      • 不分享會失去他人對自己的信任和夥伴關係,問題不是要不要分享,而是要怎麼分享
    • c. 要讓極度透明的例外事項減到最少(減少不能透明的特殊事項)
      • 例外通常是:
        • 資訊涉及客人隱私或屬於機密事項,不會大幅影響整體利益
        • 分享和管理這樣的資訊會危機自己或客戶的長期利益或難以堅守原則。像是:獨門絕活,非專利的技術
        • 與整體公司共享資訊的價值非常低,所造成的干擾卻很大。例如:薪資
    • d. 確保因極度透明而得到訊息的人認清,他們有責任要妥善管理訊息,並聰明地權衡事情
      • 不能讓人擁有收到資訊的特權,又用這些資訊來傷害公司,所以要訂出規則和程序來確保這件事情不會發生。例如:敬業條款
    • e. 透明是要給善於管理訊息的人,對不善管理好的人則拒絕予,或是把那些人從組織中剔除
    • f. 不要提供組織的敵人敏感訊息
  • 1.5 有意義的人際關和有意義的工作會互相增強,尤其是在極度真實和極度透明的環境下

Ch 2 做有意義的工作,發展有意義的人際關係

  • 2.1 要忠於共同的使命,而不是對使命三心二意的人
  • 2.2 要把交往條件講得一清二楚
    • a. 員工一定要多體諒別人多過為自己要求-願意優先考慮別人需求,再考慮自己
    • b. 人員一定要了解公平和慷慨的差別
      • 慷慨是好事,見者有分是壞事
      • 決定的依據是:確保在特定情況下有正當理由,以及最值得感激的是什麼
    • c. 要知道界線在哪,並站在公平的一端
      • 界線是基於各方之間明訂的對價關係,區分出什麼是慷慨大方之後,再分辨什麼是公平,什麼是適當或必要
    • d. 薪酬與工作相符
      • 要讓關係長久,就必須讓員工在經濟上過得去
      • 公司方針要打對價清楚界定出來,一旦有變化,還要再評估,但不必過於精確
      • 但假如一方的需求長久改變了那就需要重新調整薪酬,以建立適當的新關係
  • 2.3 要認清組織規模擴大可能會對有意義的人際關係造成感脅
  • 2.4 要記,大部分的人會假裝為你而工作,實際上是自己的利益工作
      • 當員工給你的建議會影響到他賺得的錢時,尤其要提防這種利益衝突。像是律師的鐘點費
  • 2.5 珍視誠信、有能力、表裡如一的員工

Ch 3 打造允許犯錯,但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化

成功者會從錯誤中學到教訓,失敗者不會
  • 3.1 要認清錯誤是事物演進過程中自然的一部分
    • a. 要把失敗當好事
      • 但別習慣它
    • b. 不要為自己或別人的錯誤懊惱。要珍惜他
  • 3.2 不要擔心一時成敗,而要放眼於達成目標
    • a. 不要糾結他人對自己的「抱怨」與「讚揚」,而把心思花在「精準」與「不精準」上
      • 已經發生的事就讓它過去,除了吸取教訓,再也無關緊要
  • 3.3 要觀察錯誤的形態,判斷是不是因缺點而產生
      • 把自己的錯誤寫下來,並把之間的點連起來,找出因果關係
  • 3.4 在經歷痛苦時,要記得反省
      • 痛苦全都在你的腦袋裡,想要進化就必需直搗問題和痛苦
    • a. 要自我反省,並確保員工會自我反省
      • 痛苦 + 反省 = 進步
    • b. 要知道,沒有人能客觀看待自己
    • c. 要教導並強化在錯誤中學習的道理
      • 如果要鼓勵人員把自身的錯誤開誠布公並加以客觀分析,管理者就需要培養文化,使它成為常態,並懲處壓抑或掩蓋錯誤
  • 3.5 要知道什麼類型的錯誤可以接受、哪些無法容忍,不要讓員工犯下不能接受的錯誤

Ch 4 要達到共識並堅持

人們避免衝突,就是避免化解歧見。但迴避小衝突,到後來會遇到更大的衝突,甚至導致決裂,正面去因應小衝突的人,往往更能維持最好、最久的關係
  • 4.1 要認清衝突對良好的人際關係不可或缺,因為成員就是以衝突來檢驗原則是否能一致以及能否化解歧見
    • a. 為了求得共識要不惜時間精力,因為這是你所能做到最好的投資
  • 4.2 要知道如何求得共識和掌控分歧
    • a. 要把可能的分歧端上檯面
    • b. 要明辨無聊的抱怨和為了促成改善的批評
    • c. 要記得,每件事都有另一面
      • 智慧就是兩面都看得到,並適當權衡
  • 4.3 要同時敞開心胸且堅定果斷
    • a. 要明辨敞開心胸的人和思想封閉的人
    • b. 不要跟思想封閉的人有任何瓜葛
    • c. 要當心羞於承認自己並非無所不知的人
      • 他們可能關心自我形外在形象,而不是實際目標
    • d. 確保主事者對別人的提問和意見敞開心胸
    • e. 要認清求取共識是雙向的責任
    • f. 比較要擔心的是實質,而不是形式
      • 重點是問題本身,而不是表達的方式或語氣
    • g. 要講理並期待別人講理
    • h. 提出建議和問題並不等於批評,所以不要把他們混淆
  • 4.4 假如會議是由你主持,那就要把談話控制好
    • a. 要講清楚會議是由誰主持,以及是為了誰而開
    • b. 表達要精確,以免有困惑
      • 要把問題具體話,已確定提問者和回覆者對於問什麼答什麼都一清二楚
    • c. 基於目標和優先順序來確定採用的溝通方式
      • 最糟糕的是只挑選跟你契合的人還有遇到"團體迷思"或"個體迷失"
    • d. 主持討論時要直言不諱並敞開心胸
    • e. 要在不同層次的討論間來回對照
    • f. 要當心「離題」
    • g. 要堅持談話的邏輯(不要情緒化)
    • h. 要慎防因為集體決策而把個人責任丟在一旁
      • 團體決定某件事但後續沒人負責,所以在指派個人職責時要講清楚
    • i. 要利「兩分鐘規則」來避免老是有人插話
      • 這二分鐘內別人不能插嘴,讓人有時間澄清、表達想法
    • j. 要當心強推議題的「快嘴王」
      • 快嘴王指的是伶牙俐齒、態度堅決且速度飛快,別人來不及檢驗或反對就強渡關山。遇到這種人直接請他慢下來,然後巨細靡遺地發問
    • k. 談話要有始有終
      • 討論的主要目的就是要有共識,做出決定或採取行動
        • 但不代表每個人對每件事都意見一致
    • l. 要用槓桿溝通手段
      • 公開溝通非常重要,但要省時,你不可能跟每個人一對一談話,找出簡單的分享方式會有所幫助,例如:電子郵件、錄影
  • 4.5 偉大的合作如同演奏爵士樂-爵士樂沒有樂譜,一切都即興演出
    • a. 1+1=3
      • 發揮出合作的效力
    • b. 三到五位效率優於二十位
      • 因為邊際效益遞減,且大團隊的互動率比不上小團隊
  • 4.6 珍惜志同道合者
  • 4.7假如你發現自己無法調和重大分歧,尤其是在價值觀方面,那就要考慮關係值不值得維繫
    • 價值觀不同,會導致許多痛苦和有害的結果,所以亦有徵兆,盡快分道揚鑣或許比較好

Ch 5 做決策時要以可信度來加權

  • 5.1 要了解每個成員觀點的優點,創意擇優才會有效
    • a. 假如自己辦不到某件事,就不要自認能指導別人該怎麼做才對
    • b. 要記得,意見人人都有,但通常不是好點子
  • 5.2 關注對你觀點不同卻最可信度最高的人,試著了解他們的邏輯
    • a. 要分析人的可信度,以評斷其觀點正確的可能性
    • b. 可信度高的意見可能源自兩種人:
      • 1:起碼有三次成功解決相關問題
      • 2:對於所得結論的因果關係有合理解釋
    • c. 假如某人是菜鳥,卻有一套看似合邏輯並能接受厭力測試的道理,那務必要試一下
      • 但心裡有數,要看機率來行事
    • d. 要關注推理過程,而非結論
    • e. 沒有經驗的菜鳥也能有好點子,有時候還會遠勝於老手
    • f. 每個人都應該信心滿滿地表述對自己的想法
      • 但是建議就只是建議
  • 5.3 考慮你要扮演的角色是老師、學生,還是同事,以及你應該要教導、發問,還是辯論
      • 假如你可信度較低,就比較像是學生,應該更敞開心胸,以發問為主(以可信度高低來區分角色及行動)
    • a. 雖然都很重要,但學生了解老師比老師了解學生要來得重要
    • b. 人人都有權利和責任盡力搞懂重要的事,還必須保持謙虛和極度開放的心態
  • 5.4 要了解人們提出意見的過程合邏輯
    • a. 無論你對誰發問,他八成都會給出「答案」,所以要考慮該向誰提問
      • 當有人說我相信這件事,請問問他
        • 你所用數據是什麼?
        • 你是用什麼邏輯得出來的結論?
    • b. 要每個人恣意評論他人意見,既浪費時間又無濟於事
    • c. 要慎防以「我認為…」開頭的發言
      • 如果某人只是「認為」,並不代表那就是事實。因為是屬於自我判斷,是否為事實還需考察
    • d. 按部就班來掌握員工的實績,評估其發言可信度
  • 5.5 處理爭執要有效率
    • a. 要懂得適時停止辯論,並對下一步該怎麼做求取共識
      • 重點在對大局有共識,而減少浪費時間在爭論小細節上
    • b. 要把可信度加權當成工具,但不能取代責任方的決策
      • 可信度加權是一個參考工具,責任方可選擇是否採用,但需負責。因為最後決策的人還是決策者
    • c. 既然你沒有時間親自徹底檢驗每個人的思考,那就要明智選擇具可信度的觀點
    • d. 在你負責決策時,要把可信度加權決策跟你的想法比較
  • 5.6 要認清人人都有權利和責任試著了解重要的事
    • a. 溝通的目的是要得到最好的答案,應該要和最相關者溝通
      • 假如無法達成共識,就應該把歧見通報給適當的上級來決策。
        • 例如:雙方都人為倆好的仲裁者或是雙方的上級
    • b. 當溝通的目的是培訓或提升凝聚力,而不僅是獲得最佳答案,那麼參與者越多越好
    • c. 要認清你沒有必要論斷每件事
      • 想想事情是由誰負責和他的可信度,你對問題了解多少,以及自己的可信度。不要對你一無所知的事表達意見
  • 5.7 要多關注的是決策制度公不公平,而不是有沒有照自己的意思走

Ch 6 要認清如何化解歧見

假如有人不遵守既定得路徑走,他就無權抱怨與自己有歧見的人或是制度本身
  • 6.1 要記得:互相達成協議時不能忽視原則
    • a. 每個人所適用的行為原則都一樣
      • 每個人都有義務要捍衛/遵守或完善原則
      • 每當有爭端時,雙方都必須拿出同樣的誠信,倘開心胸且堅決果斷,並同樣彼此體諒
  • 6.2 要確保人員不會把抱怨、給予建言和公開辯論的權利跟決策權混淆
    • a. 在挑戰決策或決策者時,要關照大局
      • 獨立思考與公開辯論的目的是給決策者提供另外的視角
  • 6.3 不要留著重大衝突不去化解
    • a. 專心於議定大事,不要為小事操煩
    • b. 不要卡在歧見上,要嘛往上通報、要嘛投票表決
  • 6.4 決策一旦形成,每個人就應該服從,即使個人有不同意見
    • a. 著眼大局
    • b. 千萬不要讓創意擇優淪為無法無天
    • c. 不允許暴民手段-理性討論在決策時排除情感影響
  • 6.5 要記得,假如創擇優與組織的福祉有衝突,那必然會成危害
    • a. 只有在罕見或極端的處境下,才頒布「戒嚴令」,暫時擱置原則
    • b. 要提防有人為了「組織好」而臨時放棄創意擇優
      • 會友人將個人利益置於優先(在創意擇優之上),這會威脅到制度,要把這些人當作制度之敵而汰除掉
  • 6.6 要認清假如有權力的人不想依原則行事,就會破壞規矩
      • 維護原則的權力必須交給願意按原則行事,而非個人利益或派系行事人之手,而且必須理性善待眾人,這樣絕大多數的人才會想要依原則行事,並捍衛原則

Ch 7 要記得,比做什麼事更重要的是找對做事的人

選擇優秀人才
聘用比自己優秀的人
你要做的事是:記得目標是什麼,把目標交給勝任的人,責成他們,假如在培訓和給了時間學習後,還是無法勝任則辭退
  • 7.1 要認清你最重要的決策就是選好工作的責任方
    • a. 要了解最重要的責任方是在最高的層次訂立目標、規劃成果和組織落實的人
  • 7.2 要知道,最終責任方就是要為行為承擔後果的人
    • a. 每個人一定都要有上級領導
  • 7.3 要記得事情背後的成因是人

Ch 8 人要聘對,因為聘錯就會倒大楣

明訂清楚究竟要找哪種人
研擬用語和方法,以便更精準評估人員的能力
  • 8.1 讓合適的人做合適的事
    • a. 要想好你所要找的人具備的價值觀、能力與技能
      • 3C:品格/嘗試/創意
    • b. 要以系統化思維與科學化方法招聘人才
      • 雪人耀基於系統化建構,並基於事實證據
    • c. 注意:人與職責要相配
    • d. 找傑出的人,而不只是「隨便湊數」
    • e. 不要動用關係來幫人找工作
      • 最多就是寫推薦信
  • 8.2 要記得,每個人都有差異,而思考方式不同的人適合不同工作
    • a. 要了解如何進行性格評量,並清楚結果的含義
    • b. 要記得,人往往會挑選像自己的人,所以安排面試者要確保其能發掘你想招募的人
      • 例如:想找有願景的人,就找有願景的人來面試
    • c. 選能客觀看待自己的人
    • d. 要記得,人一般不會有大幅變化
  • 8.3 要以運動教練的方式對待你的團隊:沒有人能靠一己之力取勝,然而每個人都必須戰勝對手
    • 由技能不同的人來打不同的位置,團隊合作。
    • 每個位置的選手都表現優秀,就能確保成功
  • 8.4 要關注人員的實績
    • a. 要查核資歷
      • 跟可靠人士交談,找找有案可查的證據
    • b. 一個人有沒有你想要的價值觀和能力,不太能從在校成績看出來
    • c. 概念型思維能力固然最好,但經驗豐富和業績出色也大有關係
    • d. 要慎防不切實際的理想主義者
    • e. 不要假定在其他地方成功的人,同樣勝任你要交辦的職務
    • f. 選用品格好、能力強的人
      • 能幹但人品不好的人總會壞事
  • 8.5 找人不僅是做到具體職務,你還要願意與其分享生活
    • a. 所找的人要懂得問好問題
      • 會問問題,比會給答案,更能做為未來成功的指標
    • b. 要讓應徵者看到這份工作的缺陷
    • c. 找與你志趣相同者合作,但也敢於批評你
  • 8.6 在考慮薪酬時,要提供穩定性也要看到機會
    • a. 薪資是付給人,而不是職務
      • 在看是一般的經驗與資歷的人是領多少,在此之上添一些小額津貼,並提列獎金或其他的激勵措施,給予超越的動力
    • b. 薪酬至少要大致與績效指標掛鉤
      • 把績效指標與薪酬掛勾有助於了解公司給員工的待遇,提供良好的反饋,並持續影響人的行為
    • c. 薪資要優於一般水準
    • d. 要多聚焦於把餅做大,而不是到底要怎麼分餅,好讓自己或其他任何人吃到比較大塊
  • 8.7 要記得好的合作關係中,體貼和慷慨比金錢重要
    • a. 要大方並期待別人大方
  • 8.8 出色的人很難找到,所以一定要思考怎麼留住人

Ch 9 持續培訓、測試、評估和調配員工

領導人的二選一:辭退不能幹的人達成目標或是留下不能幹的人而達不到目標
  • 9.1 要了解你和所管理的人都會歷經個人成長
    • a. 認清優缺點後,個人會飛速成長,結果是,職涯路徑並非原先所料
      • 一般來說適應文化要18個月,在過程中要做定期的小審查或多次的大型審查。經過評斷後,針對他們的優缺點來指派新任務。
      • 這些互動過程中,在培訓/測試和調整職務中累積下來的經驗,會把人導向更適合的植物與責任
    • b. 培訓引導個人發展
      • 讓他們了解自己擅長什麼與不善長什麼,並決定要怎麼做
    • c. 要教人釣魚,而不是給他們魚,即使這代表要讓他們犯一些錯
    • d. 經驗會帶來書本學習所代替不了的內化學習
  • 9.2 要不斷提供反饋
    • 反饋要能反映出那些東西有助於成功,那些對實際狀況無異
  • 9.3 評估要精準,不當好好先生
    • a. 說到底,精準和善意是同一件事
    • b. 對讚美與批評要持平看待
    • c. 要考慮精準度,而不是後果
      • 要想想批評是否正確
      • 了解情況是否屬實是一件事,處理則是另外一件事,要另外討論
    • d. 評斷要精準
      • 評斷責任方表現時,並不是看他有沒有照你方式做,而是他有沒有以好的方式來做
      • 要躺開心胸請聽,考慮吉他高可信度且誠實的員工看法,並試著在員工發生什麼事和原因上達成共識
    • e. 要從成功以及失敗中學習
    • f. 大部份的人都做過的事和正在做的事,實際上並不像他們想得那麼重要
  • 9.4 在給予關愛時,嚴格的愛既是最難給也是最重要的愛(因為它很不受觀迎)
    • a. 要認清大部分的人愛聽讚美,但精準的批評更寶貴
  • 9.5 不要隱瞞你對人的觀察
    • a. 要從具體細節中綜合判斷
    • b. 要從點數中發掘訊息
    • c. 不要在一點上挖掘過度
    • d. 要用績效調查、指標和正式考核之類的評估工具來記錄人的所有表現
      • 假如沒有數據,就很難對績效客觀/中立/不帶情緒的討論,進度也很難追蹤
  • 9.6 學習過程要做到公開、有成長性和不斷重覆
    • a. 指標要清楚且公正
    • b. 要鼓勵人員客觀反省自己的績效
    • c. 要關照全局
    • d. 績效考核要從具體案例開始,找出規律,並與考核人一起看證據來求取共識
    • e. 要記得,評估人時你可能會犯下兩個最大的錯誤就是:對評估過度自信,以及沒達到共識
    • f. 達到共識,不能分層級
      • 雙方一起討論找出真相,而不是單向的考核
      • 下屬必須相信你不是他們的敵人,你的目標純粹是尋求真相;你努力幫助他們,不支持他們自欺欺人,扯謊到底或是逃避責任
    • g. 要透過坦白討論錯誤和根源來了解員工,並讓他們了解你
      • 清楚布達評估結果,並倘開心胸傾聽他們回復
    • h. 確保人做好工作,不必巨細靡遺地監督
    • i. 要認清改變很難
      • 為了學習和成長,非改變不可,面對改變時要自問,是否坦開心胸
    • j. 要幫助人找出自身缺點來渡過難關
      • 溝通要冷靜/緩慢/有理有據。對問題要持平看待,提醒他們,痛苦屬於學習和成長痛,知道真相會使他們進步。如果傷雙方處於不冷靜狀態,最好暫時離開,過幾天再繼續談話
  • 9.7 知道人是如何處事,並能判斷這樣的方式會不會帶來好成果,比知道他們做了什麼更重要
    • a. 假如某人工作績效不彰,要考慮是因為學習不夠,還是能力不夠
    • b. 培訓和測試績效不佳的員工時,看他們能不能掌握技能,卻忽略評估他們的能力,是常見的錯誤
      • 技能馬上就能測試,但能力則比較難評斷
  • 9.8 當你跟某人就他的缺點取得共識,缺點八成就是真的
    • a. 在評估時,不用做到「毫無疑點」的地步
    • b. 了解員工是什麼樣的人以及是否稱職,所花的時間應該要不超過一年
      • 經過六到十二個月的密切接觸後,你應該就能大致評斷這位員工的能力
    • c. 在員工任職期間持續評估
      • 不要初步評估就決斷,一定要問自己,假如就現有的了解,你那份職務還會不會聘用他,假如不會,那就把他辭退
    • d. 評估員工要跟評估求職者一樣嚴謹
  • 9.9 要培訓、保護或辭退人,而不要矯正(矯正是企圖改變人員價值觀或能力)
    • a. 不要養不適任員工
      • 把人開除或另行派任並不糟糕,把不適任的人留在位置上才糟糕
    • b. 要願意「對所愛的人下手」
      • 要開除在乎的人很難,最好的做法是「帶著愛對人下手」,考慮周全,並能真正幫助他們
    • c. 當某人「不適任」時,就要考慮有沒有比較適合的缺,或是需要把他請出公司
    • d. 對於讓不勝任原職的人轉任新職要戒慎恐懼
      • 一方面是不想因為優秀的人因為失敗就遭到開除
      • 另一方面,假如了解大部分不適任者,大致都會後悔留下他們。因為:
        • 要為更稱職的人把位置讓出來,留下能晉升的人比不能晉升的人要好
        • 轉任者可能繼續做他不擅長做的事,實際風險就是把職務配給不適任者
        • 回到晉升不了的職務上,員工或許會覺得被打入冷宮與怨恨
      • 留住他們往往是短期內恰當,但長期可能會是件錯事
  • 9.10 要記得,調職的目的是人盡其才,有益於團隊整體
    • a. 要人員「完成揮棒」再去接新職務
      • 在洽談新職務前,在原職待過一年才足夠,但還是因情況而異
      • 因為假如有太多人頻頻轉職,沒有盡到職責,所產生的不連貫/失序和不穩定,就會對管理者的企業文化和轉任者不利
  • 9.11 不要降低門檻
    • 假如人員在一定時間內無法達到我們極度真實透明的高表準,他就必須離開

Ch 10 像操作機器那樣管理以實現目標

打造和更新機器-1.確認目標 2.發現問題 3.診斷並發現問題根源 4.設計改進方案來解決問題 5.執行任務
  • 10.1 要從較高的層次俯瞰機器和你自己
    • a. 要不斷拿結果來跟目標比較
      • 當發現機器有問題時,就需要診斷,看是設計缺失還是人為問題
    • b. 出色的管理者基本上就是組織的工程師
    • c. 要訂立量化的評量指標
      • 量化的評量指標能提供數字並亮出儀表板上的警示燈,呈現出機器運轉結果
      • 任何一個量化指標都有可能會誤導,你需要夠多的證據來找出規律
    • d. 別把精力耗費於應付個別事務,忽視機器本身
    • e. 不要受突發事件干擾
  • 10.2 你應對問題的做法都應該要有兩個目的:1、使你離目標更近2、訓練和測試機器(也就是人和設計)
    • a. 每件事都是一個案例
    • b. 當問題發生時,討論要以兩個層次來進行:1、機器層次(為什麼會產出那樣的結果)2、案例層次(要怎麼應對)
    • c. 在制定規則時,要解釋背後的原則
    • d. 方針應該要是原則的自然延伸
    • e. 好的原則和方針幾乎都會帶來好的指引,但要記得,每規則都有例外
  • 10.3 要了解管理、下指導棋和不管理的差別
    • a. 管理者必須確保自己所負責的領域運作良好
    • b. 管理下屬好比是在一起滑雪
    • c. 優秀的滑雪者當教練,會比新手教練更好
    • d. 你應該要把具體工作授權給員工
      • 如果不停在細節打轉,代表管理或培訓出問題了
  • 10.4 了解員工和其工作動力,因為人是你最重要的資源
    • a. 要定期給各個對你和組織重要的人把脈
    • b. 對員工的信心透過了解而來,不是假設
    • c. 根據你的信心大小進行不同程度的調查了解
      • 根據你的了解,決定自己了解事務的程度高低
  • 10.5 指派責任要清楚
    • a. 要記得誰要負什麼責任
    • b. 要當心角色錯位
      • 角色錯位是指沒有深思熟慮就變更職務,導致由錯的人來承擔錯的責任,使分工變得模糊不清
  • 10.6 深入探究機器,以了解你能對機器期待什麼
    • a. 要有起碼程度的了解
    • b. 要避免太過疏遠
    • c. 要以每日更新工具(進度、狀況)來掌握人員所做和所想的事
    • d. 要問責(了解流程、狀況)才會了解問題會不會突然發生
    • e. 要問責到直接下屬的下一等級
    • f. 允許你直接下屬的下屬儘管將問題越級上報
    • g. 不要假定員工的答案就是正確
    • h. 要明察秋毫
    • i. 問責程序要透明,而不要私下
    • j. 要歡迎問責
    • k. 對事情的看法和思維模式迥異的人,常會難以溝通
      • 所以要心態開放,者其他人來互相驗證,拼湊出全貌
    • l. 要把可疑的線索一一理出
      • 因為小問題可能預示了大問題
      • 化解小歧見或許能預防更嚴重的歧見
      • 在創造卓越文化時,要不斷指出問題面對問題,無論問題有多小
    • m. 要認清解決問題的辦法有很多種
  • 10.7 要像公司所有人那樣思考,並期待你同事也比照辦理
    • a. 休假也不應忽略責任
    • b. 要關心員工
  • 10.8 要認清及應對關鍵人物風險
    • 給個關鍵員工應該至少要有一個替代人選,最好打這些人視為接班人選,並且培訓職能
  • 10.9 不要對每個人等同看待,而要適當對待、有所區別
    • a. 不輕易被迫讓步
      • 不要畏懼員工的威脅(不做了/提告...)
    • b. 要關心員工
  • 10.10 要知道優秀的領導不能只看表面
    • a. 既要弱,又要強
      • 隨時向明智的人尋求建言,讓比你厲害的人來指揮
    • 不要擔心員工喜不喜歡你,也不要讓他們告訴你該怎麼做
      • 評估自己決策正確與否,要有邏輯且客觀
    • c. 不要發號施令讓人服從;要努力讓人了解並了解別人,以達成共識
      • 發揮影響力,那大家追求共同目標
  • 10.11 要對自己和員工究責,並歡迎他們對你究責
    • a. 假如你跟人就某件事的做法達成共識,那就一定要以這種方式來做,除非你自己達到共識要改變做法
    • b. 要明辨兩種不同的失敗,一是違反約定,二是開頭時就沒約定好
      • 要明確提出要求
    • c. 要避免下沉現象
      • 指管理者被迫要去做部屬的任務,這透露出機器有零件壞掉需要修理了
    • d. 要當心會搞混目標和任務的人,因為假如他們分不清,你就不能把責任交給他們
    • e. 要當心缺乏重點且無濟於事的「理論上應該」
      • 發生在假定某人能勝任某事,但實際上卻不知道能否勝任,例:莎莉應該可以做到XXX
      • 應該具體說明做法,而不是籠統的說「我們應該要做到XXX」
  • 10.12 要把計劃溝通清楚,並以明確的量化指標對進展予以評估
    • a. 繼續推進之前要先回顧計畫執行狀況
  • 10.13 當你無法充分完成職責時,就要往上通報問題,並確保下屬也會主動這麼做

Ch 11 要去發現問題而不是容忍問題

  • 11.1 假如你不擔心,那就要擔心了。假如你會擔心,那就不用擔心了
  • 11.2 要設計和監督機器,確保能發掘事情做得夠好還是不夠好,要不然就自己動手
    • a. 要指派員工發現問題,給他們時間去調查,並確保他們有獨立的呈報管道,不怕遭到反咬
    • b. 要當心「溫水煮青蛙症候群」
    • c. 要慎防團體迷思:看似沒有人擔心,不代表就沒有問題
    • d. 發現問題時,要將結果與目標相對照
    • e. 要「嘗嘗湯的味道」
      • 把自己當成主廚,先嚐味道再把湯端出去給客人
    • f. 要盡可能多找幾雙眼睛來尋找問題
    • g. 要把話匣子打開
    • h. 最熟悉某些職務的人最有發言權
  • 11.3 分析問題要非常具體;不要泛泛而論
    • a. 要避免「我們」和「他們」這種不指名道姓的說法,以掩蓋個人的責任
  • 11.4 不要怕解決難題
    • a. 要了解到,有妥善解決方案的問題有別於沒有解決方案的問題
      • 沒有辨識出問題最糟糕;辨識了問題卻沒有既定解決方案已較好,但非常打擊士氣;辨識了問題並已有妥善的解決方案有更好
    • b. 要以機器的方式來發現問題
      • 找出問題、誰負責、什麼時候解決

Ch 12 要診斷問題,探究根源

無法妥善診斷的常見原因是
1、把問題當做單一事件來應對,沒有診斷機器運作改善機器,這註定會一再失敗
2、診斷不指名道姓,不把問題連結上失敗的責任方,個人或機器就無從改善
3、不把診斷中所學到的教訓連結上前幾次的教訓
  • 12.1 如果要妥善診斷,就要問以下的問題:1:結果是好是壞 2:結果是由誰負責 3:假如結果不好,是不是責任方能力不夠或者機器設計不良 4:機器應該如何運轉 和有沒有以理想的方式運作 5.如果沒有,哪裡不良或什麼故障了 6.事情為什麼沒有照預期方向發展 7.問題的根源是否有模式 8.因此人/精氣該如何改進
    • a. 要自問:還有人能以不同方法完成工作嗎
    • b. 要確認是在五步流程中哪一步出問題
    • c. 找出哪些原則被違反
    • d. 要避免事後諸葛
    • e. 不要把某人的處境優劣(環境不好)跟他的應對方法優劣混為一談
      • 要檢測是否善於解決問題
        • 能有邏輯的描述要怎麼處理問題
        • 過去成功解決過類似問題
    • f. 要知道這樣的事實:別人不知道該怎麼做,並不代表你就知道該怎麼做
    • g. 要記得,問題的根源不是行動,而是原因
      • 使用 5 WHY 來找出最根本的原因
    • h. 為了明辨是人手不足或能力不夠,想像一下假如有充裕的人手,他會表現得如何
    • i. 要心裡有數的是,經理人通常是基於五個原因中的一個(或更多個)而失敗或達不到目標
      • 離問題太遠
      • 辨識不知品質低落
      • 因為習以為常,感受不到事情的嚴重性
      • 對工作太自負(或自我意識過強),而拉不下臉來自己解決問題
      • 害怕承認失敗會產生不利後果
  • 12.2 持續診斷來保持綜合評估能與時俱進
  • 12.3 診斷應該要有結果
    • a. 假如是由相同的人來做相同的事,會產生相同的結果
  • 12.4 要用以下的「深挖」技術,對出問題的部門或下級部門形成80/20法則的了解
      • 深挖並不是診斷,而是廣泛與深入的探究。它的用意不是在揭露每個問題的成因,而是只有20%左右的問題造成80%不盡理想的結果
      • 深挖的步驟
        • 1.列出問題
        • 2.找出問題根源
        • 3.制定計畫
        • 4.執行計畫
  • 12.5 診斷是進步和建立良好的人際關係的基礎

Ch 13 改進機器,解決問題

  • 13.1 建造你的機器
  • 13.2 要把原則和落實原則的方法系統化
    • a. 為了打造出色的決策機器,要認真思考決策所依據的標準
  • 13.3 好的計畫應該要像電影劇本
    • a. 要在痛苦的職務上待一陣子,你才會充分了解自己是為了什麼而設計
    • b. 要預想替代的機器和運行結果,再從中選擇
    • c. 要考慮後續或更後續的後果,而不只是直接後果
    • d. 要用定期開會來幫助組織如瑞士鐘表般精準運轉
    • e. 好的機器會考量到人並不完美的事實
  • 13.4 設計是循環的過程。在糟糕的「現在」和美好的「未來」之間有「不斷努力」階段
    • a. 要了解「清除風暴」的威力
      • 只留最強和最不可或缺的員工
  • 13.5 要依照目標而不是任務來設計組織結構
    • a. 建立組織要從上到下
    • b. 要記得,人人都必須受到具可信度、擁有高標準的人來監督
    • c. 各金字塔頂端的人一定要有技能和專注力來管理直屬下級,並對下屬的工作有深刻的了解
    • d. 在設計組織時,五步流程是通往成功的搬徑,而且不同的人善於不同的步驟
    • e. 不要建立組織來配合員工
    • f. 要考慮組織規模多大為宜
    • g. 要依照「萬有引力」定律,以最合邏輯的辦法來劃分專業部門和下級部門
      • 有些組別會自然吸引,共同目標、責任、技能、流程…等
    • h. 要讓部門盡可能自給自足,以利於所需要的資源
    • i. 高層管理者和基層管理者的比例,基層管理者與其直屬下級的比例應該控制在一定範圍,以維護聯絡和溝通暢達
    • j. 在設計時要考量到接班和培訓
    • k. 不要只緊盯本身的工作:而要關注假如你不再任職,工作要如何開展
    • l. 要用「做兩遍」而不是「複查」來確保關鍵任務正確完成
      • 做兩遍是由兩個不同的人來從事相同的任務
    • m. 在使用顧問時要明智,並當心過度依賴顧問
      • 評估要不要用顧問時,考慮以下因素
        • 品管-你需要知道他們的標準是比你高還是一樣
        • 經濟考量-每天支付的顧問費用加你來會遠高於全職人員
        • 知識的體制化-在你的環境中成長的人會認同你的文化,外人則未必
        • 安全性-找外人會提高安全風險,尤其是看不到他們工作的話
  • 13.6 畫出金字塔的組織圖,而且兩條由頂端往下連結的直線不應該交叉
    • a. 遇到跨部門或跨附屬部門的問題時,要由金字塔交會點的人處理
    • b. 不要替另一個部門的人做事,也不要從另一個部門調人來替你做事,除非獲得該部門管理者同意
    • c. 要當心「部門錯位」
      • 支援部門是支援別讓支援部門指揮部屬於他們的工作,其他反之,讓專業的部門來做決定茄他部門可以提供反饋資訊
  • 13.7 有需要時就設計「防護網」,而且要記得,最好不要有防護網
      • 防護網一般會採取的方式是增加團隊成員,彌補成員的缺點
      • 防護網的用意在幫助優秀的人表現更好,而不是幫助失敗的人達到門檻
    • a. 不要期待人員會認清和彌補自身的盲點
    • b. 要考慮三葉草式設計
      • 若找不到一位卓越的責任方,就找兩、三位可信度高的人彼此爭論
  • 13.8 策略規畫不變,方法則要視情況微調
    • a. 不要把權宜之計擺在策略之前
    • b. 要兼顧大局和細節,並了解它們之間的連結
  • 13.9 要好好監控,以免受謊言所累
    • a. 要去調查,並讓員工知道你要去調查
    • b. 要記得,除非設置警察(稽核人員),否則法律就沒有意義
      • 稽核人員應該要向受稽核部門之外的人匯報,而且稽核程序不應該讓受稽核的人知道
    • c. 要慎防橡皮圖章
    • d. 按你意思花錢的人在花你的錢時,多半不會節省
      • 因為 1.他不是自己的錢 2.很難知道正確價格應該是多少
    • e. 要用「殺雞儆猴」來嚇阻不當行為
  • 13.10 呈報管道和責任描述要盡可能清楚
    • a. 指派責任要依照工作流程的設計與人員的能力,而不是頭術
      • 每個部門做好自己職責,例如:人資掌管徵才/解雇和提供福利,但是要讓他們來研判該聘雇誰,開除誰或是提供什麼樣的福利就不對了
    • b. 要不斷思考該怎麼產生槓桿效應
    • c. 要認清,顧用少數聰明人並配給最先進的科技方法,遠勝於雇用大量普通人並配給一般的技術要好得多
    • d. 要運用槓桿助手來提升效率
  • 13.11 要記得,幾乎每件事所耗費的時間和金錢都會超過你的預期

Ch 14 按既定計劃行事

  • 14.1 要為了你和公司會興奮的目標奮鬥,並思考任務要怎麼連結上這些目標
    • a. 激勵員工協調一致
    • b. 不要還沒思考就行動
    • c. 要尋找有創意、變通的解決方案
  • 14.2 要認清每個人都有太多事要做
    • 改正時間不夠:排出優先順序和直接拒絕/授權給適任者/工作效率
    • a. 不要灰心喪志
  • 14.3 要用檢核表
    • a. 不要把檢核表和個人責任混淆
  • 14.4 要留時間來休息和重整
  • 14.5 要慶祝達標

Ch 15 要用工具和準則來指導工作

  • 15.1 把系統化原則嵌入工具裡對創意擇優格外有優值
    • a. 如果要真正帶來行為上的改變,就要了解必須內化學習或養成習慣
    • b. 要用工具來蒐集數據,再經處理形成結論和行動
    • c. 要培養信任和公平的環境,把原則溝清楚,運用工具和行為準則來實踐原則,使所出的結論可以靠追蹤背後邏輯口數據加以判斷

Ch 16 千萬不要忽視公司治理!

  • 16.1 如果成功,所有組織必須建立制衡機制
    • a. 即使運用創意擇優,靠觀點勝出也不是分派責任和權力唯一的決定因素
    • b. 要確保沒有人比制度有權力,或是重要到不可替代
    • c. 要慎防拉幫結派
    • d. 設計組織架構和規則時,要確保制衡機制運作順利
      • 例如董事會會的權責就是1.評估公司管理階層有沒有能力 2.公司有沒有依造既定原則和行事準則來運作。
        • 董事會有權裡替換執行長,但不該插手公司或對管理者下指導棋(當然除了遇到非常緊急的情況例外)
    • e. 呈報管道一定要清晰
    • f. 決策權歸屬一定要清楚
    • g. 負責職能評估的人一定要1、有時間來掌握被評估對象工作情況的全面訊息2、有能力來評估3、沒有利益衝突防礙到監督的有效執行
    • h. 決策者必須握有必要的資訊來形成決策,但必須守、妥善安全保管訊息資訊
  • 16.2 在創意擇優中,執行長單人決策不會比集體決策來得好
  • 16.3 原測、規矩和制衡的治理制度取代不了出色的夥伴關係
    • 與別人合作可得三大益處
      • 1.通力合作比單打獨鬥更強、更能達成既定的使命(團隊夥伴)
      • 2.優質的人際關係會造就出色的團隊(人際關係)
      • 3.累積財富以滿足和實現我們和他人的生活所需(金錢)
工作原則的原則總結
  • 創意擇優,有賴於人做到三件事
    • 1.坦承想法
    • 2.理性表達歧見,進行高品質討論,拓展思路,構思出最好的集體決策
    • 3.遵守創意擇優的方式來跳脫歧見
  • 總之,我祝福你
    • 1.能把工作和熱情融為一體
    • 2.能與同事為了共同使命而好好拼博,以收穫成果
    • 3.能享受拚博與享受成果
    • 4.會迅速改善和進化,並成就斐然
  • 由你自己來決定想要從人生中得到什麼和付出什麼

購屋流程

購屋流程

  1. 評估購屋需求
    1. 評估需求
    2. 自身財力
      1. 估算存款
      2. 計算生活必須金
      3. 計算購屋自備款-存款-生活必須金
      4. 計算家庭每月總收入
      5. 計算每月能支付的放貸金額(最好不要超過家庭收入的三分之一)
      6. 推估可貸款金額
      7. 評估能買房子的總價
      8. 注:影響買方的因素:貸款期限/貸款利率/房屋種類/房屋價格
    3. 居住區域
      1. 品質
      2. 增值潛力
        1. 生活機能-交通/周邊設施(公園...)/環境品質(治安/衛生/...)
        2. 都市發展計畫
      3. 價位
    4. 居住面積
    5. 房間數-用途
  2. 選擇房子
    1. 預售屋
      1. 找接待中心
      2. 看模型屋或樣品屋
      3. 成交後簽約付訂金
        1. 自備款分四階段
          1. 訂金
          2. 簽約金
          3. 開工款(也些建商為了促銷,可能不收取)
          4. 工程期款
      4. 興建期間,按期繳自備款
      5. 興建完成後交屋
      6. 風險:完工品質與承諾不符/興建過程倒閉/房屋無法完工
    2. 新成屋-1.建商在預收屋期間沒有賣出去的餘屋2.購屋者買下預售屋,等到完成後再出售
      1. 銷售中心
      2. 銷售人員帶領看房子
      3. 成交後簽約付訂金
      4. 辦理登記
      5. 交屋
    3. 中古屋-有人住過的房子
      1. 銷售中心
      2. 銷售人員帶領看房子
      3. 成交後簽約付訂金
      4. 辦理登記
      5. 交屋
      6. 風險:有屋齡的房子可能會有些問題,小心屋主或仲介刻意隱瞞
  3. 找房子
    1. 親友打聽
    2. 自己路上找
    3. 廣告
      1. 注意:廣告可能都有誤導之嫌
        1. 地圖可能會省略巷弄或扭曲比例,或是到市區的時間是在交通順暢的情況下
        2. 圖片如果是繪製或電腦合成,可能會美好化,真實圖景也有辦法修
        3. 價格:通常低價有可能是某幾戶或特定樓層低價
        4. 付款方式-像是可能前面低利率,後面高利率
        5. 使用評述-須注意實際坪數/頂樓加蓋的使用權或是違建,或平面圖隱藏了不佳格局或動線
        6. 公共設施-不良的公共設施,還有過多的公設比
    4. 房屋仲介-需支付仲介費
      1. 流程-仲介公司→仲介人員解說→陪同看房子→交易斡旋金→協助簽約→提供後續服務
      2. 選擇仲介公司:規模/服務內容/經營方式/通路與案源/仲介人員素質/仲介費用(可直接詢問)
    5. 上網
    6. 法拍屋
      1. 價格較低/產權清楚
      2. 資金負擔重,因為七日內要繳清屋款
      3. 屋況難掌握,因為查封到拍賣有一段時間
      4. 流程:查詢拍賣物件→收集&調查→投標→公告得標者→辦理產權轉移登記
  4. 看房子
    1. 屋內狀況
      1. 格局-大廳跟臥房分開,較有私密性
      2. 採光和坐向-坐北朝南(採光好且空氣流通)
      3. 牆壁-注意是否牆面有龜裂/掉漆有可能有漏水現象/牆角是否有裂縫,有可能會有安全顧慮/牆上有無方沒痕跡,有可能溼氣重/如果有貼上新壁紙,代表可能為了遮蓋某些東西
      4. 天花板和地板-天花板太低有壓迫感/天花板有水漬掉漆扶起,代表可能樓上滲水
      5. 水電-廚房衛浴要檢查是否有無冷熱水,並看水質是否乾淨/房間配電與插座位置,這會影響到家具擺設
      6. 注:房子最好去四次-白天去/晚上去(看看晚上的生活品質跟周遭鄰居水準)/雨天去(看有無漏水)/假日去(看假日外的日常生活)
      7. 特別注意:海砂屋/輻射屋-要問前屋主這個問題
    2. 屋外狀況
      1. 外牆-可以看出建物的屋齡,有出現裂縫可能無法承受地震
      2. 外觀-大樓住戶是否私加鐵窗或冷氣等凸出物,影響美觀
      3. 樓梯間-是否有放雜物
      4. 大門-是否乾淨
      5. 安全設施-逃生梯/房或向/停電照明
      6. 看樣品屋
        1. 格局-注意是否與合約一致
        2. 高度-注意是否與合約一致
        3. 廚房/浴室-注意是否與合約一致
        4. 建材-注意室內的建材是否與合約一致
        5. 採光-樣品屋的採光是挑選過的,實際的需參考建築平面圖
        6. 坪數-樣品屋通常會讓人誤以為感覺空間大,實際的坪數最好用尺量
          1. 房間格局是量到柱子中間,而非牆壁到牆壁
          2. 平面圖(上網學習看圖)注意比例尺
        7. 擺設-樣品屋可能擺放小一號的家具,讓你以為空間夠用
    3. 交通與位置
      1. 交通要道/特殊地段/都市計畫開發重點/明星學區
      2. 市區與郊區
      3. 馬路邊與巷道內
    4. 公共設施-一般要注意公設比跟管理維修,公設比越高代表屋內面積越少
      1. 公設比-包括安全設施/中庭花園/游泳池/運動設施/遊樂器材
        1. 公設坪數 除以 總評數 *100%=公設比
        2. 五樓公寓約10~12%
        3. 7樓電梯住宅15~18%
      2. 管理維修-一般公設越多,維修費越多
        1. 外聘保全或管理公司
        2. 住戶自組的管理委員會
      3. 一般房子權狀分三部分1.主建物 2.附屬建物 3.共同使用
        1. 在一般1樓與頂樓是價格最貴的,因為有空地與頂樓使用權,但很容易引發爭議,像是價錢問題/使用權問題/安全問題
        2. 停車位
          1. 法定停車位-可能將建築物做為避難空間使用,產權為全體住戶所有,所以不能獨立分割出售
          2. 非法定停車位-可以單獨出售或出租
      4. 社區機能
        1. 公園/集會中心/購物中心/市場或超市/醫院/學校/...
      5. 居住環境
        1. 衛生-是否有專人清潔消毒?/是否有放置垃圾的垃圾箱或垃圾車經過?
        2. 鄰居-區域性質,同區大概都差不多/公共環境維護/是否有不良行業進駐
        3. 治安-是否有上社會版新聞/居住環境亂不亂/治安單位重不重視/居明素質好不好
        4. 噪音-交通設施/夜市/鄰居
  5. 成交與過戶-買賣房屋的所有手續可以找代書幫忙,要注意是否有專業證照
    1. 議價-通常賣方都知道買方會殺價,通常會預留殺價空間
      1. 單價
      2. 總價
      3. 公告現值
        1. 審核土地移轉現值的依據
        2. 最為徵收地價稅、土地增值稅的依據
        3. 作為銀行審核貸款、放款額度的參考標準
      4. 判斷合理價格
        1. 跟附近房子做比較/向仲介公司索取房屋行情/成交資料 /向附近鄰居詢問
      5. 殺價-預售屋10%;中古屋 依屋齡在降10~30%
    2. 付訂金-買方反悔賣方有權沒收,賣方反悔則須加倍退還
      1. 收據注意
        1. 房子地址
        2. 付訂金-小訂約2~5%,大訂約10%(以總價算)
        3. 房屋總價
        4. 付款方式-一般要付款四次,但是可以雙方談
        5. 違約罰則
        6. 稅費分攤
          1. 買方:賣賣契約 / 地政規費 / 印花稅 / 謄本費 / 銀行貸款查詢費
          2. 賣方:土地增值稅 / 交屋日前的房屋稅 / 地價稅 / 水電瓦斯 管理費
      2. 產權調查
        1. 向賣方索取房屋地號 / 建號 / 所有權人身分證,到地政事務所辦理
          1. 注意:地目:建 是建築 如果是路就有被拆除的風險,也要注意備考藍是否有管制區像是洪水...,那就有可能被拆除或徵收
          2. 土地所有權人
            1. 要注意是否是與賣方同一人,如果不是要注意
            2. 土地買賣是賣地址是否就是你要買的房屋所在,不然在別人土地就會有日後糾紛
            3. 賣方持有權狀字號是否與登記謄本相同
            4. 備考欄是否有預告/查封/假處分/破產/信託登記等字眼
    3. 簽約-印章/身分證/訂金收據和賣方簽訂房屋買賣契約,確定買賣成交,並簽付約款
      1. 預售屋 簽約重點
        1. 房屋和土地的坐落地號
        2. 購買房屋的實際平物與公設所占坪數
        3. 停車位是法定還是非法定
        4. 購買房屋總價
        5. 付款方式
        6. 1樓及頂樓的使用權
        7. 完工/交屋日期
        8. 使用建材的種類/品牌
        9. 附贈設備如家具/電器
        10. 公設內容
        11. 更改格局或建材的費用計算/完工時間
        12. 過戶時間及印鑑交託
        13. 銀行貸款的成數及申請
        14. 稅負的負擔方式
        15. 發生違約時的罰則及賠償辦法
        16. 重簽約/開工/施工期間的付款方式
      2. 成屋 簽約重點
        1. 契約主體
        2. 契約標的物-要做好產權調查
        3. 買賣總價款1房屋價款 2持分土地價款
        4. 付款方式
        5. 貸款約定
        6. 稅費負擔
        7. 違約規定
        8. 房屋點交
        9. 立合約書人-雙方在合約書上簽名蓋章
    4. 用印-簽約後7-10天
      1. 到戶政單位申請印鑑證明
      2. 並持 戶口名簿影本3份 / 印鑑證明3份 /  印鑑章和賣方在所有文件上蓋上雙方印鑑,同時在付第二次款
        1. 買方須持有- 戶口名簿影本3份 / 印鑑證明3份 /  印鑑章 / 土地、建物所有權狀
        2. 賣方須持有- 戶口名簿影本3份 / 印鑑證明3份 /  印鑑章 / 房屋所有權狀 /土地所有權狀
      3. 付款後,賣方將印鑑/所有權狀等相關證件交給代書辦理報稅即過戶。如果買方須以銀行貸款繳交尾款,應該在此時向銀行提出
        1. 買方用印時應付的屋款給賣方
        2. 賣方-將 建物所有權狀 /土地所有權狀交給買方或代書
      4. 土地所有權狀轉移2份-一份貼印花票自己存留,1份給地政事務所存查(不用貼印花稅票)
      5. 建物買賣所有權轉移契約書 3份 1份貼有印花稅的自己存留,1份申報契稅稅捐機關存查 1份地政事務所存查
    5. 完稅-簽約後30日內
      1. 必須在簽約後盡速確認銀行願意核貸金額,並向當地稅捐處繳交房屋買賣所需負擔的稅用包過 契稅和印花稅
      2. 在交交房屋稅費時必須查明賣方是否有積欠房屋稅/地價稅 確定付清所有稅費才能辦理過戶,並付第三次款
        1. 土地增值稅需寫未積欠地價稅
        2. 由於房屋稅跟地價稅是年度課稅,所以是以交屋日為分界點,雙方按比例分擔
    6. 過戶-簽約後30日內
      1. 必須持有 買賣契約書正、副本(貼足印花稅票) / 身分證影本 / 增值稅單 / 契稅單 / 土地、建物所有權狀,到地政事務所辦理土地及建物的所有權狀轉移,以及抵押權等他向權力的塗銷貨更名,核發新權狀後,房屋所有權狀便轉移至你名下(約3天)
    7. 付尾款
      1. 將剩餘屋款全數付清或是向銀行貸款來支付最後款項,並完成過戶、交屋手續
  6. 辦理房貸
    1. 挑選銀行
    2. 申請貸款
      1. 利率
      2. 償還年限
      3. 償還方式
        1. 本息平均分攤法
        2. 本金平均分攤法
        3. 還款寬限期
    3. 通過銀行審核
      1. 銀行會評估貸款申請
        1. 實地到現場看房子
        2. 房屋證明文件
    4. 取得貸款
      1. 銀行通知簽約
    5. 如何領取貸款
      1. 通資:審核通過
      2. 辦理:房屋過戶
      3. 撥款:轉帳入你指定的帳戶
      4. 轉帳:到賣方帳戶,一般可以與上面同時完成
      5. 完成-下個月開始按月償還
    6. 另外的貸款管道
      1. 壽險公司 / 建設公司 / 房屋仲介公司 / 郵局 / 服務機構
        1. 每個的還款條件跟利率都有差異
  7. 交屋
    1. 檢查房子
      1. 預售屋
        1. 坪數與權狀是否相符
        2. 格局和平面圖是否相符
        3. 建材是否相符
        4. 附贈的廚房衛浴設備是否與喝約相符
        5. 地板/天花板/牆壁/梁柱是否平整
        6. 水電瓦施是否沒問題
        7. 消防/逃生/停掉照明是否功能正常
        8. 公設是否與合約一樣
        9. 大樓管理與保全制度是否健全
      2. 成屋
        1. 屋況是否和當時一樣(法規規定交易後半年有發生瑕疵或漏水問題,買方可以向賣方要由維修)
        2. 是否有漏水
        3. 放子是否乾淨
        4. 賣方負擔的水電瓦斯是否已繳清
        5. 是否更換門鎖
    2. 房子有瑕疵或漏水責任歸屬
    3. 違約處理
    4. 房子的必要花費
      1. 房屋稅
      2. 地價稅
      3. 房屋保險費-火險/天災險/財務險
    5. 利用房子節稅
      1. 自用住宅可扣抵所得稅

思考的藝術

非受迫性思考錯誤
  • 思考錯誤(Denkfehler)的觀念
    • 指系統性的背離理性或系統性的背離理想/邏輯/理性的思考與行為。
    • 此處的系統性指的是我們所犯的錯誤, 往往會有一固定方向。
  • 存活者偏差(The survivorship bias):
    • 由於成功者的能見度壓倒性的高過失敗者, 因此人們總高估成功率而低估風險。
      • 股價指數不能代表國家的實際經濟狀況,因為裡面都是存活的公司
      • 失敗者不能出書, 無法宣傳失敗的心路歷程。大部分被信以為真的成功因素, 實際上也經常在失敗者身上看得到。
  • 泳將身材的錯覺(The swimmer's body illusion):
    • 將篩選標準與結果兩者倒因為果錯置。很多廣告以此法做行銷,
      • 游泳會使身體健壯? 哈佛是最好的大學?,正確是身體健壯的才能游泳,好學生都去哈佛
      • 就像化妝品廣告美女,不是用了化妝品變美,是本來美女就很美
  • 過度自信效應(The overconfidence effect):
    • 我們總是系統性的高估我們在預測上的知識與能力, 專家的情況通常更嚴重。
      • 最好對預測抱持懷疑態度, 尤其是專家的預測。
  • 社會認同(Social Proof):
    • 當我的行為舉止跟周遭的人相同時, 該舉止就是對的。
      • 就算百萬人主張某件蠢事是對的,這件事蠢事也不會因此變成對的,想想以前的科學跟現在的差異
      • 不代表人多就是對的,所以某廠商說自己是什麼什麼的冠軍,請自動打上問號
  • 沉沒成本誤謬(The sunk cost fallacy):
    • 為了完成某件事而持續加碼,可以基於好理由。但千萬不要執著於類似"已經投入許多XX在上頭"這樣的爛理由。
    • 簡單說要分析當下不同選擇的成本,來判斷進退場,而非因為投入許多而盲目堅持
  • 互惠(The reciprocity):
    • 人類很難抵抗虧欠感, 最好別收禮 or 讓別人請客。
    • 就像是某些公司給出大方試用,之後想要募款或什麼,讓人比較容易因為虧欠感而出資
  • 確認偏誤(The confirmation bias):
    • 所有思考錯誤之母。將新資訊解釋成合乎既有理論,世界觀,或信念的傾向。
    • 試著去偽證自己的理論,人類會做的事, 無非就是過濾新資訊使其符合己意,且有時會拿不相關理論來論證,想想看星座算命
    • 這通常容易出現在宗教或是勵志書籍哩,有時向媒體也會有,內容含糊不清,再找來許多人證明(佐證),就好像是真的一樣,但事實上這些證明都什麼都不能證明
    • 所以謠言止於智者
  • 權威偏誤(The authority bias):
    • 後見之明角度看,權威經常是錯的。但更嚴重的是,在權威面前,我們內心的獨立思考就會不由自主矮一截。
    • ==>所以要獨立思考,不可盲目聽信權威或是什麼XX人士
  • 對比效應(The contrast effect):
    • 當觀察事物時, 若同時出現某個可供參考的對象,容易會受影響而無法做出"絕對"的研判
    • 就像賣場有些商品永遠都在打折,但可以合理懷疑打折價格才是賣方想賣的價格,原價只是要讓顧客"對比"
    • 股票行情從來沒有真正的"高低",股價就是股價,唯一要考慮的問題是,在這個時間點上,會漲還是跌
  • 現成偏誤(The availability bias):
    • 我們會借助一些易取得的現成例證,為自己描繪出一副世界圖像。
    • 對於沉默的,能見度低,我們會自動認為發生機率低。而少數幾項轟動的, 惹人注目的, 我們卻一直記得。
    • 人類思考是戲劇性原則, 而非量化原則。
    • 和思考與自己常相左的人共識, 可減少此偏誤。
  • "在好轉之前會先惡化"的陷阱(Die Es-wird schlimmer-bevores-besser-kommt-Falle):
    • 當專業人士對某些事一無所知或沒把握尚在摸索之時, 他就會請出"在好轉之前會先惡化"這道具。
      • 就像一些宗教,先把壞的說了,也不知道好的會部會來,一有好的就跑出來說顯靈
  • 故事偏誤(The story bias):
    • 故事會扭曲且簡化事實。但人類易被故事吸引,而不去注意理性或條列性的事實。故,廣告含故事內容較佳,容易吸引注意。
      • 試著將故事拆解, 並逐項去質疑。
  • 後見之明偏誤(The hindsight bias):
    • 所有已發生的事,似乎都緊密地遵循著某種看似合理的必然性。對抗此bias非常難。
      • 簡單說就是馬後炮大家都會
  • 司機的知識(The chauffeur knowledge):
    • 這裡司機指的是專門載著先知到處演講的司機, 名嘴就是"司機的知識", 他會背出"先知"的演講內容, 一般人基本上無從辨認。
    • 真正有達到專家等級的, 對於很多問題的答覆一定會有"我不知道", 因為具有真才實學的人才能達到"知之為知之, 不知為不知", 很明顯名嘴和司機都不是。
  • 控制的錯覺(Illusion of control):
    • 我們相信我們可以控制或影響某種事物;但事實上,根本無能為力。路邊有控制紅綠燈的按鈕, 其實一點作用也沒有, 但它確實讓人們心平氣和等待燈號。
  • 激勵過敏傾向(The incentive super response tendency):
    • 人們會對激勵有反應, 但由於人是自私的, 其激勵效果有時甚至會反效。
      • EX1.獎勵撿到化石, 結果撿到化石的人會敲碎成很多塊, 然後分批上報。反而造成化石沒有成功保存
      • EX2.別問理髮師需不需要剪頭髮
  • 均值迴歸(Regression toward the mean):
    • 極端的成果會與不極端的成果交相更迭。當氣溫創新低時,接下來幾天氣溫回升機率高。
    • 萬物會往平均值的方向移動。
  • 公地悲劇(The tragedy of the commons):
    • 一塊公有地供大家一起放牧, 個人為了增加產能, 會多放幾隻牛, 最後牛太多導致糧食消失而出現大危機
      • 解決方法:私有化 or 管理
  • 結果偏差(The outcome bias):
    • 又稱為史學家誤謬(historian's fallacy), 我們總傾向用結果來做判斷, 但實際上應該以過程來做判斷才佳。
    • 就像是剪刀石頭布冠軍一樣,贏到最後的人可能會有自己一套贏的理論,但那些是真的有用嗎?
  • 選擇的弔詭(The paradox of choice):
    • 選擇不能毫無節制地多,否則人很容易陷入為難,不知所措的窘境。選擇太多反而會在選後感到不確定, 甚至不滿。
    • 大量選項會使人內心茫然
    • 大量選項會導致不滿-因為不確定感增加,不知道哪個比較好
  • 討喜偏誤(The linking bias):
    • 當別人對我們愈表現有好感,我們容易向這些人做某種程度不理性的示好。
      • ==>讓客戶真的覺得受歡迎, 是最有效的銷售方式。
  • 廩賦效應(The endowment effect):
    • 請不要緊抱著某件事物不放
    • 當我們擁有某件東西,主觀上我們就會顯著地為此物加值。此效應不只在擁有者上看得到,在準擁有者也會有。
  • 奇蹟(The wonder):
    • 那些所謂不可能的巧合,雖然罕見,但絕對是可能發生的事。
  • 團體迷思(Groupthink):
    • 一個由一堆聰明人組成的團體,每個成員都遵從或迎合一個被信以為真的共識, 最終這團體會做出愚蠢的決定。
    • 所以最好找個專門唱反調的成員
  • 輕忽機率偏誤(The neglect of probability):
    • 人類會對期待發生的事件之規模有所反應(ex.彩金的總額, or 電壓的強弱), 至於發生的機率,我們則近乎無感。
    • 除了風險為零之外, 我們相當拙於明辨不同風險的危險程度。
  • 零風險偏誤(The zero-risk bias):
    • 只有零風險可以治好我們莫名的恐懼,所以人類為了追求零風險,反而會付出更多資源。
    • 什麼事都有風險,學著在沒有什麼事都是百分百確定的情況下過活。
  • 稀少性誤謬(The scarcity fallacy):
    • 當我們被剝奪某個選項,我們便會認為如今變得不可能的選項比先前吸引人, 藉此回應選項的喪失,學者們稱此為"抗拒"(reactance)。這是一種自我安慰反應,心理學上稱為"羅密歐與朱麗葉效應"。
    • 我們對稀少性的典型反應就是失去清醒。(物以稀為貴/機會不多, 敬請把握/只剩今天....etc.)
  • 忽視基本比率(The base-rate neglect):
    • 精確的描述誤導我們,讓我們無法面對統計的事實。這種情況最常出現在基金廣告, 教你定期定額,長期來看一定賺錢。
    • 但實際上,主動式基金除了需要抽佣金(算%都是佣金)之外,長期來看也是被清算掉機率較高,幾乎沒有任何一檔主動式基金可以存活超過10年, 絕大部分更是5年內就被清算,這根本不適合做長期投資標的。
  • 賭徒誤謬(The gambler's fallacy):
    • 人類相信冥冥之中存在著某種可以平衡命運的力量。事實上,在各自獨立的事建中,並沒有所謂平衡的力量。賭場轉盤連續出現18次都是大,下一次出現小的機率並沒有比較大, 一樣都是1/2,但一般賭徒會開始去賭出現小。其實,這時你應該去懷疑轉盤是否被動手腳才對。
    • 請仔細看你所面對的情況,究竟是獨立事件還是非獨立事件。
  • 錨定(The anchor):
    • 我們會拿一些熟知的事物當做出發點,借助此點推估出未知的事物。
    • 但對於偶爾遇到的無法憑藉的情況,仍會愚蠢地使用錨定。以估價來說,標的物(房地產, 公司, 藝術品等)的價值愈無法估計,我們就愈沒有能力抵抗錨定,即使行家也是一樣。教師在為學生打分數時, 易受這位學生以前的成績影響。
    • 行銷高手都深知, 在他們報價之前, 必須先將錨定設定好。
  • 歸納法(The induction):
    • 我們總是傾向從個別的觀察,推測得到普遍有效地確信,然而這樣非常危險。
      • 舉例來說,鵝剛開始被農夫養時,不太敢吃農夫餵食的東西, 但隨著農夫每天餵食, 鵝失去戒心,開始相信農夫是真心對它好,等到它對農夫開始完全信任後, 農夫卻把它抓出去宰殺賣掉了,那隻鵝就是歸納法思考的受害者。
      • 股市中也是, 所謂養套殺正是如此,當股民相信某一檔肯定會繼續漲,而壓全身進這檔時,剛好也是主力拉高後準備大肆出貨(高點往下狂賣的出貨方式通常比慢慢拉高出貨更有效率)。
    • 歸納法就是這樣,只要出現一次反例,便有可能推翻掉上千次的證明。
    • 富蘭克林說過:除了死亡與納稅之外,,沒有什麼是確定的。
      • 也就是所謂的黑天鵝效應
  • 損失規避(The loss aversion):
    • 由於遠古時代的人生活在生命風險極高的環境中,因此基因延續下來的多半是小心翼翼的人,而我們正是這些人的後代。因此我們會把損失,看得比獲利還重。
    • 在損失與獲利規模相同的情況下,損失所造成的反應,是獲利的兩倍。因此, 想要說服某人,最好不要從可能的獲利切入,而要從該如何避免可能的損失來著手。
      • ex. 這產品可以防呆, 防癌, 防老化.....etc.
    • 不需抱怨員工為何總龜縮,因為他們做對了不一定加薪,但做錯了肯定會付出代價。
    • 壞事對人的影響總是強過好事
  • 社會性懈怠(Social loafing):
    • 只要個人可以藉由團體混水摸魚,並且不會被直接看穿,這種效應就會浮現。
    • 人類發展出一套敏銳的感應系統,使得我們摸魚而又不至於被發現(不會出全力做事, 但也不會完全不做事)。通常團體愈大,個人參與的程度就愈小。人類為了逃避責任,會想辦法躲到集體決策的保護傘裡,藉以分散責任。
    • 由專業背景不相同的人所組成的團隊,是較佳的工作團隊。
    • 處在一個人的狀態下,跟處在一群人的狀態下,人類的行為模式會迥然不同。
  • 指數增長(The exponential growth):
    • 人類可以直觀理解線性增長,但對"指數增長"沒什麼感覺。
    • 物價漲5%,這樣講很多人無感,以70/5約14(70為計算倍增的固定數字),表示現在存款在14年後,價值只剩一半。這樣描述就可以讓很多人有感了。
    • 當你遇到指數或成長率相關的事物,還是拿起計算器,不要相信自己的直覺
  • 贏家詛咒(The winner's curse):
    • 一場拍賣會裡的贏家,事實上往往是真正的輸家。因為標的物的價值未明,而其實際價值很可能就落在各家所提出標價的中間。
    • 股神巴菲特的忠告:千萬別去參加什麼拍賣
  • 基本歸因誤謬(The fundamental attribution error):
    • 當人們在解釋一些事情時,往往傾向於自動高估人物對於事情造成的影響。
    • 在結果是負面的場合當中,特別容易發生基本歸因誤謬的狀況。比如說,我們往往會把發生戰爭的罪過推給某些人,但實際上一定是由眾多事情累積而發生戰爭。
    • 另外,在聽音樂時,我們往往會把動人的音樂歸因為歌手技巧好,而忽略編曲者才是歌曲動聽的來源。
    • 若你想了解某一部戲,請記得看戲時別只盯著演員看,要多注意影響演員的各種因素,其因果關係為何。
  • 錯誤的因果關係(The false causality):
    • 關聯性並非因果關係, 請張大眼睛看清楚。有時推論的方向會完全相反, 有時甚至沒有, 要留意。
    • 有研究指出,家裏有較多書的學生,他們在學校會取得較高的成績。這也是典型的錯誤因果關係。
  • 月暈效應(The halo effect):
    • 我們往往會迷失在某個觀點上,並且用這個觀點去設想事物的全貌。
    • 個人身上的某些特質(個性, 美貌, 年齡, 地位),會製造出正面或是負面的影響。這特質會蓋過其他特質,並且會不成比例地對整體印象發揮影響。
    • 情人眼裡出西施地狀況也是如此。
    • 月暈效應會遮蔽我們的視野,讓我們看不清事物的真貌。因此,在面對各項事物時,請記得忽略他的特徵來看。
  • 替代路徑(The alternate path):
    • 舉凡所有同樣可能發生卻未發生的情況,都是替代路徑。
    • 替代路徑是不可見的,正因如此,我們很少去想到它,而風險就在其中。
    • 請看輕經由高風險替代路徑所導致的成功(賭博贏錢),反之,請看重經由無聊路徑所獲得的成功(律師, 醫生, 教師, 飛行員...etc),因為無聊路徑,才是真正對人類社會發展有幫助。
  • 預測的錯覺(The forecast illusion):
    • 專家所做的預測,不會比隨機生成器所作的預測更準。
    • 哈佛經濟學家約翰高柏瑞說:只有兩種人會做預測,一是無知的人,另一種則是不曉得自己是無知的人。
    • 當所涉及的系統愈龐大,時間軸愈長,我們所能看到的未來也會跟著變得愈加模糊不清。
      • 請以批判的角度,來面對各式各樣的預測。
    • 像是做出這樣預測的專家是在什麼樣的環境下說出?工作?身分?或是其他激勵機制,這位專家是為了什麼樣的目的做出這樣的預測
  • 連結謬誤(The conjunction fallacy):
    • 人類會直觀地對故事做和諧化或合理化的理解。所以合情合理的故事或較長描述會誤導我們。
      • ex. 下列兩種情況哪一種較有可能 (a)法蘭克福機場關閉, 所有航班取消; (b)由於天氣惡劣, 法蘭克福機場關閉, 所有航班取消。
      • 大部分人會選b, 然而由於a的描述涵蓋b,因此可能性較高的其實是a。
    • 卡內曼的快思慢想提到:人類有兩種不同的思考,一種是直觀的/無意識的/直接的思考;另一種則是有意識的/理性的/緩慢的/吃力的/邏輯的思考。令人遺憾的是, 當有意識的思考還在暖車時, 直觀的思考早已飆過了終點。
    • 請忘掉那些關於左腦,右腦的論調,真正重要的是直觀的思考,與有意識的思考兩者之間的差別。 直觀的思考有個缺點,它無法抗拒合情合理的故事。
    • (廣告內容, 或是開店加上故事性, 容易讓人印象深刻)
  • 框架(Framing):
    • 對於同樣一件事,我們會因陳述方式有所不同, 而產生不同的反應。
      • ex. 研究人員擬定了兩篇對於肉品的陳述"99%不含脂肪"以及"1%含脂肪",雖然這兩句實際是指相同東西,但受訪者多半認為挑選第一種較健康。
    • 而美化修辭也是框架常見的變種
      • ex 1, 股市重挫-->修正。
      • ex 2, 我們所遇到的經濟問題都不是問題, 而是機會。
      • ex 3, 被開除的經理其實是重新出發。
    • 此外,當我們將注意力集中在整件事情的單一或少數面向時,我們也會被框架原則牽著鼻子走。
      • ex, 買車只看引擎公里數,而沒仔細看各種零件的真實狀況。
    • 推理小說若無框架,則其描述的謀殺過程便平淡無奇變成專業書籍。因此小說多以故事框架,讓整本書可以引人入勝。
    • 千萬要注意, 沒有框架, 你什麼都無法描述。
  • 行動偏誤(The action bias):
    • 即使行動沒什麼幫助,人的習慣還是先做了再說。
      • ex. 足球守門員幾乎都會往右或往左去猜方向,而踢球員實際上可以踢正中間。
    • 當我們處於全新或情況未明之時,行動偏誤特別容易跑出來作祟。巴非特說過:在投資界,主動出擊並不代表有績效。
    • 能夠掌握狀況前,千萬不要輕舉妄動,最好什麼都不做。
  • 不作為偏誤(The omission bias):
    • 舉凡作為與不作為都能導致損害發生的場合,便會出現不作為偏誤。
      • ex 1:研究證明預防接種確實可以降低罹患傳染病的風險,但有些父母就是會猶豫是否讓小孩接種疫苗。
      • ex 2:比起作假帳逃稅,我們會覺得單純漏報比較輕微,但實際上兩者的結果是一樣的。
    • 在此偏誤裡多半的情況都是能夠一目了然的。辨識不作為偏誤是很困難的, 因為放棄行動比採取行動來得不明顯。
  • 自利偏誤(The self-serving bias):
    • 自利偏誤就是,成功的話功勞都是自己,失敗的話因素是外來的。會以如此狀況,是因為認錯會讓我們感到不舒服,而我們通常會讓這樣的不舒服停損。
    • 在這風險無法讓人一目了然的世界裡,自利偏誤可能會引發迅速的災難
      • ex:雷曼兄弟的執行長, 一直稱自己是宇宙的主宰, 直到2008年.......
    • 一些學術研究證明,無論男生女生,統統都會高估自己在婚姻關係中所作的貢獻。
    • 防止自利偏誤的好方法:1.請仇人吃飯,並讓他批評自己 2.有仗義執言的好友。
  • 享樂跑步機(Hedonic Treadmill):
    • 我們不斷的工作,追求升遷,希望能夠藉此享有更多,更美好的事物;可是儘管如此,我們依然不會感到更幸福。學界稱此為"享樂跑步機"效應。
    • 處在不幸當中,我們也會自然而然地高估情緒持續的長度與強度。
    • 減輕此效應的作法:
      • (1)盡量避免長期下來也無法習慣的負面效應(如通遠車上班, 噪音環境, 長期壓力)
      • (2)對於物質的事物, 如分紅, 中獎, 車子, 房子, 請對它所帶來的效益抱持著稍縱即逝的期待就好
      • (3)盡量讓自己有自主的時間與空間。
  • 自我選擇偏誤(The self-selection bias):
    • 每當我們自己是抽樣的一部分時, 要留意別落入自我選擇偏誤裡。
      • ex 某雜誌透過每期寄送的雜誌裡附上的問卷,調查訂戶對本雜誌的滿意度,結果回問卷的答覆多半是滿意。這是因為不滿意的人不在問卷調查的對象裡。
  • 聯想偏誤(The association bias):
    • 是一種將沒有關聯的事物相互連結起來的傾向。此偏誤讓我們容易對決策品質造成負面的影響
      • ex:我們只喜歡聽好消息, 厭惡聽到壞消息。容易出現問題很嚴重,但表面卻感覺不出有大事要發生的粉飾太平狀況。
      • 巴菲特特別請他的公司執行長,好消息不用報,報壞消息就好。
    • 我們得當心,經驗裡有多少智慧,我們就擷取多少就好,千萬別多拿。
    • 好比一隻貓跳到一個熱爐子被燙到,之後他在也不敢跳到爐子上了,即使爐子是冷卻的也相同。
    • 這也是為什麼很多人遇到問題習慣用"老方法處理",而非舊每個問題去分析裝況,因為直接聯想成一樣的問題
  • 新手的運氣(The beginner's luck):
    • 聯想偏誤有種特別棘手的狀況,也就是初期成功所形成的偏誤連結,賭徒們將此稱為"新手的運氣"。遇到新手運氣的人,多半會認為自己天資聰穎,擁有過人的能力或運氣,便跟著提高對外的投資或下注。然而長期來看,若機率回歸正常,
    • 當自己處於成功時,別忘記多半是運氣造成的。
    • 新手運氣有時會招致毀滅,破解方法:試著偽證自己的假設。
  • 認知失調(The cognitive dissonance):
    • 對自己撒謊, 或想一些藉口, 讓自己好過一些。吃不到葡萄就說葡萄酸。
  • 雙曲貼現(The hyperbolic discounting):
    • 做決定的時間點與獲利的時間點愈接近,我們的情緒利率就愈容易跟著調昇。
    • 因此我們對於"立即"(ex:獲利)會產生深切的渴望,因而被"立即"牽著鼻子走(後市確定看好的股票漲停,就有衝動急著想賣掉獲利)。
    • 事實上,很少經濟學家理解人類會主觀地採用不同的利率去計算。換句話說,那些由經濟學家們所制定出來的,以固定利率為基礎的分析模型,實際上根本派不上用場。
    • 延遲享樂的能力是日後事業成功的一項可靠指標。因為能做到延遲享樂,代表我們愈有控制自己衝動的能力。
    • 當我們越有能力控制衝動,就越能避免這樣的錯誤

商業模式

 商業模式的構成因子

  • 顧客
  • 價值主張
  • 價值鏈
  • 獲利機制
    • 誰--什麼--如何-為何
創新的挑戰
  • 挑戰1:跳脫產業主流思維
  • 挑戰2:產業和技術容易發想,思考商業模式則難
  • 挑戰3:欠缺系統性工具
    • 破除許多迷思
      • 先行者迷思-創新的商業模式往往是借自其他產業
      • 大思考迷思-通常會有跳耀性的點子,通常也是循序漸進出來的
      • 科技迷思-有些創新不見的是什麼高科技,搞不好只是簡單的科技用於別的地方
      • 愛因斯坦迷思-並不是所有的成功來至一位明星,通常是需要許多人討論與合作而來的
      • 規模迷思-不代表一定有豐富資源才可以有重大突破
      • 研發迷思-事實上,商業模式創新很多都是跨領域的
商業模式
  • 導航系統
    • 起步-生態系統分析
      • 主要四個層面
        • 誰?(顧客)
        • 什麼?(價值主張)
        • 如何?(價值鏈)
        • 為何?(獲利機制)
      • SWOT分析
      • 顧客/夥伴/競爭對手
      • 科技
      • 大趨勢與規範的改變
    • 構思-改寫類型
      • 同職原則
        • 先定義好標準,以便找出產業
        • 根據定義好的標準及相關產業
        • 把這些模式套用到妳的商業模式
        • 若第一回合找不出創新之道,從頭來過。可以放寬標準,並納入更多參考模型
      • 趕寫階段成功因素
        • 一個不留
        • 創意無邊界
        • 無所謂著作權
        • 量勝於質
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常見的商業模式
  • 附帶銷售(ADD-ON)-即是飯店業可能還會加賣飲料或是其他附加服務,且都須支付而外費用
    • 廉價銷售-把該產品不需要的削減到最基本的成本,需而外服務要收費,像是廉價航空
  • 聯盟(Affiliation)-像是加盟店或是平台業者
    • 特許加盟
    • 授權經營-可以是店面或是品牌,有時可以只是品牌LOGO
  • 拍賣
  • 以物易物
    • 二手市場
    • 再生工廠
  • 商業周轉-簡單說就是利用月結或是需支付金額間的空檔賺錢
    • 另外:像是幫忙周轉或支付的平台,以手續費獲利,像是PAYPAL
  • 交叉銷售-公司再買主力產品外提供互補品
    • 店中店-商城
    • 超級市場
  • 群眾募資
  • 群眾外包-將某個工作或是任務外包給其他人或公司
    • 同時公司辦理比賽,而獲取新點子也算
  • 顧客忠誠-以獎勵換取忠誠度/黏著度
    • 像是紅利積點,每日登入送...
    • 高轉換成本-像是刮鬍刀的刀柄/作業系統/咖啡機(咖啡包)/列印機(墨水),強迫顧客無法轉換
    • 訂閱制
  • 直銷
  • 羅賓漢-差異化付費
    • 像是買該產品,該公司就捐錢或產品給某個需要幫助的人
    • 也可以是富人支付的費用高
  • 電子商務
    • 長尾理論
    • 收益共享-也就是分潤模式
  • 體驗行銷
  • 固定費率
  • 免費制及付費雙級制
    • 隱性營收-像是大數據跟廣告
      • 顧客資料效益極大化-收集顧客使用習慣,而推出固可可能會買的產品廣告
    • 雙邊市場
  • 按使用付費-里程數
  • 以租代買
    • 共同持有-類是租令業者,多人持有同一個產品,並在需要的時候使用,但每人需負擔產品跟人數後的平均價格
    • 隨你付-由顧客自己決定商品的價值與價格
    • 成效契約-依照成果,由顧客支付金額,有的是廠商外包給其他業者,依成效付費
  • 從推到拉式生產
    • 大量客制化生產
    • 逆向工程與逆向創新
    • 使用者設計-像是樂高
    • 白牌
  • DIY
  • 供應保證
    • 像是電梯業者,保證隨時保修跟保養
  • 要素品牌-品牌中常有品牌
    • 像是電腦品牌會再顯示出CPU品牌跟顯卡品牌
  • 整合者-一環緊扣一環
    • 企業控制大多數的供應鏈
    • 指揮家-企業(品牌)指揮上下游廠商生產所需產品,而自己只設計產品
    • B2B合作
      • 產業把自家人員派駐到下游廠商,以便下游廠商正確的使用自家產品
      • 知識轉移-把自家製造技術轉移給其他廠商,自己專門做品牌經營與研發
    • Peer to peer-上下游廠商做出資訊連結,以方便存貨管理或是合作
  • 獨門玩家
    • 藍海策略-開創一條新路或是走出自己的路
    • 或是只把某一專長發揮到極致,像是NVIDIA
    • 主打特定客群
      • 像是LV...知名品牌,主打高單價商品
  • 開放式經營
    • 像是遊戲開放玩家可以使用遊戲的模組來找到新玩法
  • 開放原始碼-共享模式
  • 解決方案供應商-負責提供解決辦法或是幫助解決問題,從而收取費用
    • 外包