原則

原則：生活和工作
Principles：Life and Work
作者：Ray Dalio

原則

• 思考並決定1.你想要什麼 2.什麼事正確的 3.如何根據2以達到1
• 抱持謙卑和開放的心態，你就能想出最好方法
• 歷史的價值，就是已經發生的事情，只是"情景再現"，換個時間與方式
• 像是在危機時，政府會幫助進行重組，央行同時提供刺激措施，讓通膨跟通縮可以互相抵銷
• 成功的方法
• 找出那些聰明但觀點不同的人，這樣可以理解更多的論點
• 知道什麼時候不發表意見
• 歸結出經久不變的普遍原則，對其做測試，將其系統化
• 平衡風險。讓自己在有限的風險下可以得到最大利益
• 投資最重要的不是預知未來，而是知道如何對每個時間點得到的訊息做出適當反應。
• 要做到這點，需要大量的經濟數據和市場資料以便分析
• 把一個真正問題檯面化，並找到解決問題的根本過程，才能確保持續改善
• 協議
• 要提出真誠的想法
• 當一件出現分歧，要願意在學習中改變觀點
• 當無法達成共識時，必須要有一致同意的決策方式，像是投票/明確的權威人士/...，這樣之後才不會有怨言
• 塑造者
• 創意擇優（idea meritocracy）：鼓勵每個人去發掘與探討不同觀點，從中根據每個人的強項給予不同權重
• 人們最大的弱點剛好就債他們最大優勢的另一面，例：有些人太注重小細節，有些則太偏大方向
• 看看那些影響你事物的規律，以便了解驅動他們的因果關係，並學習有小的處理原則

生活的原則

Ch 1 擁抱現實，應對現實

玩遊戲時會產生各種情緒，巧妙調和理性思考和情緒，便能做出更好的決策
經由學習，可以改變習慣，享受從錯誤中學習的愉悅感

• 1.1 當個超級現實主義者（hyperrealist）- 了解現實，接受現實以及在人生中奮鬥，是務實而且美好的事
• a. 夢想 + 現實 + 決心 = 成功的人生
• 1.2 事實，或者更確切地說，就是對現實有精準了解，是任何良好結果不可或缺的基礎
• 1.3 態度要極度開放，極度透明
• a. 態度極度開放與透明對增進快速學習和有效改變來說彌足珍貴
• 態度越開放，就越不可能欺騙自己，別人就越有可能給你誠實的回饋意見
• 卸下心防，勇於接受別人的批評。不開誠布公，就學不到東西
• b. 不要在意別人的眼光，讓它阻礙你成功
• 極度透明給了我自由，讓我能做自己，也讓我了解別人，讓別人了解我。
• 清楚彼此的理念和想法，做起事來效率會提高許多，且更熱在其中。
• c. 擁抱極度真實與極度透明使工作和人際關係更有意義
• 這需要練習及改變個人習慣，改變習慣通常需要十八個月
• 1.4 向大自然學習現實如何運作
• 想要了解任何事物都可以從兩個角度看
• 由上往下：試著找出一體適用的一個法則/規律（用上帝視角來看大自然的運作，跳出原本的圈圈，往上一個層次）
• 由下往上：研究每個具體的案例及其適用的守則/法則（不要用自己的角度/經驗去衡量別人，每個人都不一樣）
• a. 不要固執己見，堅信事情「應該」如何，不然會錯失了解真實情況的機會
• 問題有很多面向，並非有對錯，只有事件對各方有什麼優勢或劣勢的影響
• 有些人蔣某件事情不好，可能是因為關係到他們利益，而未考慮到整體利益
• b. 一定要符合現實的法則，並對整體的進化做出貢獻，才能算是「好」事；那也是最值得做的事
• c. 演化是宇宙中唯一最強大的力量；唯有它是永恒的，它推動一切
• 演化是不斷的適應/發明，適應/發明帶來好處，但價值會慢慢下降。之後再遇到問題，再重新適應或重新發明。
• d. 不進化，就死亡
• 進化的關鍵是要經歷失敗、學習和迅速改進
• 1.5進化是人生最大的成就和最大的回報
• a. 個人的誘因必須與群體的目標一致-即個人最佳化同時滿足群體進化
• b. 現實的最佳化是了整體，不是為了個體
• c. 透過快速嘗試錯誤的過程來適應生存環境，難能可貴
• d. 知道你既舉足輕重，也微不足道，並決定你想成為什麼樣的人
• e. 你將來是什麼樣子，取決於你看事情的角度
• 1.6 了解大自然教給我們的現實教訓
• a. 盡可能將你的進化發揮到極致
• 耗費心力追求才到手的滿足感，比不上把事情做好所帶來的成就感，重要的是進化而不是報酬本身
• b. 記住「一分耕耘，一分收獲」（no pain, no gain）
•  痛苦讓我們提高警覺，幫忙指引方向
• c. 為了到力量，必須把自己逼向極限，然而挑戰極限是痛苦的，這是自然的基本規律
• 1.7 痛苦 + 反省 = 進步
• a. 甘願承受痛苦而不是逃避-不讓自己鬆懈，就能加速蛻變
• b. 擁抱嚴格的愛（tough love）
• 坦然面對自己的弱點，可以做自己，更自由，更有利於檢討改進。面對弱點也有助於改掉壞習慣。
• 人生品質就看在那些痛苦時刻所做的選擇。如果調適得好，心態可以轉變，把痛苦變成渴求的東西
• 1.8 權衡後續和更後續結果
• 選擇真心想要的，避開誘惑，並戰勝痛苦的人，擁有成功的人生機率比較大
• 1.9 為結果負責
• 生命付託你做許多決定，也給你非常多的機會糾正錯誤，如果處理得宜，人生會十分精彩
• 不怨天尤人，比較可能取得成功並找到幸福
• 不用擔心你喜不喜歡你的處境，生命完全不在意你喜歡什麼。你想要什麼、規劃需要怎麼做，然後鼓起勇氣執行到底，這一切要由你決定
• 1.10 從更高的層次看這部機器(高層次思考)
• a. 把自己想像成一台在機器內運作的機器，並且知道你有能力改變你的機器，進而產生更好的結果
• b. 將操作的結果和訂好的目標做比較，可以確定如何修正你的機器
• c. 區分擔任機器設計師的你和機器操作員的你（當局者迷，所以學會跳脫思考）
• d. 大多數人犯的最大錯誤就是無法客觀地看自己看別人，導致他們一次又一次地碰撞自己和別人的弱點
• e. 成功的人能夠超越自我、客觀地待事物，並管理這些事物來塑造改變
• f. 你的弱項要找在這方面有專長的人來幫你，無論如何，截長補短是你應該培養的一門重要技能，因為它會幫你建立起防護欄，防止你做不該做的事
• g. 因為人很難客觀地看待自己，所以需要仰賴他人的意見和完整的證據
• h. 你只要心態夠開放包容，而且有決心，幾乎可以心想事成
• 一旦某條路不通，你要做的就是找另一條符合你天性的康莊大道
• 大多數人沒有勇氣面對自己的弱點，也不敢做出這個過程所需要的艱難選擇。最終，歸根結蒂，就是下列五點決定
• 1、別把你希望的真實情況，與真正的真實情況混淆了
• 2、別擔心面子問題，而是要擔心不能達成目標
• 3、相對於後續和更後續的後果，不要過度重視直接後果
• 4、別讓痛苦阻礙進步
• 5、壞的結果只能怪自己，不能歸咎別人

Ch 2 用五步流程實現你的人生願望

• PDCA
• 目標-制定明確目標
• 問題-找出妨礙你實現目標的問題，而且不要容忍這些問題存在
• 診斷-準確的診斷問題，查明問題的根源
• 設計-設計解決方案
• 執行-測底執行
• 2.1 制定明確的目標
• a. 理出優先順序：雖然你幾乎可以擁有任何你想要的東西，但不能擁有你想要的一切
• b. 不要把目標與渴望混淆了
• c. 藉由協調你的目標與慾望，來決定你真正想要的人生
• d. 不要誤以為成功的表象就是成功本身
• e. 絕對不要因為認為某個目標無法達到，就否決它
• 你認為可以達到的目標，只是根據你當時所知道的狀況，一旦你展開追求，你會學到很多，尤其是如果你與他人合作，你未見過的道路就會出現
• f. 記住，超高的期望會激發出超高的才能
• g. 如果你能做到“靈活變通”、“自我承擔”，幾乎沒有什麼能阻止你成功
• h.知道如何妥善處理挫折，和知道如何前進一樣重要
• 2.2 確認問題，而且不要容忍問題存在
• a. 把棘手的問題看作潛在的改善機會
• b. 不要因為問題深植於令人不快的殘酷現實，就迴避問題
• c. 要具體明確地指出問題
• d. 不要弄錯問題的原因與實際的問題
• e. 區分大問題和小問題
• f. 一旦發現問題，不要容忍
• 2.3診斷問題，找出根本原因
• a. 在決定「如何解決問題」之前，先把重點放在「問題是什麼」
• b. 區分近因與根本原因
• 為什麼會錯過火車？因為我沒查火車時刻表（近因）
• 為什麼沒查火車時刻表？因為我忘了（根本原因）
• c. 要了解別人（包括你）的人格特質，才能知道你對他們可以有什麼期待
• 2.4 設計一個方案
• a. 前進之前先回頭
• b. 把你的問題想像成一台機器產生的一系列結果
• c. 記住，通常達成目標有很多途徑
• d. 把你的方案想像成一個電影劇本，你可以想像誰在什麼時間做了什麼事
• e. 寫下你的方案，讓大家看到，並評估你完成目標的進度
• 具體且清楚，像是沒該做什麼，任務/目標....
• f. 設計一個好的方案不需要花很多時間
• 2.5 徹底執行
• a. 計畫做得再好，不去執行，終究一事無成
• b. 良好的工作習慣
• 待辦清單及優先次序
• c. 建立明確的指標，確保你依照方案進行
• 2.6 記住，如果你找到了解決辦法，弱點就無關緊要
• 每個人都有弱點，弱點常顯現在犯錯模式中。了解你的弱點是什麼，正視它們，是邁向成功的第一步
• 謙卑，才能從別人身上獲取你想要的
• a. 仔細檢查你的犯錯模式，確認你通常在實現理想五步流程的哪個步驟失敗
• b. 每一個人至少會遇到一個阻礙成功的重大障礙；找到你的絆腳石，妥善處理
• 自己擁有處理問題的能力或資源
• 從別人身上取得處理問題的能力或資源
• 2.7 了解你自己和別人的心理地圖（認知能力）以及謙虛的程度
• 一旦你了解自己錯過了什麼，願意抱持開放/謙虛的態度，接受別人的幫助，就沒有什麼事情是做不到的

Ch 3 抱持極度開放的態度

• 3.1 認識你的兩大障礙-自我意識和盲點
• a. 了解你的自我意識如何從中作梗
• 所謂「自我意識」指的是你潛意識的防禦機制，這個機制使你很難接受自己的錯誤和弱點
• b. 有兩個「你」搶著控制你
• 低層次（情緒）和高層次（邏輯、理性）的自己
• c. 了解你的盲點
• 有人會看到全貌，遺漏小細節，其他人則注意到小細節，疏忽大局
• 改進盲點的方法：訓練大腦以反直覺的方式運作、使用補償機制（使用電腦程式提醒）、截長補短（跟人合作）
• 3.2 練習極度開放的態度-抱持開放態度，探索不同的觀點和不同的可能，不被自我意識或盲點所蒙蔽
• a. 真心相信你可能不知道最好的選擇是什麼，並承認善用「一無所知」的能力比你無所不知更重要
• b. 要知道決策分成兩個步驟：先吸收所有相關資訊，然後做決定
• c. 不要擔心丟臉；要擔心不能達成目標
• d. 你不能只出（抒發己見）不進（學習）
• e. 想知道別人的觀點，必須暫停下判斷，唯有設身處地，才能正確評估別人的觀點
• f. 請記住，你是在尋找最好的答案，不只是你自己想出來的最好答案
• g. 你是在與人爭論，還是在設法了解別人的觀點，你的心裡要有數。同時根據你和別人的可信度，考量哪一個觀點最合適
• 3.3 深思過後的意見分歧是門藝術，要領會並感激
• 意見不合並不是威脅，而是學習的機會。經由學習而改變心意的人是贏家，那些冥頑不靈、拒絕學習的人則是輸家
• 3.4 向願意表達不同見解的可信任之人請益 採用多方歸納法綜合分析
• a. 做最壞的打算，做最好的準備
• 3.5 你應該留意的態度封閉和態度開放的特徵
• 不願意接納(封閉)與願意接納(開放)的區別
• 3.6 了解如何才能讓態度變得極度開放
• a. 經常用痛苦來引導自己好好的反思
• 精神上的痛苦往往因為太執著於一個觀念，當這個觀念受到挑戰時，便非常難受，有時會讓人情緒失控。
• 這種精神上的痛苦是一個訊號，需要好好思考，首先必須讓自己冷靜下來，注意情緒何時來襲(大腦的"杏仁核"被啟動)。
• 留意這類心態封閉的訊號，偵測到訊號就是暗示要控制行為，引導自己虛心受教。
• 經常這樣做，將加強"高層次思考"的掌控能力，你做越多，內心就越強大
• b. 讓態度開放成為習慣-三思而後行，並時常做好反思
• c. 了解你的盲點
• d. 如果一些可信任的人說你做錯了，而你是唯一一個不覺得有錯的人，就要設想你可能存有偏見
• e. 靜坐冥想
• f. 你的決策要以證據為基礎，鼓勵別人比照辦理
• g. 盡量幫助別人也做到態度開放
• h. 善用以證據為基礎的決策工具
• i. 知道什麼時候最好停止爭論，要對你的決策過程充滿信心

Ch 4 了解每個人的思考方式差別很大

越了解自己，就能認識到什麼可以改變，如何改變，不能改變，以及能夠怎麼處理。

• 4.1 了解你和別人如何思考，才能擁有力量
• a. 我們與生俱來的特質，有利有弊，全看怎麼用
• 員工的棒球卡，記錄個人特質
• 4.2 有意義的工作和有意義的人際關係，不僅是我們自己的好選擇，也是天生的需求
• 4.3 了解大腦激烈的主控權之爭，和如何控制戰局，得到「你」想要的結果
• a. 要知道，意識和潛意識在交戰
• 我們腦中的靈光一現經常來自潛意識。我們經歷創意突破的美好時刻，往往是在心情放鬆，腦袋放空，未啟動大腦新皮質區的時候。停止思考才是取得進步的最佳途徑
• b. 要知道，感覺和思考一直在鬥爭
• c. 協調你的情感與思考
• 杏仁核的反應來的急去得快（情緒），前額葉皮質的反應則漸進、恒定（思考）。反省哪些事會誘發自己出現「杏仁核綁架」現象
• d. 好好選擇你的習慣
• 例如:運動
• 我建議，寫下對你傷害最大的三個壞習慣，立刻行動。把三個壞習慣全部改掉，你的生活軌跡將大大改善
• e. 用慈愛和毅力訓練「低層次的你」，建立好習慣
• f. 了解右腦和左腦思考的差異
• 左腦:邏輯/數理/現實/有計畫/重事實/善於思考分析
• 右腦:情感/藝術創意/想像力/喜歡故事/善於機靈
• g. 了解大腦結構和功能可改變與不可改變的程度
• 透過腦力運動、學習和冥想等各式各樣的練習，可造成大腦出現物理和生理的改變，影響我們的思考和記憶能力
• 4.4 發現你和其他人的人格特質
• a. 內向還是外向
• 內向:關注內心世界，從想法/記憶和經驗獲取能量
• 外向:關注外在環境，從人際關係獲得能量
• b. 直覺型（intuiting）還是實感型（sensing）
• 直覺型重大局
• 實感型重細節
• c. 思考型（thinking）還是情感型（feeling）
•  思考型以客觀事實來決策
• 情感型適合用大量同理心/人際關係的行業
• d. 規畫型（planning）還是理解型（perceiving）
• 規畫型，善於計畫行事，思考方式是由內而外，會先想清楚要達成的目標
• 理解型，專注周遭發生的事情，並隨機應變，思考方式是由外而內，遇到事情會先退一步思考，找到原因和因應方式，缺點是有時選擇太多而無所適從
• e. 創造者、精鍊者、推動者、執行者還是機動者
• 創造者：提出購想和概念，偏愛非結構式和抽象活動
• 推動者：溝通與推行，善於營造工作樂情
• 精鍊者：分析計畫缺點，以客觀角度去蕪存菁
• 執行者：確保活動的開展及目標的完成，聚焦在細節和最後成果
• 機動者：以上綜合
• f. 注重任務還是注重目標
• g. 職場人格評量
• h. 塑造者可以把想法變成現實
• 塑造者 = 遠見者 + 切合實際的思考者 + 堅毅者
• 4.5 無論你選擇什麼目標，把對的人放在對的位置是成功的關鍵
• a. 管理好自己，協調別人，以達成目標
• 讓深思熟慮的「高層次的你」管理情緒性「低層次的你」，最好的辦法是常常做對你有好處的事，有意識地養成習慣

Ch 5 學習如何有效地做決策

• 5.1 要了解：1、有害的情緒是做出銀好決策的最大威脅；2、決策是兩個步驟的過程（先學習（分析、整理），再決定）
• 準確掌握真實狀況最終可歸納為兩點
• 能夠準確地綜合整理（synthesize）
• 懂得如何綜合考量各層級（navigate levels）
• 綜合整理是把大量資訊轉換成一幅精確圖像的過程，必須考慮1.綜合現在的情況 2.隨著時間演進綜合情況 3.有效綜合考慮各個層級
• 5.2 綜合現有的情況
• a. 你能做的最重要決策之一，就是決定你請教的對象
• b. 不能全然相信你聽到的一切
• c. 近在眼前的每件事看起來都很不得了（退一步的視角，或是過一段日子再做決定會更好）
• d. 不要過度重視新的事物
• 選擇偉大比選新的更聰明
• e. 不要過度執著細節
• 綜合整理資訊時要綜覽全局
• 5.3 綜合分析變化中的情況
• a. 牢記在心改善事物的速度和水準，以及兩者之間的關係（不是有改善就好，還要看改善速度是否合理）
• b. 不必過於精確
• c. 記得80/20法則，並且知道20%的關鍵是什麼
• d. 當個不完美主義者
• 完美主義者話太多時間在小差異上，犧牲重要事務。做決定時通常也只要五到十個重要因素需要考慮。
• 充分了解很重要，即使對重要事務進行研究，越過臨界點，邊際效益也就有限
• 5.4 有效地綜合考慮各個層級
• 
• a. 使用「基準線上」（above the line）和「基準線下」（below the line）等詞彙來確定談話是在哪個層級（基準線上是討論的主軸，基準線下是次要要點）
• 基準線上的談話式談論主要要點
• 基準線下的談話式談論次要要點
• b. 記住，決策需要在適當的層級進行，但不同層級的決策也應保持一致
• 所有主題皆存在多重層級
• 要知道你正在檢視的是特定主題的哪一個層級
• 有意識地於層級之間轉換
• 使用一頁網要式的範本，來繪製你思考的流程
• 5.5 邏輯、推理和常識是綜合現實和了解如何應對的最佳工具
• 榮格：除非你意識到潛意識，否則潛意識將指引你的生活，而你會稱它為命運
• 5.6 按照期望值的計算來做決定
• a. 不管你選對的機率有多高，能再提升選對的機率還是很有價值
• b. 了解何時不要下注，與了解哪些賭注值得下，同樣重要
• c. 最好的選擇是利大於弊，而不是那些全然無弊的選擇
• 5.7 評估取得額外資訊的價值以及不做決定的成本，依事情的輕重緩急排列優先處理次序
• a. 在做你「想做事項」以前，必須先搞定你所有「必做事項」
• 不要錯將人和想做的事情排入優先要務清單
• b. 你很可能沒時間處理不重要的事情，這總比沒時間處理重要的事情來得好
• c. 不要錯把機率當成可能性
• 任何事都有可能發生
• 5.8 簡化-去掉不相干的細節，讓重要的事務和他們彼此之間的關係凸顯出來
• 好的決策者，不會死背步驟與機械式執行，他們會遵循步驟，因為那是經過時間與經驗的累積。像是棒球選手不需要思考如何接球
• 5.9 使用原則-找到是否與過去有相同的"情景/歷史"，然後思慮後的原則再加以處理，關鍵在於以下準則:
• 放慢思考速度，以便注意用來做決定的標準
• 把標準寫下，作為原則
• 當你有了成果要進行評估時，想想這些標準，並在下一個"類似情境"出現之前加以改進
• 5.10 對你的決策進行可信度加權
• 避開常見的險境
• 評估自己的可信度時，超出邏輯
• 對於可信度高或低，不加以區分
• 5.11 把你的原則轉換成演算法，讓電腦陪著你一起做決定
• 系統化和電腦化的決策模式
• 思考→原則→演算法→好的決策
• 5.12 如果未深入理解 不要盲目信任人工智慧，要謹慎以對
• 因為系統是人寫的，可能有些參數或是其他原因，造成模組無法使用或使用不當

生活的原則總結

• 為了創造美滿的人生，必須
• 知道什麼是最好的決定
• 鼓起勇氣做最好的決定
• 獲取有用原則，需要擁抱現實並沉著應對
• 實現理想的五步驟
• 目標-制定明確目標
• 問題-找出妨礙你實現目標的問題，而且不要容忍這些問題存在
• 診斷-準確的診斷問題，查明問題的根源
• 設計-設計解決方案
• 執行-測底執行
• ●切記沒有人能獨自完成所有步驟，可能要靠別幫助。人盡其才，物盡其用。
•  心態要開放，不要固執己見，客觀探索不同觀點
• 學習鼓起用勇氣做最好的決定，過程中會發生:
• 追求理想
• 遭遇失敗，已開放的心態，痛定思痛
• 蛻變/進化，變的更有能力，更無所畏懼

工作的原則

• 組織是「文化和人」組成的機器
• 優秀的組織會兼具優秀的人與優秀的文化
• 優秀的人會兼具高尚品格和出色才能
• 優秀的文化會把問題與歧見端上檯面並好好解決，喜愛發揮想像力和開創先河
• 嚴格的愛有助於優秀的工作表現與良好的人際關係
• 如果要成就一翻事業，對不容妥協的事就要堅定立場，永不妥協
• 團隊關係和團隊精神很重要
• 認清自己有責任幫助團隊達成共同目標
• 願意為了這些共同目標而幫助別人
• 要有效決策，最好制度就是可信度加權的創意擇優
• 極度真實和極度透明
• 完全貫徹 創意擇優 = 極度真實 + 極度透明 + 可信度加權的決策
• 把熱情和工作合而為一，並和志同道合一同來做
• 金錢是表現卓越的副產品，而不是目標
• 要有效決策，最好的方法是集體討論找出最佳的觀點，並用可信度加權的方式來化解分歧（可信度加權的創意擇優）
• 培育良好文化
• 創意擇優
• 把真實的想法檯面化
• 認真討論歧見
• 遵循所達成的共識，化解過去分歧
• 形成原則化/制度化的決策機制
• 獲致成功或遭致失敗
• 學習教訓
• 員工與客戶滿意
• 更獨立的思考者與更遠大的目標

Ch 1 相信極度真實和極度透明

隱匿真相在短期來說或許會讓員工比較開心，但長期來說並不會使他們變得更聰明或更可靠

• 1.1 不用害怕了解真相
• 1.2 要有誠信並要求別人保持誠信
• a. 要是不當他的面說，就絕對不要背地裡說他的閒話。要批評就當別人面指出來
• b. 不要因忠誠於個人而防礙追求事實和組織利益-換句話說忠誠是指明確，有原則和極度透明，每個人都開誠布公，而非官官相護隱瞞事件
• 1.3 要創造一股氛圍，每個人都有權了解什麼事合理，而且沒有人能心懷異見卻不把話講明
• a. 把話講明，敢做敢當，不然就走人
• b. 要絕對開誠布公
• c. 不要輕信不誠實的人
• 1.4 要極度保持透明
• a. 要用透明來實現正義（每個人都能討論並為自己的觀點負責）
• b. 分享最難分享的事
• 不分享會失去他人對自己的信任和夥伴關係，問題不是要不要分享，而是要怎麼分享
• c. 要讓極度透明的例外事項減到最少（減少不能透明的特殊事項）
• 例外通常是:
• 資訊涉及客人隱私或屬於機密事項，不會大幅影響整體利益
• 分享和管理這樣的資訊會危機自己或客戶的長期利益或難以堅守原則。像是:獨門絕活，非專利的技術
• 與整體公司共享資訊的價值非常低，所造成的干擾卻很大。例如:薪資
• d. 確保因極度透明而得到訊息的人認清，他們有責任要妥善管理訊息，並聰明地權衡事情
• 不能讓人擁有收到資訊的特權，又用這些資訊來傷害公司，所以要訂出規則和程序來確保這件事情不會發生。例如:敬業條款
• e. 透明是要給善於管理訊息的人，對不善管理好的人則拒絕予，或是把那些人從組織中剔除
• f. 不要提供組織的敵人敏感訊息
• 1.5 有意義的人際關和有意義的工作會互相增強，尤其是在極度真實和極度透明的環境下

Ch 2 做有意義的工作，發展有意義的人際關係

• 2.1 要忠於共同的使命，而不是對使命三心二意的人
• 2.2 要把交往條件講得一清二楚
• a. 員工一定要多體諒別人多過為自己要求-願意優先考慮別人需求，再考慮自己
• b. 人員一定要了解公平和慷慨的差別
• 慷慨是好事，見者有分是壞事
• 決定的依據是：確保在特定情況下有正當理由，以及最值得感激的是什麼
• c. 要知道界線在哪，並站在公平的一端
• 界線是基於各方之間明訂的對價關係，區分出什麼是慷慨大方之後，再分辨什麼是公平，什麼是適當或必要
• d. 薪酬與工作相符
• 要讓關係長久，就必須讓員工在經濟上過得去
• 公司方針要打對價清楚界定出來，一旦有變化，還要再評估，但不必過於精確
• 但假如一方的需求長久改變了那就需要重新調整薪酬，以建立適當的新關係
• 2.3 要認清組織規模擴大可能會對有意義的人際關係造成感脅
• 2.4 要記，大部分的人會假裝為你而工作，實際上是自己的利益工作
• 當員工給你的建議會影響到他賺得的錢時，尤其要提防這種利益衝突。像是律師的鐘點費
• 2.5 珍視誠信、有能力、表裡如一的員工

Ch 3 打造允許犯錯，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化

成功者會從錯誤中學到教訓，失敗者不會

• 3.1 要認清錯誤是事物演進過程中自然的一部分
• a. 要把失敗當好事
• 但別習慣它
• b. 不要為自己或別人的錯誤懊惱。要珍惜他
• 3.2 不要擔心一時成敗，而要放眼於達成目標
• a. 不要糾結他人對自己的「抱怨」與「讚揚」，而把心思花在「精準」與「不精準」上
• 已經發生的事就讓它過去，除了吸取教訓，再也無關緊要
• 3.3 要觀察錯誤的形態，判斷是不是因缺點而產生
• 把自己的錯誤寫下來，並把之間的點連起來，找出因果關係
• 3.4 在經歷痛苦時，要記得反省
• 痛苦全都在你的腦袋裡，想要進化就必需直搗問題和痛苦
• a. 要自我反省，並確保員工會自我反省
• 痛苦 + 反省 = 進步
• b. 要知道，沒有人能客觀看待自己
• c. 要教導並強化在錯誤中學習的道理
• 如果要鼓勵人員把自身的錯誤開誠布公並加以客觀分析，管理者就需要培養文化，使它成為常態，並懲處壓抑或掩蓋錯誤
• 3.5 要知道什麼類型的錯誤可以接受、哪些無法容忍，不要讓員工犯下不能接受的錯誤

Ch 4 要達到共識並堅持

人們避免衝突，就是避免化解歧見。但迴避小衝突，到後來會遇到更大的衝突，甚至導致決裂，正面去因應小衝突的人，往往更能維持最好、最久的關係

• 4.1 要認清衝突對良好的人際關係不可或缺，因為成員就是以衝突來檢驗原則是否能一致以及能否化解歧見
• a. 為了求得共識要不惜時間精力，因為這是你所能做到最好的投資
• 4.2 要知道如何求得共識和掌控分歧
• a. 要把可能的分歧端上檯面
• b. 要明辨無聊的抱怨和為了促成改善的批評
• c. 要記得，每件事都有另一面
• 智慧就是兩面都看得到，並適當權衡
• 4.3 要同時敞開心胸且堅定果斷
• a. 要明辨敞開心胸的人和思想封閉的人
• b. 不要跟思想封閉的人有任何瓜葛
• c. 要當心羞於承認自己並非無所不知的人
• 他們可能關心自我形外在形象，而不是實際目標
• d. 確保主事者對別人的提問和意見敞開心胸
• e. 要認清求取共識是雙向的責任
• f. 比較要擔心的是實質，而不是形式
• 重點是問題本身，而不是表達的方式或語氣
• g. 要講理並期待別人講理
• h. 提出建議和問題並不等於批評，所以不要把他們混淆
• 4.4 假如會議是由你主持，那就要把談話控制好
• a. 要講清楚會議是由誰主持，以及是為了誰而開
• b. 表達要精確，以免有困惑
• 要把問題具體話，已確定提問者和回覆者對於問什麼答什麼都一清二楚
• c. 基於目標和優先順序來確定採用的溝通方式
• 最糟糕的是只挑選跟你契合的人還有遇到"團體迷思"或"個體迷失"
• d. 主持討論時要直言不諱並敞開心胸
• e. 要在不同層次的討論間來回對照
• f. 要當心「離題」
• g. 要堅持談話的邏輯（不要情緒化）
• h. 要慎防因為集體決策而把個人責任丟在一旁
• 團體決定某件事但後續沒人負責，所以在指派個人職責時要講清楚
• i. 要利「兩分鐘規則」來避免老是有人插話
• 這二分鐘內別人不能插嘴，讓人有時間澄清、表達想法
• j. 要當心強推議題的「快嘴王」
• 快嘴王指的是伶牙俐齒、態度堅決且速度飛快，別人來不及檢驗或反對就強渡關山。遇到這種人直接請他慢下來，然後巨細靡遺地發問
• k. 談話要有始有終
• 討論的主要目的就是要有共識，做出決定或採取行動
• 但不代表每個人對每件事都意見一致
• l. 要用槓桿溝通手段
• 公開溝通非常重要，但要省時，你不可能跟每個人一對一談話，找出簡單的分享方式會有所幫助，例如：電子郵件、錄影
• 4.5 偉大的合作如同演奏爵士樂-爵士樂沒有樂譜，一切都即興演出
• a. 1+1=3
• 發揮出合作的效力
• b. 三到五位效率優於二十位
• 因為邊際效益遞減，且大團隊的互動率比不上小團隊
• 4.6 珍惜志同道合者
• 4.7假如你發現自己無法調和重大分歧，尤其是在價值觀方面，那就要考慮關係值不值得維繫
• 價值觀不同，會導致許多痛苦和有害的結果，所以亦有徵兆，盡快分道揚鑣或許比較好

Ch 5 做決策時要以可信度來加權

• 5.1 要了解每個成員觀點的優點，創意擇優才會有效
• a. 假如自己辦不到某件事，就不要自認能指導別人該怎麼做才對
• b. 要記得，意見人人都有，但通常不是好點子
• 5.2 關注對你觀點不同卻最可信度最高的人，試著了解他們的邏輯
• a. 要分析人的可信度，以評斷其觀點正確的可能性
• b. 可信度高的意見可能源自兩種人：
• 1:起碼有三次成功解決相關問題
• 2:對於所得結論的因果關係有合理解釋
• c. 假如某人是菜鳥，卻有一套看似合邏輯並能接受厭力測試的道理，那務必要試一下
• 但心裡有數，要看機率來行事
• d. 要關注推理過程，而非結論
• e. 沒有經驗的菜鳥也能有好點子，有時候還會遠勝於老手
• f. 每個人都應該信心滿滿地表述對自己的想法
• 但是建議就只是建議
• 5.3 考慮你要扮演的角色是老師、學生，還是同事，以及你應該要教導、發問，還是辯論
• 假如你可信度較低，就比較像是學生，應該更敞開心胸，以發問為主（以可信度高低來區分角色及行動）
• a. 雖然都很重要，但學生了解老師比老師了解學生要來得重要
• b. 人人都有權利和責任盡力搞懂重要的事，還必須保持謙虛和極度開放的心態
• 5.4 要了解人們提出意見的過程合邏輯
• a. 無論你對誰發問，他八成都會給出「答案」，所以要考慮該向誰提問
• 當有人說我相信這件事，請問問他
• 你所用數據是什麼?
• 你是用什麼邏輯得出來的結論?
• b. 要每個人恣意評論他人意見，既浪費時間又無濟於事
• c. 要慎防以「我認為…」開頭的發言
• 如果某人只是「認為」，並不代表那就是事實。因為是屬於自我判斷，是否為事實還需考察
• d. 按部就班來掌握員工的實績，評估其發言可信度
• 5.5 處理爭執要有效率
• a. 要懂得適時停止辯論，並對下一步該怎麼做求取共識
• 重點在對大局有共識，而減少浪費時間在爭論小細節上
• b. 要把可信度加權當成工具，但不能取代責任方的決策
• 可信度加權是一個參考工具，責任方可選擇是否採用，但需負責。因為最後決策的人還是決策者
• c. 既然你沒有時間親自徹底檢驗每個人的思考，那就要明智選擇具可信度的觀點
• d. 在你負責決策時，要把可信度加權決策跟你的想法比較
• 5.6 要認清人人都有權利和責任試著了解重要的事
• a. 溝通的目的是要得到最好的答案，應該要和最相關者溝通
• 假如無法達成共識，就應該把歧見通報給適當的上級來決策。
• 例如:雙方都人為倆好的仲裁者或是雙方的上級
• b. 當溝通的目的是培訓或提升凝聚力，而不僅是獲得最佳答案，那麼參與者越多越好
• c. 要認清你沒有必要論斷每件事
• 想想事情是由誰負責和他的可信度，你對問題了解多少，以及自己的可信度。不要對你一無所知的事表達意見
• 5.7 要多關注的是決策制度公不公平，而不是有沒有照自己的意思走

Ch 6 要認清如何化解歧見

假如有人不遵守既定得路徑走，他就無權抱怨與自己有歧見的人或是制度本身

• 6.1 要記得：互相達成協議時不能忽視原則
• a. 每個人所適用的行為原則都一樣
• 每個人都有義務要捍衛/遵守或完善原則
• 每當有爭端時，雙方都必須拿出同樣的誠信，倘開心胸且堅決果斷，並同樣彼此體諒
• 6.2 要確保人員不會把抱怨、給予建言和公開辯論的權利跟決策權混淆
• a. 在挑戰決策或決策者時，要關照大局
• 獨立思考與公開辯論的目的是給決策者提供另外的視角
• 6.3 不要留著重大衝突不去化解
• a. 專心於議定大事，不要為小事操煩
• b. 不要卡在歧見上，要嘛往上通報、要嘛投票表決
• 6.4 決策一旦形成，每個人就應該服從，即使個人有不同意見
• a. 著眼大局
• b. 千萬不要讓創意擇優淪為無法無天
• c. 不允許暴民手段-理性討論在決策時排除情感影響
• 6.5 要記得，假如創擇優與組織的福祉有衝突，那必然會成危害
• a. 只有在罕見或極端的處境下，才頒布「戒嚴令」，暫時擱置原則
• b. 要提防有人為了「組織好」而臨時放棄創意擇優
• 會友人將個人利益置於優先(在創意擇優之上)，這會威脅到制度，要把這些人當作制度之敵而汰除掉
• 6.6 要認清假如有權力的人不想依原則行事，就會破壞規矩
• 維護原則的權力必須交給願意按原則行事，而非個人利益或派系行事人之手，而且必須理性善待眾人，這樣絕大多數的人才會想要依原則行事，並捍衛原則

Ch 7 要記得，比做什麼事更重要的是找對做事的人

選擇優秀人才

聘用比自己優秀的人

你要做的事是：記得目標是什麼，把目標交給勝任的人，責成他們，假如在培訓和給了時間學習後，還是無法勝任則辭退

• 7.1 要認清你最重要的決策就是選好工作的責任方
• a. 要了解最重要的責任方是在最高的層次訂立目標、規劃成果和組織落實的人
• 7.2 要知道，最終責任方就是要為行為承擔後果的人
• a. 每個人一定都要有上級領導
• 7.3 要記得事情背後的成因是人

Ch 8 人要聘對，因為聘錯就會倒大楣

明訂清楚究竟要找哪種人

研擬用語和方法，以便更精準評估人員的能力

• 8.1 讓合適的人做合適的事
• a. 要想好你所要找的人具備的價值觀、能力與技能
• 3C:品格/嘗試/創意
• b. 要以系統化思維與科學化方法招聘人才
• 雪人耀基於系統化建構，並基於事實證據
• c. 注意：人與職責要相配
• d. 找傑出的人，而不只是「隨便湊數」
• e. 不要動用關係來幫人找工作
• 最多就是寫推薦信
• 8.2 要記得，每個人都有差異，而思考方式不同的人適合不同工作
• a. 要了解如何進行性格評量，並清楚結果的含義
• b. 要記得，人往往會挑選像自己的人，所以安排面試者要確保其能發掘你想招募的人
• 例如:想找有願景的人，就找有願景的人來面試
• c. 選能客觀看待自己的人
• d. 要記得，人一般不會有大幅變化
• 8.3 要以運動教練的方式對待你的團隊：沒有人能靠一己之力取勝，然而每個人都必須戰勝對手
• 由技能不同的人來打不同的位置，團隊合作。
• 每個位置的選手都表現優秀，就能確保成功
• 8.4 要關注人員的實績
• a. 要查核資歷
• 跟可靠人士交談，找找有案可查的證據
• b. 一個人有沒有你想要的價值觀和能力，不太能從在校成績看出來
• c. 概念型思維能力固然最好，但經驗豐富和業績出色也大有關係
• d. 要慎防不切實際的理想主義者
• e. 不要假定在其他地方成功的人，同樣勝任你要交辦的職務
• f. 選用品格好、能力強的人
• 能幹但人品不好的人總會壞事
• 8.5 找人不僅是做到具體職務，你還要願意與其分享生活
• a. 所找的人要懂得問好問題
• 會問問題，比會給答案，更能做為未來成功的指標
• b. 要讓應徵者看到這份工作的缺陷
• c. 找與你志趣相同者合作，但也敢於批評你
• 8.6 在考慮薪酬時，要提供穩定性也要看到機會
• a. 薪資是付給人，而不是職務
• 在看是一般的經驗與資歷的人是領多少，在此之上添一些小額津貼，並提列獎金或其他的激勵措施，給予超越的動力
• b. 薪酬至少要大致與績效指標掛鉤
• 把績效指標與薪酬掛勾有助於了解公司給員工的待遇，提供良好的反饋，並持續影響人的行為
• c. 薪資要優於一般水準
• d. 要多聚焦於把餅做大，而不是到底要怎麼分餅，好讓自己或其他任何人吃到比較大塊
• 8.7 要記得好的合作關係中，體貼和慷慨比金錢重要
• a. 要大方並期待別人大方
• 8.8 出色的人很難找到，所以一定要思考怎麼留住人

Ch 9 持續培訓、測試、評估和調配員工

領導人的二選一:辭退不能幹的人達成目標或是留下不能幹的人而達不到目標

• 9.1 要了解你和所管理的人都會歷經個人成長
• a. 認清優缺點後，個人會飛速成長，結果是，職涯路徑並非原先所料
• 一般來說適應文化要18個月，在過程中要做定期的小審查或多次的大型審查。經過評斷後，針對他們的優缺點來指派新任務。
• 這些互動過程中，在培訓/測試和調整職務中累積下來的經驗，會把人導向更適合的植物與責任
• b. 培訓引導個人發展
• 讓他們了解自己擅長什麼與不善長什麼，並決定要怎麼做
• c. 要教人釣魚，而不是給他們魚，即使這代表要讓他們犯一些錯
• d. 經驗會帶來書本學習所代替不了的內化學習
• 9.2 要不斷提供反饋
• 反饋要能反映出那些東西有助於成功，那些對實際狀況無異
• 9.3 評估要精準，不當好好先生
• a. 說到底，精準和善意是同一件事
• b. 對讚美與批評要持平看待
• c. 要考慮精準度，而不是後果
• 要想想批評是否正確
• 了解情況是否屬實是一件事，處理則是另外一件事，要另外討論
• d. 評斷要精準
• 評斷責任方表現時，並不是看他有沒有照你方式做，而是他有沒有以好的方式來做
• 要躺開心胸請聽，考慮吉他高可信度且誠實的員工看法，並試著在員工發生什麼事和原因上達成共識
• e. 要從成功以及失敗中學習
• f. 大部份的人都做過的事和正在做的事，實際上並不像他們想得那麼重要
• 9.4 在給予關愛時，嚴格的愛既是最難給也是最重要的愛（因為它很不受觀迎）
• a. 要認清大部分的人愛聽讚美，但精準的批評更寶貴
• 9.5 不要隱瞞你對人的觀察
• a. 要從具體細節中綜合判斷
• b. 要從點數中發掘訊息
• c. 不要在一點上挖掘過度
• d. 要用績效調查、指標和正式考核之類的評估工具來記錄人的所有表現
• 假如沒有數據，就很難對績效客觀/中立/不帶情緒的討論，進度也很難追蹤
• 9.6 學習過程要做到公開、有成長性和不斷重覆
• a. 指標要清楚且公正
• b. 要鼓勵人員客觀反省自己的績效
• c. 要關照全局
• d. 績效考核要從具體案例開始，找出規律，並與考核人一起看證據來求取共識
• e. 要記得，評估人時你可能會犯下兩個最大的錯誤就是：對評估過度自信，以及沒達到共識
• f. 達到共識，不能分層級
• 雙方一起討論找出真相，而不是單向的考核
• 下屬必須相信你不是他們的敵人，你的目標純粹是尋求真相；你努力幫助他們，不支持他們自欺欺人，扯謊到底或是逃避責任
• g. 要透過坦白討論錯誤和根源來了解員工，並讓他們了解你
• 清楚布達評估結果，並倘開心胸傾聽他們回復
• h. 確保人做好工作，不必巨細靡遺地監督
• i. 要認清改變很難
• 為了學習和成長，非改變不可，面對改變時要自問，是否坦開心胸
• j. 要幫助人找出自身缺點來渡過難關
• 溝通要冷靜/緩慢/有理有據。對問題要持平看待，提醒他們，痛苦屬於學習和成長痛，知道真相會使他們進步。如果傷雙方處於不冷靜狀態，最好暫時離開，過幾天再繼續談話
• 9.7 知道人是如何處事，並能判斷這樣的方式會不會帶來好成果，比知道他們做了什麼更重要
• a. 假如某人工作績效不彰，要考慮是因為學習不夠，還是能力不夠
• b. 培訓和測試績效不佳的員工時，看他們能不能掌握技能，卻忽略評估他們的能力，是常見的錯誤
• 技能馬上就能測試，但能力則比較難評斷
• 9.8 當你跟某人就他的缺點取得共識，缺點八成就是真的
• a. 在評估時，不用做到「毫無疑點」的地步
• b. 了解員工是什麼樣的人以及是否稱職，所花的時間應該要不超過一年
• 經過六到十二個月的密切接觸後，你應該就能大致評斷這位員工的能力
• c. 在員工任職期間持續評估
• 不要初步評估就決斷，一定要問自己，假如就現有的了解，你那份職務還會不會聘用他，假如不會，那就把他辭退
• d. 評估員工要跟評估求職者一樣嚴謹
• 9.9 要培訓、保護或辭退人，而不要矯正(矯正是企圖改變人員價值觀或能力)
• a. 不要養不適任員工
• 把人開除或另行派任並不糟糕，把不適任的人留在位置上才糟糕
• b. 要願意「對所愛的人下手」
• 要開除在乎的人很難，最好的做法是「帶著愛對人下手」，考慮周全，並能真正幫助他們
• c. 當某人「不適任」時，就要考慮有沒有比較適合的缺，或是需要把他請出公司
• d. 對於讓不勝任原職的人轉任新職要戒慎恐懼
• 一方面是不想因為優秀的人因為失敗就遭到開除
• 另一方面，假如了解大部分不適任者，大致都會後悔留下他們。因為:
• 要為更稱職的人把位置讓出來，留下能晉升的人比不能晉升的人要好
• 轉任者可能繼續做他不擅長做的事，實際風險就是把職務配給不適任者
• 回到晉升不了的職務上，員工或許會覺得被打入冷宮與怨恨
• 留住他們往往是短期內恰當，但長期可能會是件錯事
• 9.10 要記得，調職的目的是人盡其才，有益於團隊整體
• a. 要人員「完成揮棒」再去接新職務
• 在洽談新職務前，在原職待過一年才足夠，但還是因情況而異
• 因為假如有太多人頻頻轉職，沒有盡到職責，所產生的不連貫/失序和不穩定，就會對管理者的企業文化和轉任者不利
• 9.11 不要降低門檻
• 假如人員在一定時間內無法達到我們極度真實透明的高表準，他就必須離開

Ch 10 像操作機器那樣管理以實現目標

打造和更新機器-1.確認目標 2.發現問題 3.診斷並發現問題根源 4.設計改進方案來解決問題 5.執行任務

• 10.1 要從較高的層次俯瞰機器和你自己
• a. 要不斷拿結果來跟目標比較
• 當發現機器有問題時，就需要診斷，看是設計缺失還是人為問題
• b. 出色的管理者基本上就是組織的工程師
• c. 要訂立量化的評量指標
• 量化的評量指標能提供數字並亮出儀表板上的警示燈，呈現出機器運轉結果
• 任何一個量化指標都有可能會誤導，你需要夠多的證據來找出規律
• d. 別把精力耗費於應付個別事務，忽視機器本身
• e. 不要受突發事件干擾
• 10.2 你應對問題的做法都應該要有兩個目的：1、使你離目標更近2、訓練和測試機器（也就是人和設計）
• a. 每件事都是一個案例
• b. 當問題發生時，討論要以兩個層次來進行：1、機器層次（為什麼會產出那樣的結果）2、案例層次（要怎麼應對）
• c. 在制定規則時，要解釋背後的原則
• d. 方針應該要是原則的自然延伸
• e. 好的原則和方針幾乎都會帶來好的指引，但要記得，每規則都有例外
• 10.3 要了解管理、下指導棋和不管理的差別
• a. 管理者必須確保自己所負責的領域運作良好
• b. 管理下屬好比是在一起滑雪
• c. 優秀的滑雪者當教練，會比新手教練更好
• d. 你應該要把具體工作授權給員工
• 如果不停在細節打轉，代表管理或培訓出問題了
• 10.4 了解員工和其工作動力，因為人是你最重要的資源
• a. 要定期給各個對你和組織重要的人把脈
• b. 對員工的信心透過了解而來，不是假設
• c. 根據你的信心大小進行不同程度的調查了解
• 根據你的了解，決定自己了解事務的程度高低
• 10.5 指派責任要清楚
• a. 要記得誰要負什麼責任
• b. 要當心角色錯位
• 角色錯位是指沒有深思熟慮就變更職務，導致由錯的人來承擔錯的責任，使分工變得模糊不清
• 10.6 深入探究機器，以了解你能對機器期待什麼
• a. 要有起碼程度的了解
• b. 要避免太過疏遠
• c. 要以每日更新工具（進度、狀況）來掌握人員所做和所想的事
• d. 要問責（了解流程、狀況）才會了解問題會不會突然發生
• e. 要問責到直接下屬的下一等級
• f. 允許你直接下屬的下屬儘管將問題越級上報
• g. 不要假定員工的答案就是正確
• h. 要明察秋毫
• i. 問責程序要透明，而不要私下
• j. 要歡迎問責
• k. 對事情的看法和思維模式迥異的人，常會難以溝通
• 所以要心態開放，者其他人來互相驗證，拼湊出全貌
• l. 要把可疑的線索一一理出
• 因為小問題可能預示了大問題
• 化解小歧見或許能預防更嚴重的歧見
• 在創造卓越文化時，要不斷指出問題面對問題，無論問題有多小
• m. 要認清解決問題的辦法有很多種
• 10.7 要像公司所有人那樣思考，並期待你同事也比照辦理
• a. 休假也不應忽略責任
• b. 要關心員工
• 10.8 要認清及應對關鍵人物風險
• 給個關鍵員工應該至少要有一個替代人選，最好打這些人視為接班人選，並且培訓職能
• 10.9 不要對每個人等同看待，而要適當對待、有所區別
• a. 不輕易被迫讓步
• 不要畏懼員工的威脅(不做了/提告...)
• b. 要關心員工
• 10.10 要知道優秀的領導不能只看表面
• a. 既要弱，又要強
• 隨時向明智的人尋求建言，讓比你厲害的人來指揮
• 不要擔心員工喜不喜歡你，也不要讓他們告訴你該怎麼做
• 評估自己決策正確與否，要有邏輯且客觀
• c. 不要發號施令讓人服從；要努力讓人了解並了解別人，以達成共識
• 發揮影響力，那大家追求共同目標
• 10.11 要對自己和員工究責，並歡迎他們對你究責
• a. 假如你跟人就某件事的做法達成共識，那就一定要以這種方式來做，除非你自己達到共識要改變做法
• b. 要明辨兩種不同的失敗，一是違反約定，二是開頭時就沒約定好
• 要明確提出要求
• c. 要避免下沉現象
• 指管理者被迫要去做部屬的任務，這透露出機器有零件壞掉需要修理了
• d. 要當心會搞混目標和任務的人，因為假如他們分不清，你就不能把責任交給他們
• e. 要當心缺乏重點且無濟於事的「理論上應該」
• 發生在假定某人能勝任某事，但實際上卻不知道能否勝任，例：莎莉應該可以做到ＸＸＸ
• 應該具體說明做法，而不是籠統的說「我們應該要做到ＸＸＸ」
• 10.12 要把計劃溝通清楚，並以明確的量化指標對進展予以評估
• a. 繼續推進之前要先回顧計畫執行狀況
• 10.13 當你無法充分完成職責時，就要往上通報問題，並確保下屬也會主動這麼做

Ch 11 要去發現問題而不是容忍問題

• 11.1 假如你不擔心，那就要擔心了。假如你會擔心，那就不用擔心了
• 11.2 要設計和監督機器，確保能發掘事情做得夠好還是不夠好，要不然就自己動手
• a. 要指派員工發現問題，給他們時間去調查，並確保他們有獨立的呈報管道，不怕遭到反咬
• b. 要當心「溫水煮青蛙症候群」
• c. 要慎防團體迷思：看似沒有人擔心，不代表就沒有問題
• d. 發現問題時，要將結果與目標相對照
• e. 要「嘗嘗湯的味道」
• 把自己當成主廚，先嚐味道再把湯端出去給客人
• f. 要盡可能多找幾雙眼睛來尋找問題
• g. 要把話匣子打開
• h. 最熟悉某些職務的人最有發言權
• 11.3 分析問題要非常具體；不要泛泛而論
• a. 要避免「我們」和「他們」這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人的責任
• 11.4 不要怕解決難題
• a. 要了解到，有妥善解決方案的問題有別於沒有解決方案的問題
• 沒有辨識出問題最糟糕；辨識了問題卻沒有既定解決方案已較好，但非常打擊士氣；辨識了問題並已有妥善的解決方案有更好
• b. 要以機器的方式來發現問題
• 找出問題、誰負責、什麼時候解決

Ch 12 要診斷問題，探究根源

無法妥善診斷的常見原因是

1、把問題當做單一事件來應對，沒有診斷機器運作改善機器，這註定會一再失敗

2、診斷不指名道姓，不把問題連結上失敗的責任方，個人或機器就無從改善

3、不把診斷中所學到的教訓連結上前幾次的教訓

• 12.1 如果要妥善診斷，就要問以下的問題：1:結果是好是壞 2:結果是由誰負責 3:假如結果不好，是不是責任方能力不夠或者機器設計不良 4:機器應該如何運轉 和有沒有以理想的方式運作 5.如果沒有，哪裡不良或什麼故障了 6.事情為什麼沒有照預期方向發展 7.問題的根源是否有模式 8.因此人/精氣該如何改進
• a. 要自問：還有人能以不同方法完成工作嗎
• b. 要確認是在五步流程中哪一步出問題
• c. 找出哪些原則被違反
• d. 要避免事後諸葛
• e. 不要把某人的處境優劣（環境不好）跟他的應對方法優劣混為一談
• 要檢測是否善於解決問題
• 能有邏輯的描述要怎麼處理問題
• 過去成功解決過類似問題
• f. 要知道這樣的事實：別人不知道該怎麼做，並不代表你就知道該怎麼做
• g. 要記得，問題的根源不是行動，而是原因
• 使用 5 WHY 來找出最根本的原因
• h. 為了明辨是人手不足或能力不夠，想像一下假如有充裕的人手，他會表現得如何
• i. 要心裡有數的是，經理人通常是基於五個原因中的一個（或更多個）而失敗或達不到目標
• 離問題太遠
• 辨識不知品質低落
• 因為習以為常，感受不到事情的嚴重性
• 對工作太自負(或自我意識過強)，而拉不下臉來自己解決問題
• 害怕承認失敗會產生不利後果
• 12.2 持續診斷來保持綜合評估能與時俱進
• 12.3 診斷應該要有結果
• a. 假如是由相同的人來做相同的事，會產生相同的結果
• 12.4 要用以下的「深挖」技術，對出問題的部門或下級部門形成80/20法則的了解
• 深挖並不是診斷，而是廣泛與深入的探究。它的用意不是在揭露每個問題的成因，而是只有20%左右的問題造成80%不盡理想的結果
• 深挖的步驟
• 1.列出問題
• 2.找出問題根源
• 3.制定計畫
• 4.執行計畫
• 12.5 診斷是進步和建立良好的人際關係的基礎

Ch 13 改進機器，解決問題

• 13.1 建造你的機器
• 13.2 要把原則和落實原則的方法系統化
• a. 為了打造出色的決策機器，要認真思考決策所依據的標準
• 13.3 好的計畫應該要像電影劇本
• a. 要在痛苦的職務上待一陣子，你才會充分了解自己是為了什麼而設計
• b. 要預想替代的機器和運行結果，再從中選擇
• c. 要考慮後續或更後續的後果，而不只是直接後果
• d. 要用定期開會來幫助組織如瑞士鐘表般精準運轉
• e. 好的機器會考量到人並不完美的事實
• 13.4 設計是循環的過程。在糟糕的「現在」和美好的「未來」之間有「不斷努力」階段
• a. 要了解「清除風暴」的威力
• 只留最強和最不可或缺的員工
• 13.5 要依照目標而不是任務來設計組織結構
• a. 建立組織要從上到下
• b. 要記得，人人都必須受到具可信度、擁有高標準的人來監督
• c. 各金字塔頂端的人一定要有技能和專注力來管理直屬下級，並對下屬的工作有深刻的了解
• d. 在設計組織時，五步流程是通往成功的搬徑，而且不同的人善於不同的步驟
• e. 不要建立組織來配合員工
• f. 要考慮組織規模多大為宜
• g. 要依照「萬有引力」定律，以最合邏輯的辦法來劃分專業部門和下級部門
• 有些組別會自然吸引，共同目標、責任、技能、流程…等
• h. 要讓部門盡可能自給自足，以利於所需要的資源
• i. 高層管理者和基層管理者的比例，基層管理者與其直屬下級的比例應該控制在一定範圍，以維護聯絡和溝通暢達
• j. 在設計時要考量到接班和培訓
• k. 不要只緊盯本身的工作：而要關注假如你不再任職，工作要如何開展
• l. 要用「做兩遍」而不是「複查」來確保關鍵任務正確完成
• 做兩遍是由兩個不同的人來從事相同的任務
• m. 在使用顧問時要明智，並當心過度依賴顧問
• 評估要不要用顧問時，考慮以下因素
• 品管-你需要知道他們的標準是比你高還是一樣
• 經濟考量-每天支付的顧問費用加你來會遠高於全職人員
• 知識的體制化-在你的環境中成長的人會認同你的文化，外人則未必
• 安全性-找外人會提高安全風險，尤其是看不到他們工作的話
• 13.6 畫出金字塔的組織圖，而且兩條由頂端往下連結的直線不應該交叉
• a. 遇到跨部門或跨附屬部門的問題時，要由金字塔交會點的人處理
• b. 不要替另一個部門的人做事，也不要從另一個部門調人來替你做事，除非獲得該部門管理者同意
• c. 要當心「部門錯位」
• 支援部門是支援別讓支援部門指揮部屬於他們的工作，其他反之，讓專業的部門來做決定茄他部門可以提供反饋資訊
• 13.7 有需要時就設計「防護網」，而且要記得，最好不要有防護網
• 防護網一般會採取的方式是增加團隊成員，彌補成員的缺點
• 防護網的用意在幫助優秀的人表現更好，而不是幫助失敗的人達到門檻
• a. 不要期待人員會認清和彌補自身的盲點
• b. 要考慮三葉草式設計
• 若找不到一位卓越的責任方，就找兩、三位可信度高的人彼此爭論
• 13.8 策略規畫不變，方法則要視情況微調
• a. 不要把權宜之計擺在策略之前
• b. 要兼顧大局和細節，並了解它們之間的連結
• 13.9 要好好監控，以免受謊言所累
• a. 要去調查，並讓員工知道你要去調查
• b. 要記得，除非設置警察（稽核人員），否則法律就沒有意義
• 稽核人員應該要向受稽核部門之外的人匯報，而且稽核程序不應該讓受稽核的人知道
• c. 要慎防橡皮圖章
• d. 按你意思花錢的人在花你的錢時，多半不會節省
• 因為 1.他不是自己的錢 2.很難知道正確價格應該是多少
• e. 要用「殺雞儆猴」來嚇阻不當行為
• 13.10 呈報管道和責任描述要盡可能清楚
• a. 指派責任要依照工作流程的設計與人員的能力，而不是頭術
• 每個部門做好自己職責，例如:人資掌管徵才/解雇和提供福利，但是要讓他們來研判該聘雇誰，開除誰或是提供什麼樣的福利就不對了
• b. 要不斷思考該怎麼產生槓桿效應
• c. 要認清，顧用少數聰明人並配給最先進的科技方法，遠勝於雇用大量普通人並配給一般的技術要好得多
• d. 要運用槓桿助手來提升效率
• 13.11 要記得，幾乎每件事所耗費的時間和金錢都會超過你的預期

Ch 14 按既定計劃行事

• 14.1 要為了你和公司會興奮的目標奮鬥，並思考任務要怎麼連結上這些目標
• a. 激勵員工協調一致
• b. 不要還沒思考就行動
• c. 要尋找有創意、變通的解決方案
• 14.2 要認清每個人都有太多事要做
• 改正時間不夠:排出優先順序和直接拒絕/授權給適任者/工作效率
• a. 不要灰心喪志
• 14.3 要用檢核表
• a. 不要把檢核表和個人責任混淆
• 14.4 要留時間來休息和重整
• 14.5 要慶祝達標

Ch 15 要用工具和準則來指導工作

• 15.1 把系統化原則嵌入工具裡對創意擇優格外有優值
• a. 如果要真正帶來行為上的改變，就要了解必須內化學習或養成習慣
• b. 要用工具來蒐集數據，再經處理形成結論和行動
• c. 要培養信任和公平的環境，把原則溝清楚，運用工具和行為準則來實踐原則，使所出的結論可以靠追蹤背後邏輯口數據加以判斷

Ch 16 千萬不要忽視公司治理！

• 16.1 如果成功，所有組織必須建立制衡機制
• a. 即使運用創意擇優，靠觀點勝出也不是分派責任和權力唯一的決定因素
• b. 要確保沒有人比制度有權力，或是重要到不可替代
• c. 要慎防拉幫結派
• d. 設計組織架構和規則時，要確保制衡機制運作順利
• 例如董事會會的權責就是1.評估公司管理階層有沒有能力 2.公司有沒有依造既定原則和行事準則來運作。
• 董事會有權裡替換執行長，但不該插手公司或對管理者下指導棋(當然除了遇到非常緊急的情況例外)
• e. 呈報管道一定要清晰
• f. 決策權歸屬一定要清楚
• g. 負責職能評估的人一定要1、有時間來掌握被評估對象工作情況的全面訊息2、有能力來評估3、沒有利益衝突防礙到監督的有效執行
• h. 決策者必須握有必要的資訊來形成決策，但必須守、妥善安全保管訊息資訊
• 16.2 在創意擇優中，執行長單人決策不會比集體決策來得好
• 16.3 原測、規矩和制衡的治理制度取代不了出色的夥伴關係
• 與別人合作可得三大益處
• 1.通力合作比單打獨鬥更強、更能達成既定的使命（團隊夥伴）
• 2.優質的人際關係會造就出色的團隊（人際關係）
• 3.累積財富以滿足和實現我們和他人的生活所需（金錢）

工作原則的原則總結

• 創意擇優，有賴於人做到三件事
• 1.坦承想法
• 2.理性表達歧見，進行高品質討論，拓展思路，構思出最好的集體決策
• 3.遵守創意擇優的方式來跳脫歧見
• 總之，我祝福你
• 1.能把工作和熱情融為一體
• 2.能與同事為了共同使命而好好拼博，以收穫成果
• 3.能享受拚博與享受成果
• 4.會迅速改善和進化，並成就斐然
• 由你自己來決定想要從人生中得到什麼和付出什麼