非典型經營者的成功法則

書名:非典型經營者的成功法則
原文書名:Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success

作者： 威廉．索恩戴克
譯者：嚴慧珍
出版社：遠流

本書介紹了8位領導者如何帶領他們的企業走向成功，在書中裡面用類似說故事的手法，說明這8位執行長如何用跟同業不同的方法，使旗下的公司表現超越標準普爾500指數，超越同業；

以下是來自書的封底:

本書介紹的這8位執行長，全都來自不同產業，包括製造、電子、媒體、軍用、消費商品和金融服務業，所處的狀況不大相同，公司的規模與成熟度皆有差異，但卻有以下共同特點：

• 沒有管理經驗，不喜歡應酬，行事低調，完全沒有個人特殊魅力
• 少與華爾街打交道，不去商會發表演講，不出席經濟論壇
• 無視於旁人，敢於走自己的路

這幾位執行長都是獨自構思異於同業的經營法則，而這些法則卻意外地近乎相同，存在著特定模式。

• 聚焦於最佳化管理公司資源-資產配置或資源配置
• 投入能夠產出可觀利潤的事業有其價值，脫離低報酬的是業也相當重要
• 資本配置由執行長指揮，而不是授權給財務或業務開發人員
• 一定問報酬率
• 會提出保守的假設，只去執行報酬具有吸引力的投資專案
• 先決定報酬門檻，亦即可接收投資方案最低的報酬率
• 決定報酬門檻時，應參考公司所有的機會，而且報酬門檻應超過權益和債務資本的合計成本(通常為15%以上)
• 計算出所有內外部投資選項報酬，並依報酬與風險排列又先順序。運用保守的假設
• 風險較高的方案(如:收購)，應要求較高的報酬。要特別小心"策略性"這個形容詞，它往往等同於低報酬
• 計算買回庫藏股報酬。收購的報酬一定得大幅超越此基準
• 庫藏股買回雖是創造價值的手段，但要注意，若以過高的價格買回，反而會損害價值
• 把重心都放在稅後報酬，所有的交易都經由稅務律師確認
• 決定好可接受、保守的現金與負債水準，並且公司在此水準內營運無虞
• 唯有在有信心能用保留下來的資金產出高於報酬門檻的報酬時，才把資金留在企業內
• 如果沒有潛在的高報酬投資方案，可考慮支付股利；不過需要特別ˋ注意，裡利決策不能說變就變，而且股利可能不符合稅務效率
• 在價格即高時，可以考慮出售事業或股票。如果事業單位績效欠佳，在也無法出產可接受的報酬時，則可將該事業單位關閉
• 保持彈性
• 沒有什麼是永遠合理的做法，面對環境固有的不確定性，以務實的機會主義因應
• 獨立自主-獨立思考
• 非常了解自己想要的是什麼，不過度分析，或倚賴外部顧問的建議
• 像鱷魚般有耐心
• 願意耐心等候合適的機會出現，一旦出現會，就以驚人速度大膽採行動
• 在什麼樣的條件下可以收購/購買該公司?
• 可以取得某資源，但須要付出什麼代價?
• 高度分權-攘員工有高度的自主權和權力
• 高度分權的組織釋放了創業者的能量，也降低了成本與公司/集團內部的「敵意」
• 將分權的組織納入考量
• 徹底的理性
• 擁有長期投資人的觀點，而非高薪員工的觀點；焦點放在關鍵變數，避免盲從
• 反向操作
• 在利潤不具吸引力時退到場邊，但在別人退場時起身進場；同業往東，他們就往西
• 遠見卓越

有計畫的工作

如何有計畫的工作?

那就先釐清這個工作需要哪先東西，並且在什麼時間點，需要哪些東西，換句話就是時間控制，在做什麼事的時候，預計要多久，其他事項預計要多久，哪個先做，與重要或不重要，急或不急，像是有些大型合約，這通常是很重要的，但是不急，因為重要需要花時間慢慢看，有些事1~2分鐘可以處理的那就可以優先處理，我認為手邊盡可能不要有代辦事項超過5項，不然你也會不知道要忙什麼，有些小問題能馬上解決就馬上解決，不要讓問題留下來最後在解決，不然也就像是多頭馬車，一個做一點，一個做一點，問題都不會被解決，更何況解決完問題還需要看是否是真的解決還是有別的問題或是暫時性解決。

像是維修機台，可以先把要用的工具準備好，或是把常用的工具放在工具箱哩，都可以減省時間，不然看到哪裡有問題拿工具化時間，再拿要更換的零件又花時間，造成不必要的浪費，那是大修，就是可能用的到的工具先準備好，以免要跑來跑去，但也不要把不會用到的工具拿出來，維修的地方太亂，而且花時間再拿不必要的工具也是浪費，所以先計劃要怎麼做，做好準備，來因應接下來的變化。

打造一個優質的工作環境

再入工廠的這段時間，能很簡單的感受到不同工廠，就算是同公司都會有不同的文化，我個人認為會造成這些原因就是人的問題，和在遇到問題時，不同場的不同決策與資源不同，所慢慢造成的，當然人還是主因，有的時候還真的會認為環境會改變一個人，除非這個人自我要求很高。

有的環境會讓人想一直做下去，有的環境會讓人離開。所以培養一個好的環境是很重要的。

我有幸可以看到很多工廠，大規模跟中小型企業，而我在這段時間裡的觀察，有些問題取決於主管的態度或是表現(含肢體表現)，有些常常聽到的是主管在開會時提出問題，並說要某個部門再加強，但也就指著樣講講，也沒說出解決方法或讓下面的人提供方法讓他來做決策，而下面的人知道了就開始做，但也就像是個空包彈，開這個會有開跟沒開基本上是一樣的。所以我認為當場可以討論個方向出來或是在開個小會讓人清楚，不然永遠都是鬼打牆。因為最後下面的主管都說有做些什麼，改善了哪裡，就結束了。這樣的環境讓人感覺得像是，主管也不是很了解公司就提個問，給個方向，就不關他的事了，下面也是給個改善措施，那也就完事了。那這一間公司會變成很被動，並且久而久之大家都習慣後，競爭力就下滑。

也有的公司就像連續劇演的一般，主管愛誰，誰就好，不喜歡的就不行，搞得公司裡面內鬥嚴重，也又是所謂的紅人文化或是所謂的茶壺裡的風暴，有時優秀的人還沒話說，如果不行只會造成公司向心力不足，那要留材也會很困難，但我認為這很明顯主管不公正、不公平，換句話說主管不夠積極去了解每個人材，把人放定位，如果願意多花時間了解人，那問題會小很多，當然如果主管夠厲害還可以任得出什麼樣的人放在哪個位置對他最好，一流的程式設計師可以很快地找到BUG並改善，但是他未必是很好的主管，就以前的觀念，表現好的人可以獲得加薪或是升職，但是加薪問題還好，頂多加了以後變懶善或是架子大，當然不是所有人都會這樣。升職的狀況就會變成如果管理的好還沒有問題，如果不行，公司可能會留不住這個人材，因為愛面子的關係，很多人拉不下臉坐回原本的工作(有時同事會說閒話(茶水間的文化))，就算薪水一樣，還是回不去了，所以主管在做判斷時要很小心，我個人認為，會管裡的就管理，會做事的就做事，當然管理職跟一般人的薪水不一定要用老式的算法，或許該為了這個人的價值給薪會比較合理，跟打電動選技能一樣。

所以如果能塑造一個健全的環境，就看管理人的才智了，我個人是認為，溝通很重要(溝通詳細改天再說)，主管應該平時就與幹部做好良性互動，遇到問題的時候要一同解決，讓整個公司像一個團隊，而非散沙，每個人都射後不理，沒有用，一同將事情完成，下達指令時，要去關心你的命令是否被執行，或是幹部是否有更好的方法跟沒有執行是遇到了哪些狀況，並一同改善，這樣我認為是比較容易達成事情，公司也會比較有動力(活力)。

當然管理公司的方法百百種，只要公司有賺錢都沒事，所以每種方法都試用，只是試不適合用而已。

溝通

TED TALKS 說話的力量

書名:TED TALKS 說話的力量：你可以用言語來改變自己，也改變世界 TED唯一官方版演講指南

原文書名:TED Talks The Official TED Guide to Public Speaking

作者:克里斯．安德森

TED是一個很有趣的演講，在YOUTUBE裡面有很多，也有很多項目，這很值得讓我這種好奇寶寶了解很多新知，TED是指technology, entertainment, design的說寫，但內容已不只有這些了，上台演說的人有很多的是名人，像是比爾‧蓋茲...。每個內容都很有趣，當初我為了練自己的英文能力，後來發現這個組織給的不只這些，也可以學習很多智慧，很值得小時間的人來收看，一般一個演說約18分鐘，所以休息時間看一下，都還有剩。

本書主要是說明該如何準備演說，跟演說要注意些什麼。

• 設計-與眾不同-多人喜愛
• 行銷-找到會傳播產品的人
• 員工可以安排自己的工作，生產力越高
• 小物品可以當禮物，使人記得
• 公司-一個社會鍊
• 達成某目的
• 創造目標 價值 展望
• 製造一個社會模式，並形成一個節點

釣愚：操縱與欺騙的經濟學

書名:釣愚：操縱與欺騙的經濟學

原文書名:Phishing for Phools: The Economics of Manipulation and Deception

本書介紹了很多的有關一些行為的背後的目的，有很多的故事，所組成，如果想要增加自己對"世界"的了解，可以看一下。

　本書作者艾克羅夫與席勒，分別為2001年與2013年諾貝爾經濟學獎得主，兩人耗時5年挖掘出真實世界影響所有人甚巨的各行各業釣愚實例，提醒自由市場的所有人們小心別上鉤！

　　經濟學鼻祖Adam Smith在1776年提出，市場「猶如被一隻看不見的手操縱⋯⋯人人都在追求自己的利益。」自此，現代經濟學的核心思想之一便是均衡：一旦達成經濟均衡，人人都能獲得最大利益，任何干涉只會弄巧成拙。

　　但這樣的結論忽略了很重要的一點，在完全自由的市場，人們不只有很多選擇的自由，也會出現各種釣愚之人，利用人類在資訊或心理上的弱點，操縱和欺騙他人以獲致最大利益。在本書，艾克羅夫與席勒超越目前的行為經濟學，提出「釣愚均衡」的新觀點，羅列與每個人生活最相關的各領域釣愚實例，包括：

　　•五花八門的廣告及行銷手法，連新聞媒體也在說故事
　　•投資股票、購買債券，乃至2008年金融危機的成因
　　•買車、買房、上健身房，以及最普通的日常刷卡購物
　　•選戰、金權政治與遊說
　　•食安問題與用藥安全，吃藥可能「致」病
　　•創新的危害，包含臉書
　　•令人上癮、無法自拔的菸酒，還有賭博問題
　　•企業併購、垃圾債券大王與華爾街的騙徒
　　•甚至，企業宣告破產也能再大賺一票！

　　所幸，這個世界還有一幫維護社會公義的英雄，遍布在民間、商界與政府，透過建立標準、各項政策法規與活動的推行，為我們進行把關。

顧問成功的秘密與溫伯格的軟體管理學

書名:顧問成功的祕密：有效建議、促成改變的工作智慧（10週年智慧紀念版）

原文書名:The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life

作者:傑拉爾德‧溫伯格

本書說了很多當顧問時會遇到的問題，而且說明了很多得做法跟注意事項，裡面有些重點法則就像是

• 顧問第一法則：不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。
• 顧問第二法則：無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。萬變不離其宗，人會出的問題若不是缺乏想像力，就是缺乏洞察力。對問題太過熟悉的人往往會不斷地重蹈錯誤的覆轍，緊抓著當初就行不通的做法
• 顧問第三法則：不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。
• 顧問第四法則：如果別人沒有雇用你，千萬不要去解決他們的問題。

　　所謂的顧問工作是指，「受了他人請託」才去影響他人想法的一種專門技術。顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。

　　魯迪的大頭菜定律：一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。
　　草莓醬法則：果醬塗的面積越大，就會變得越薄。影響力和富有，就看你要選哪一個。
　　波定的反向基本原理：事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。不去研究歷史，就會不斷重複歷史。這也是為什麼研究歷史是顧問的法寶，使他能看出別人所看不出來的端倪。
　　馬文的第六大祕密：知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞遠不及知道該何時做(know-when)。說笑話就像做顧問，時機比什麼都重要。
　　顧問所販賣的商品是「改變」。大多數人在大部分的時候，做起事來都非常合乎邏輯，因此在大部分情況下，他們是不需要顧問的。當邏輯行不通，才是他們真正需要顧問的時候。他們經常會遇到弔詭、兩難、或矛盾，簡言之，他們被「卡在那兒動彈不得」。

　　如果邏輯永遠能夠暢通無阻的話，也就沒有人會需要找顧問了。因此，顧問所面臨的總是充滿了矛盾的情境，這也是為什麼我要給顧問一個忠告： 不要講事理；要合人情。

書名:溫伯格的軟體管理學

作者：傑拉爾德‧溫伯格

溫伯格的軟體管理:一套四冊，主題分別是：

1. 系統化思考
2. 第一級評量
3. 關照全局的管理作為
4. 擁抱變革　　

系統化思考: 具有了解複雜情況的能力，讓你能夠為專案做好事前的規畫，從而進行觀察並採取行動，使專案能依計畫進行，或適時修正原計畫。
內文探討了一些開發好的軟體的方法，並學習如何正確的思考(思考問題、解決之道，還有品質本身)。
溫伯格將軟體機構依做事方式（軟體次文化）分類如下：

• 模式0（渾然不知）：我們都不知道我們正循著一個過程在做事。
• 模式1（變化無常）：我們全憑當時的感覺來做事。
• 模式2（照章行事）：我們凡事皆依照工作慣例（除非我們陷入恐慌）。
• 模式3（把穩方向）：我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。
• 模式4（防範未然）：我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。
• 模式5（全面關照）：人人時時刻刻都會參與所有事務的改善工作。

本書對於會影響專案成敗的諸多變數（如規模、複雜度、風險、顧客的要求、人力、時間、壓力……）進行動態分析；有許多例子可證明，若能在「控制點」上做好管理的工作，就可防止危機發生，或是不讓危機繼續惡化下去。溫伯格特別強調，「動作要早，動作要小」是保持軟體過程都在控制之中的關鍵。

第一級評量:具有觀察事態如何發展的能力，並且有能力從你所採取的因應行動是否有效，來判斷你觀察的方向是否正確。
要有高品質的軟體，就要有高品質的管理，因此你需要具備三項基本的能力：

1. 具有了解複雜情況的能力，你因此能為專案做好事前的規畫，並據此進行觀察及採取行動，以保持專案能依計畫進行，或是去修正原計畫。
2. 具有觀察發生了什麼事的能力，並且能夠從行動要有成效而且符合當時情況所需的觀點，來解讀你的觀察所代表的意義。
3. 在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到你想要當場逃離並找個地方躲起來，但你仍然具有做出適切反應的能力。

評量為什麼很重要？　因為，如果我們想做出高品質的軟體，就必須能對軟體開發過程進行控管。所以我們需要有可靠的資訊，而為了獲取這些資訊，我們必須知道如何進行觀察。許多軟體專案最後會失敗，大多數是因為「觀察上的失敗」所致。而評量就是「進行可靠觀察」的一門藝術，也是一門科學。
　　第一級評量，就相當於那種「信封背面的」（或英國人說的「香菸盒背後的」）計算。這種評量大多是粗略的（憑經驗但無精確數據為基礎的）草圖，適用於「直覺式的預估工作」。坊間一般談評量的書，多是談第二級或第三級的評量，但是軟體工程經理人日常會碰到的問題，則必須仰賴第一級評量。
　　面對專案、產品、同事、客戶等等複雜狀況，你想學著關照全局，進而將你所在機構的文化向上提升，你需要「系統化思考」，也需要有「觀察發生了什麼事的能力」，有了正確的觀察才可能有正確有效的行動。

關照全局:的管理作為在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要一走了之並躲起來，但你仍然有能力採取合宜的行動。

在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：

• E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。
• S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。
• T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。
• J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。

擁抱變革:所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。變革聽起來很偉大，其實就是改變，無論是組織引進一項新工具、改善流程、或是來了一個新主管，或是在個人層次的改善，都是一種變革。為了能夠成功變革，個人和組織都必須學習，能夠成長。
然而軟體這個行業，由於一直以來未能創造出一個有利於軟體工程的環境，使得軟體產業在實踐品質與生產力方面，大多數都以失敗收場。為了改善糟糕的情況，大多數的經理人將錢花在工具、方法論、外包、訓練、套裝應用軟體上，而沒有用心去改善、或撤換掉那些造成這種後果的始作俑者－－經理人。

• 「防範未然型」的文化具有四個特性：
• 它具有有效的模型，以協助人們在理智與情感上了解組織與個人的改變。
• 組織裡的員工（不光是經理人）有相當高的比例是擁有技能的變革能手（change artist），他們獲得組織實務上的支持，能夠使變革順利進行。
• 防範未然型組織總是前瞻未來，並且為變革做好規畫。在變革能手的協助下，這種文化知道如何堅持到底執行計畫。
• 防範未然型文化讓有計畫的變革立足於健全軟體工程實務的基礎上，使評量和預測得以進行。

本書的主題包括：常見的變革模型、薩提爾變革模型、外來成分（foreign element）、變革才能（change artistry）、變革能手（change artist）、個人對於變革的反應、設計債務、維護債務、統合規畫（meta-planning）、戰術性變革規畫、變革專案vs.軟體專案、流程原則與模型、為什麼專案會失敗、流程的三種含義、流程改善的三種層次、需求流程與管理、測試vs.竄改程式、正確地啟動專案、正確地維持專案、適當地終止專案、保護資訊資產、技術移轉的法則、以及六個附錄幫助複習本系列所運用到的觀念模型。

組織需要成長，個人也需要不斷學習，以因應變化，為未來做好準備。本書將幫助您成為傑出的軟體工程經理人，並有能力帶領整個組織進行轉型。也讓您的組織能夠邁向永續學習、持續改善。

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儉樸創新 / 逆向創新

儉樸創新
作者：納維．拉德築, 賈迪普．普拉布 

儉樸創新是一種用最少資源創造最多價值的能力(書尾)。

本書很多觀念，我覺得對於現在都很實用，它裡面介紹了幾個法則

• 法則1:反覆投入
• 法則2:靈活運用資產
• 法則3:創造永續解決方案
• 法則4:塑造消費者行為模式
• 法則5:與生產性消費者共創價值
• 法則6:結交愛創新的朋友

逆向創新：奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課，教你先一步看見未來的需求
作者： 維傑．高文達拉簡、克里斯．特林柏逆向創新工具箱

逆向創新工具箱

逆向創新討論指引

可以透過以下主題，在組織裡帶起有關逆向創新的討論

• 逆向創新的策略
• 那些新興經濟體是你的公司的策略對象?在一百多個開發中或未開發國家中，那些國家具備以下的重要元素?
• 大量的未來潛在顧客
• 未來成長潛能
• 低成本技術人才導向
• 生產製造能力
• 實體基礎建設
• 制度性基礎建設
• 社會性基礎建設
• 建立研發專有技術(know-how)的基礎實力
• 有新的潛在的競爭者
• 從零開始的顧客需求評估
• 落差分析
• 在該產業哩，已開發和開發中國家的需求落差再何?是否可以辨識出幾年內若差區平?
• 產品性能
• 基礎建設
• 永續經營
• 法令規章
• 使用者偏好
• 其他
• 顧客心中的重要性排序
• 價格
• 產品性能
• 品質
• 可靠度
• 服務
• 其他
• ...
• 未來的成長機會
• 全新設計的解決方案
• 從產品方面進行創新
• 用商業模式進行創新
• 從零開始的組織設計
• 團隊需要什麼技能?
• 哪些是組織內部?
• 那些是要向外尋找?
• 依循行為準則的試驗
• 是否真正了解顧客所遇到的問題?
• 解決方案是否能對症下藥?
• 目標價格是否能刺激顧客的購買意願?
• 能夠抓預算抓得多準?
• 能不能按造預算執行計畫?
• 攻佔市場策略是否恰當得宜?
• 誰是競爭對手?誰將能夠進入市場?這場競爭將對你的產品的市場需求度帶來什麼影響?

工廠的一些543

在管理工廠裡面，學到了很多東西，有很多是教科書上學不到的，例如人際關係與員工之間的關係與同事之間的關係，與上司/長輩之間的關係，與老闆之間的關係，我們還特別一點，合資廠所已有另一個公司的管理單位，與另外一個管理部的關係，這些問題都是需要花很多時間去處理的。所以工廠就像是一個小社會一樣，需要與不同樣的人接觸，也都需要去了解每個人的差異性，與異地文化上的區別，這對我的人生經歷寫下很有趣的(...)一頁(可能不只一頁 XD)。

運氣很好，很年輕就接觸了管理職，我發現，不管用什麼樣的制度做都是可行的，前提是只要人員都能適合這個制度，當然也可能是國家的制度而造成了這些人的習慣或文化，像是員工愛加班，那工廠管理者(即安排加班的人可能是班長也可能是領班之類的)就必須是月薪制且有加班該名主管必須到現場，這樣才會有效，不會造成員工拼命拖，主管也當作沒事一樣，如果想衝高產能，除了可設計超產獎外(即生產超過一般的產能，但是要注意員工有的時候為了趕快兒所造成的品質不良或是安全上的疑慮)，如果員工來工廠上班就像是打工，也沒想要賺多少錢，凡正8小時一到就下班，那可以採用計件的方式來安排生產(計件也可分為全體或是個人)。
所以想要提升產能都需隊幹部做好教育，讓幹部盯緊品質跟機台操作時的安全，必須慎防員工為了趕快多賺一點錢所衍生出來的品質不良或是安全上的問題，管理工廠的第一優先事項就是安全，不管發生什麼事情安全永遠都是第一優先，出了工傷意外，是會造成很多的損失，有形的像是後續賠償/員工護理，無形的像是政府對公司的感官，品牌對公司的感官，所以安全永遠為重。

來工廠上班(現場人員，非辦公室人員)的不外乎學歷不高(以當地來說可能只有義務教育的學歷)，技能有限的人(當然不能一竿子打翻一船人，有的學歷不高，態度卻很正確，腦袋也很清楚/聰明，所以才有的人可以越做越高，再次聲明學歷不等於實力，剛出社會找工作看學歷(因為公司不認識你)，出社會後看實力(因為你實際的能力將是由此而來))，所以當管理人員要做的不外乎就是管理/教育員工、監督/安排生產、找出安全隱患予排除、開發產品、與符合政府/品牌規定事項、還有...。太多要去注意的。這個要寫也寫不完，以後再提

所以我認為管理工廠時我學到的事，自己除了是管理者，也是服務單位。為什麼是這樣說，管理者的目的也就是讓員工可以每天把事情做好，制度制定也就是制定好流程規劃，如機台壞時該怎麼做，誰處理，如何處理...(用術語講也就是設計很多的SOP，如何設定好的SOP以後再說，設定錯誤員工可能會傻傻地按SOP做，真的SOP都需要有先彈性，有些狀況是視情況而定的)，服務單位也就是機台有問題員工反應在最短的時間回復生產，或是員工有好的想法如何讓他去試試看，讓員工可以用最合適的方式做好工作(也就是有關精實生產跟6S)，當管理者重要的就是服務員工(當然不是照單全收)，畢竟實際生產的事第一線生產人員，其他人也都是輔助，在財務上對薪資所放的位置也都不一樣，直接人工與間接人工的差別。當然也不能說其他單位不重要，每個單位都是相輔相成，就連上游原物料經過不同公司加工到產品也都是相輔相成，概念都是差不多，我認為工廠裡的部門可以像是不同人在相處，也可以說小到部門內的人與人相處，當然也可以放大到公司對公司(B2B)的相處，差別在於規模，但概念也都是差不多的。

這些都只是對內，對外的部分還有業務跟政府的問題，一樣有空再說。

祖魯法則

名詞介紹:

        祖魯法則（The Zulu Principle）是指1879年大英帝國與南非祖魯王國爆發祖魯戰爭。祖魯族的士兵僅用傳統冷兵器竟讓擁有船堅炮利的英軍大敗而回。最後英軍以損失1700人的代價才打贏祖魯戰爭。祖魯族所採取的戰術即被稱為祖魯法則。

        1992年吉姆·史萊特（Jim Slater）撰寫《祖魯法則》，教人如何在股市大舉獲利，他認為投資股市應該像祖魯人一樣鎖定相當狹隘領域，縮小投資範圍，並能從中獲利的方法。

        史萊特「祖魯法則」主要強調在投資市場向來居於弱勢的散戶，必須學習祖魯族一樣，集中火力在自己選定的利基專門領域，這樣才能發揮優勢，並進而打敗法人大戶，賺取超額報酬。選股方法就是強調「聚焦」及重壓「小型股」的策略，尋找獲利上升的中小型公司，以及本益比和成長預測皆超出平均水準的股票，經由經驗累積與修正後發展出他的選股準則──祖魯法則。

        祖魯法則就是用以下的方法來投資股票，當然有不有效因人而異，投資多少都有風險，如何控制風險才是重點

盈餘成長率與本益比

1. 每股盈餘持續五年成長：每年持續成長至少15%，
• 重點是要找到＂成長＂的公司，若是因為新因素使盈餘大幅提高，使歷史盈餘的重要性降低，那較短的紀錄也可以接受。
• 過去五年的EPS複合成長率大約15%以上
• 如果盈餘加速成長，也可接受較短的期間
• 如果更換新的經營階層有有明確/持續性優勢的更好
2. 和成長率相比，本益比不高：
• 預估本益比＜0.75預估成長率(最好低於0.66!)，若有2支股票，一支預估本益比20倍，成長率30%，和另一支預估本益比30倍，成長率20%，顯然前者比較安全。
• 預估本益比成長不該高於未來成長率的3/4，最好低於2/3
• EX:預估本意成長比不超過0.75，最好低於0.66
• 公司的歷史/業界平均值與大諞平均水準相比，本益比要有吸引力
3. 董事長的聲明樂觀。
• 董事長的年度和半年聲明必須樂觀，股利政策必須能夠配合過程樂觀的氣氛，市場獲利預測共識也必須樂觀
4. 強勁的流動性、低債務、高現金流量：當然，財務穩健，本身就是造錢機器的公司，不用一直燒錢最好。
5. 公司有競爭優勢。
• 頂級品牌/絕佳的品牌
• 專利或著作權
• 合法獨佔/政府法規(政府法規創造的力量)
• 市場盟主/主導一種產業(市佔率)
• 站穩利基市場(在利基市場中的穩固地位)
• 注:
1. 通常龍頭公司比較可能有競爭優勢
2. 避開蟲是一般工程/一般電器/紡織/營建與汽車公司或是過度依賴一家主要供應商或是顧客的公司
3. 避免從事競爭激烈產業和產品取代性高的公司
4. 利潤率最少要有7.5%，好好要有10%~20%
1. 避開利潤低的公司，注意利潤率有提高的公司
6. 有轉機或有題材：有題材，人才會有買的慾望。
• 轉機與題材-對股價有重大影響的新因素
• 新的經營階層
• 新產品或新科技
1. 必須分辨出短暫流行的商品或可能長久流傳的產品
• 整體產業的新事件或新法規
1. 如果事業就競爭對手到必之類的新事件，可能只會影響一兩年
2. 新法規可能就會影響比較長
• 新併購
• 備注
1. 新事物的另一個好處是提供股票現成的題材，好的題材協助創造公司成長希望，是推動股價的動力
2. 有重大發展/新產品/新事件的消息時，要刻意思考這些事情是否對你的投資組合有影響，包含對未來的股票選擇的影響
3. 新事物經常造成盈餘加速成長，預估成長率增高，本益比低以及股票在市場中表現強的原因
7. 低總市值(股本小)：大象不會疾奔，股本小才容易飆。
8. 股價相對強度高：股價要比大盤強勢。
• 確定所選之成長股價格離過去兩年的最高價位在15%之內!
9. 股利率不低。
• 以4%為原則,但不馬上放棄不發股利的公司!
10. 合理的資產部位。
11. 經營階層的持股比重高。
• 領導階層裡想的股權擁有比率為20%
12. 其他重點
• 成長股價會上漲，完全因為盈餘成長和本益比倍數變化，後者比前者重要
• 避開本益比高的離奇的股票
• 考慮半年營運成績時，特別注意季節性因素，記住某些股票上半年業績一向比較好
• 注意處在復甦期間的景氣循環股和成長股的差別
• 快速成長股經常可以宣布年報或半年成績前不久，以有利的價格買進，隨後大家的注意力會從歷史本益比轉移到預估本益比

本益成長比（Price／Earnings to Growth Ratio, PEG），又稱動態股價收益比

        PEG 指標最先應用於英國證券市場，然當時英國證券市場的影響力較小，該指標並未引起國際間較大的關注。1992 年，史萊特的著作《祖魯法則》（The Zule Principle）出版，始將 PEG 應用在投資和選股的方法推廣到美國。而後，在美國投資大師彼得・林區的用心推廣下，終於獲得世人的看重，後人甚至將 PEG 方法的功績歸功於彼得・林區。

        PEG 的選股指標，結合考慮了目標企業的市盈率（本益比）水平和未來盈利的成長性。一般認為當 PEG 為 1 時估值合理，數值越低則意味著股價越被低估。史萊特甚至認為要找 PEG 低於 0.75 的股票，最好是能低於 0.66。

計算方法

• PEG ＝ 市盈率／凈利潤增長率
• ※ 分母為預估盈餘成長率或一段時間的盈餘成長率平均值皆可。
• 例如：一家公司的市盈率是 100 倍，未來 3 至 5 年年度凈利潤復合增長率是 50%，該公司的 PEG 即為 100／50，即 PEG 為 2。

小型成長股

1. 強制標準
1. 股本盈利或EPS過去五年至少有四年成長
• 股本盈利過去四年間至少倍增
• 和成長率相比，本益比不高
2. 董使長的聲明必須樂觀
3. 公司必須擁有合理的流動性(流動性/高現金流/低債務)
4. 擁有重大的競爭優勢
• 公司必須不守特殊因素傷害
2. 重要標準
1. 有轉機或題材
2. 總市值小
3. 相對強弱 高
3. 期望標準
1. 股利率至少有4%
2. 股票必須擁有合理的資產價值/部位
3. 經營階層持股
1. 公司不應該由家族控制
2. 股票應該有投票權

成長股基準

• 必要條件
• 本益比相對低。EX:低於0.75
• 前瞻本益比未達20:本益比區間落在10%~20%:預測本益比落在15%~30%
• 每股現金流強勁，次年報和五年平均雙雙勝過每股盈餘
• 現金結餘或槓桿不到50%
• 一年相對強弱高
• 佔有競爭優勢
• 董事會集體持股
• 高度誘人
• EPS增長，源於自我複製，成長
• 董事會集體買股
• 市值小
• 股利收益
• 加分因子
• 低股價營收比
• 推陳出新
• 低股價研發比
• 合理資產狀況
• 注意很少有股票可以滿足所以條件，所以有時必須視情況通融

財報相關

1. 必須閱讀財報和會計帳中的詳細附件和董事長聲明，多注意警訊和會計師報告中的意見
2. EPS將來呈現時，必須扣除特別和例外項目，公司必須說明這兩種項目，而自己必須決定這些項目是否該加回去或是剔除，而得到比較真實地的公司成長展望狀況
• 像是折舊/研發/商譽/...
3. 注意是否有虛增盈餘，像是比較營業利潤和營運現金流是否有龐大差距，有龐大差距可能代表有"會計花招"的警訊
4. 可轉換公司債/選擇權/認股權證 總額超過股本10%時，要用稀釋程度和可能的利息節省，調查盈餘數字
5. 常併購的公司時，要研究帳目中的附註，確保根據"獲利能力支付併購價金條款"中延後考慮債務不會變得過高
6. 如果當年稅負因為非經常事件而減少，要根據正常的稅務，調整盈餘

毛利是競爭優勢指標，但要注意?

• 毛利極高會招來其他公司競爭
• 毛利極低會提高投資風險
• 毛利大幅變化，通常是高層新官上任
• 低毛利產業很難翻身
• 毛利顯著回升，可能是產品或服務改良的結果，從經營層面，法人報告，見報和年報可看出端倪
• 毛利起起伏伏代表企業面臨定期或週期的價格戰
• 一家公司毛利要跟同行或產業做比較
• 毛利的趨勢很重要，若每況愈下可能是企業喪失競爭優勢的最初警訊

股東會注意

• 出席股東會觀察公司組織，董事長，執行長對應情況
• 年報:如果過於精美或放不少董事長或其他董事照片的需要特別注意/小心
• 董事會組成:如果有找政治人物或官員就是扣分，這些人有的只是來露臉對公司沒有幫助
• 執行長在外活動:如果常發表產業/國情看法的執行長，可能對其相關有非分之想，表示心思不夠放在公司的職位上
• 重要幹部的生活方式:愛在房屋或是專機做文章的人
• 獲利預測觀察:留意正式場合所預測的獲利，但事後落空的董事長，接下來法人可能不會買帳，連帶危及籌資能力
• 幫手的來頭:投資營行....

科技股五型

• 龍頭股:傳統方法即可，重點放在競爭優勢，本益比欸數，成長率，現金部位長期前景
• 起飛股:同上，但要注意公司在產業的地位策略規劃和流動性，本益比倍數過高的別碰
• 小型股:尋常的投資指標即可，但要提高戒心，要挑本益成長比低的，注意本益比高的別碰，並且要更強調現金流動性
• 研發概念股:
• 市值大的別碰
• 無當期營收或連年獲利的別碰
• 經營階層一再失信的別碰
• 資金務必無虞
• 且戰且走，分批進場
• "凸槌"股:留意出差錯的公司，但看好會止血回升，加上股價營收比未達0.75，且股價研發比介於5~10之間的公司
• 費雪對毛利的想法:
• 偏愛有競爭優勢的公司
• 向經營階層打聽未來的毛利目標
• 懷疑誇大宣稱老本行的毛利會改善
• 檢查執行長過去職涯的毛利實績
• 偏愛高市佔率
• 在意國際競爭的威脅，不光看國內業者的毛利

葛拉漢:投資公式

• 第一種-以低於公司淨流動資產價值的三分之二的價格購買股票，淨流動資產必須減去過去的所有費用，且不能計算公司的任何固定資產(EX:不動產/工廠/機台/品牌/商譽)，要重淨值中扣除
• 葛拉漢建議在股票漲到淨流動資產減去過去所有費用的價格時，把股票賣出
• 第二種-購買具有盈益率不低於最高評等債眷殖利率2倍的股票
• 注:盈益率為本益比倒數
• 第三種-買進股利率不低於最高評等債眷利率三分之二的股票

景氣循環選股原則:

• 1.全國知名的公司生存的機會比較大。
• 2.尋找擁有著名品牌和其他堅強事業關係的公司，特別要注意通常擁有高資本報酬率的公司。
• 3.關注經營階層的能力。
• 4.注意有無主要競爭對手倒閉。
• 5.尋找資產價值超過市價的公司。
• 6.公司借貸總額不應高過淨值的100%。
• 7.掌握上次公司在循環期高峰以及景氣復甦時的本益比。
• 8.未來一年盈餘成長或轉虧為盈的預測絕對必要，虧損可能造成你希望避免的可怕風險。
• 9.掌握時機，要等你真正確定循環已經觸底時才行，你要尋找最早的變化跡象、尋找慘淡景象後的第一批好消息。
• 10.確保公司能熬過經濟衰退的特別指標：
• (1)確保公司的產能維持不變，主要的工廠沒有賣掉。
• (2)尋找營業額大致維持，只有利潤率下降的公司，這一點是利潤率可能迅速恢復的絕佳指標。
• (3)注意公司是否大幅降低過成本，你會希望你選擇的公司在景氣回升時精實有力。
• (4)尋找通常善於創造現金的公司，如果稅損可以沖抵未來的獲利，短期債務可以很快清償。
• 11.考慮景氣循環股時，董事持股的交易狀況很重要，在接近景氣循環低點時，看到很多董事買股票，顯然會讓人很興奮，董事可能犯錯，但是他們應該知道內情。
• 12.在公司發行新股時買進，可能是參與景氣復甦很好的方法。
• 13.找在正常情況下是自己所屬產業中主力的公司，這一點最好的指標是營業額與總市值的比值，凡是超過五倍，都是相當便宜的標的。

景氣循環股買賣原則：

• 買進原則
• 在你評估景氣循環會好轉的情況下買入你依據上列原則選出的股票。
• 賣出原則
• 1.看到新聞界或券商研究報告指出，這家公司是成長股時，立刻賣出。
• 2.到了復甦第二年，公司預測的本益比升到公司過去最高本益比的75%時，應該賣掉。
• 3.股價上漲一倍時，應該考慮賣出。
• 4.若景氣仍持續往下走，未如自己所評估的景氣狀況，則應當賣出。

作者吉姆‧史萊特自身的投資分享:我很少投資景氣循環股，因為我覺得上檔利潤似乎限於一次性的利得，然而，如果你善於掌握時機和選股，還是可以賺到龐大的利潤。

以下對於資產股與領導股之看法摘自[散戶兵法-祖魯法則]一書:

• 資產股：
• 以資產股為重的投資人對短期營於不是非常感興趣，他們認為，如果公司擁有適當的資產，資產最後會創造出盈餘。
• 資產較難估價的因素：
• 不動產價值可能暴跌。
• 工廠和機械在經濟困難時拍賣價格大幅低於帳面價值。
• 品牌估價困難。
• 估值時應剔除商譽，估價才會較為一貫、保守。
• 投資資產股標準：
• 重要標準：尋找淨資產至少超過目前股價50%的公司。
• 負債總額不能超過淨值50%
• 保護性標準：負債總額不能超過淨值的50%。
• 公司必須有適度的盈餘，不要買嚴重虧損的公司，不管公司的資產多麼雄厚。
• 公司的基本業務必須相當有吸引力，必須有明顯回升的可能性，例如要避開造船公司。
• 額外誘因：看到執行董事買股票。
• 領導股(即龍頭股/大型股)：
• 大型股歷史比較悠久，比較像是社會結構的一環，因此比較不可能因為缺乏資金或意外事故而倒閉。
• 大型股市場的流動性高，獲利或停損較能成交。
• 領導股的缺點：
• 有許多人研究，股價通常比較貴。
• 大象不會疾奔，但偶爾會衝刺。
• 找出具有成長性的領導股：
• 過去五年每股盈餘複合成長率15%。
• 至少有四年正成長。
• 去年每股盈餘至少成長15%
• 每年分派股利，過去五年未曾減少股利。
• 領導股挑選
• 過去五年EPS複合成長率15%
• 至少四年正成長
• 去年EPS至少15%
• 每年派股利，且過去五年沒減少
• 台灣領導股示例：
• 可參考台灣50指數成分股:
• http://www.twse.com.tw/ch/trading/indices/twco/tai50i.php

以下摘自《散戶兵法－祖魯法則》探討有關「借殼上市股」的內容：

• 借殼股：
• 通常經營規模很小、平平無奇、無足輕重的業務，最重要的是，借殼股已經在股市掛牌交易。企業新秀入主借殼股，目的只是讓自己的公司走後門上市，企業新秀自己的公司歷史通常太短，或是有其他缺點，不能夠走比較正常的道路，在股市中掛牌交易。
• 舊經營者通常會在很短的一段時間後，迅速退出，而且賣掉跟新經營者主要業務比較沒有關係的原有業務，讓新經營者有效地控制整個公司的董事會，得到借殼上市的機會。
• 這種股票的價格經常會巨幅上漲，因為大家寄望公司會大舉出擊，然後公司會利用高漲的股票，推動若干併購案。因為股價會再度上漲，市場預期公司會有更多行動，這種過程一再持續，形成最完美的借殼上市遊戲。
• 借殼上市股投資原則：
• 1.新經營階層的背景要找幹才、找重量級董事加入羽量級公司的例子，注意他們過去輝煌的成就，作為你對公司未來寄予厚望的基礎。
• 2.確定看到新經營階層購買公司的可觀股權。借殼公司幾乎總是這樣，但是要密切注意董事的買賣狀況，把董事大幅賣出當成跟著照樣大賣的明確信號，幾乎不必理會相關的解釋。
• 3.因為借殼公司未來的進展大致上要看新股發行的情形而定，公司的股務代理商、投資銀行與投資機構的能力如何，是重要的考慮因素。一流的新經營團隊通常會吸引大力的支持。
• 4.注入借殼公司的業務必須有獲利與每股盈餘成長的紀錄，不動產公司當然是例外，要適用不同的考慮因素。
• 5.購併案完成後，要確定借殼公司因此得到的每股盈餘，足以為公司提供合理的起步基礎。
• 6.避開很大的借殼公司，堅持只選跳蚤，因為大象不會狂奔。
• 7.避開沒有完全上市或沒有在興櫃市場掛牌的借殼上市股。
• 8.公司的流動性：確定公司擁有淨現金餘額，或是有限的債務。
• 借殼上市股的投資組合原則
• 1.至少要把投資分散到十檔股票上，最好每一檔股票的金額相同！
• 2.與你的成本相比，股價下跌40%要停損！
• 3.要讓利潤成長
• 借殼上市股賣出原則：
• 讓獲利累積一年，一年時間到了以後要評估基本面，評估每一檔股票真正的價值，有疑問時可先

新興市場-生命循環理論

• 第0期:剛開始或低迷中(是最低點時期)
• 經濟停帶或實質緩慢景縮
• 特徵
• 資本資出很少，國際地位惡化
• 政治和社會不安定
• 企業獲利低迷
• 沒有外資進入或外資外逃
• 觀光不振
• 股市成交量低
• 新聞一面倒的負面消息
• 第1期:準備中或開始好轉
• 特徵
• 社會/政府/經濟開始改善
• 流動性改善，出口增加，資本回流，外國資本直接或間接增加
• 消費/資本支出/企業獲利/股價上升
• 觀光開始好轉
• 股市開始上漲
• 國外企業(資本家和外資)進入
• 稅改-鼓勵資本形成，吸引外國人進入
• 第2期:第一波成長後期(快到高點時)
• 特徵
• 失業率下降
• 擴大產能支出，大眾認為經濟狀況的改善可以永遠持續(錯誤的樂觀)
• 外資大舉進入，股價推升到高估程度
• 通膨加速，利率上升
• 首都像是巨大的建築工地
• 國際新聞有利
• 外國卷商和研究報告越來越多，越來越厚
• 觀光勝地
• 第3期:經濟開始趨緩或下跌
• 特徵
• 過度投資，產能過剩
• 企業獲利放緩或下降
• 股價暴跌(含利率上升/大型弊案/企業倒閉/外部震撼)
• 許多公寓/旅館/商業大樓/購物中心完工
• 首都看起來是繁華的城市
• 有一座新機場啟用，跟另一座開始規劃
• 不動產與股市投機客開心
• 本地人積起投資自己不懂的國外資產(藝術品/不動產/股票)
• 第4期:經濟有點反轉或微微成長(反彈)
• 特徵
• 信用成長放緩
• 利率下降
• 本地公寓超過本地人購買力，而在國外打廣告
• 商用不動產租金開始持平或下降
• 政治與經濟狀況開始惡化(有強而有力的反對黨領導產生/罷工/犯罪率高)
• 第5期:嚴重下滑
• 特徵
• 信用緊縮
• 企業獲利下降
• 不動產價格遽跌
• 大型業者破產
• 公司短缺現金
• 建築工地停工或是無法完工，空房率高
• 研究報告變薄
• 觀光降低
• 第6期:落底
• 特徵
• 貨幣走貶
• 利率下降
• 消息不利
• 注:
• 不同階段所發生的狀況是參考，要視情況而定，不代表列出的特徵就是該階段的狀況，還要參考政府的作為，根是否無能或腐敗
• 不代表每個國家都會0接到6，有些經濟體可以做出適當的修成再度回到前面的階段

分辨多頭頭部與空頭底部

• 多頭頭部
• 現金部位低
• 價值難尋
• 利率即將或已經上升
• 貨幣在轉折的景縮
• 新股可能有許多公司上市，但素質下降
• 內部人賣出
• 對消息反應是是利多不漲，因為市場已精疲力竭，好消息已被人消化，市場購買力所剩無幾
• 市場領導股改變，也就是市場方向向改變的前兆(通常作頭期間的投資人少買成長股，改買景氣循環股)
• 多頭時可能很多人在談論股票，含不相關的人
• 媒體一副樂觀跟"這次不一樣"的報導或氣氛
• 空頭底部
• 現金在手
• 價值易尋
• 債劵殖利率高，利率下降
• 貨幣在轉折的擴張
• 內部人買進
• 對消息的反應利空不跌，公司可能發布慘況業績，卻發現賣方無力可跌
• 不受歡迎的類股忙於建立穩固的技術基礎，而開始有生氣/朝氣，可能或下一個多頭市場的產業或領導股
• 空頭時，大部分人認為沒道理詞有股票
• 媒體很少報導或輿論