我最近覺得，由於我們學校宿舍制度的關係，當宿舍幹部可以學到一些對未來有用的經驗或是一些生活上的消遣。(順便補貼一些生活費)
再當幹部一陣子後，覺得有些地方有趣也有的很需要花時間跟心力(需要一個人管理127人，不過做起來實在也是還好，比非常簡單再難一點)。
基於我天生愛玩還有我本人自覺我是有點怪怪的人。
研究大約:大家在不同的情況會做什麼事？不同人會想做什麼？不同的人怎麼說話他才聽得進去？(這些我是大概的答案，但很難寫出來)
Q:怎麼開會比較好？A:簡單說就是把流程按照順序來，要好好講清楚，了解其他處室的難處(外加可觀察出他們是真的又再做事還是只有一張嘴)。在會議中，重點是要跟主席講在會議中，重點是要跟主席講，講到主席懂就行了，其餘的看主席啦。(但主席也要是明眼人，不然就......)千萬注意，開會時提的問題要是別處室的問題，別提自己的處室，因為自己人好說話(除非上級真的XXX，但是說完以後會怎樣請自行負責)
不過每一次開會我都有些感觸，現在也有幾個結論，重要的一個是『解決問題靠方法，方法是人想出來的，想出方法的是人，不同人想出來的都不樣，所以解決問題的方法很多，看你用哪個角度想』不過想出方法的層級有差，不知是我們還小只懂得用現有的方式改變來解決，忘了可以加入些新東西來解決問題。或是因為我們沒有權力去想需要經費或是重大改變的方案只好用最簡單的方式去改變。
以上重點在做我們學校的宿舍時的經驗。
非典型經營者的成功法則
書名:非典型經營者的成功法則
原文書名:Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success
作者： 威廉．索恩戴克
譯者：嚴慧珍
出版社：遠流
原文書名:Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success
作者： 威廉．索恩戴克
譯者：嚴慧珍
出版社：遠流
本書介紹了8位領導者如何帶領他們的企業走向成功，在書中裡面用類似說故事的手法，說明這8位執行長如何用跟同業不同的方法，使旗下的公司表現超越標準普爾500指數，超越同業；
以下是來自書的封底:
本書介紹的這8位執行長，全都來自不同產業，包括製造、電子、媒體、軍用、消費商品和金融服務業，所處的狀況不大相同，公司的規模與成熟度皆有差異，但卻有以下共同特點：
- 沒有管理經驗，不喜歡應酬，行事低調，完全沒有個人特殊魅力
- 少與華爾街打交道，不去商會發表演講，不出席經濟論壇
- 無視於旁人，敢於走自己的路
- 聚焦於最佳化管理公司資源-資產配置或資源配置
- 投入能夠產出可觀利潤的事業有其價值，脫離低報酬的是業也相當重要
- 資本配置由執行長指揮，而不是授權給財務或業務開發人員
- 一定問報酬率
- 會提出保守的假設，只去執行報酬具有吸引力的投資專案
- 先決定報酬門檻，亦即可接收投資方案最低的報酬率
- 決定報酬門檻時，應參考公司所有的機會，而且報酬門檻應超過權益和債務資本的合計成本(通常為15%以上)
- 計算出所有內外部投資選項報酬，並依報酬與風險排列又先順序。運用保守的假設
- 風險較高的方案(如:收購)，應要求較高的報酬。要特別小心"策略性"這個形容詞，它往往等同於低報酬
- 計算買回庫藏股報酬。收購的報酬一定得大幅超越此基準
- 庫藏股買回雖是創造價值的手段，但要注意，若以過高的價格買回，反而會損害價值
- 把重心都放在稅後報酬，所有的交易都經由稅務律師確認
- 決定好可接受、保守的現金與負債水準，並且公司在此水準內營運無虞
- 唯有在有信心能用保留下來的資金產出高於報酬門檻的報酬時，才把資金留在企業內
- 如果沒有潛在的高報酬投資方案，可考慮支付股利；不過需要特別ˋ注意，裡利決策不能說變就變，而且股利可能不符合稅務效率
- 在價格即高時，可以考慮出售事業或股票。如果事業單位績效欠佳，在也無法出產可接受的報酬時，則可將該事業單位關閉
- 保持彈性
- 沒有什麼是永遠合理的做法，面對環境固有的不確定性，以務實的機會主義因應
- 獨立自主-獨立思考
- 非常了解自己想要的是什麼，不過度分析，或倚賴外部顧問的建議
- 像鱷魚般有耐心
- 願意耐心等候合適的機會出現，一旦出現會，就以驚人速度大膽採行動
- 在什麼樣的條件下可以收購/購買該公司?
- 可以取得某資源，但須要付出什麼代價?
- 高度分權-攘員工有高度的自主權和權力
- 高度分權的組織釋放了創業者的能量，也降低了成本與公司/集團內部的「敵意」
- 將分權的組織納入考量
- 徹底的理性
- 擁有長期投資人的觀點，而非高薪員工的觀點；焦點放在關鍵變數，避免盲從
- 反向操作
- 在利潤不具吸引力時退到場邊，但在別人退場時起身進場；同業往東，他們就往西
- 遠見卓越
有計畫的工作
如何有計畫的工作?
那就先釐清這個工作需要哪先東西，並且在什麼時間點，需要哪些東西，換句話就是時間控制，在做什麼事的時候，預計要多久，其他事項預計要多久，哪個先做，與重要或不重要，急或不急，像是有些大型合約，這通常是很重要的，但是不急，因為重要需要花時間慢慢看，有些事1~2分鐘可以處理的那就可以優先處理，我認為手邊盡可能不要有代辦事項超過5項，不然你也會不知道要忙什麼，有些小問題能馬上解決就馬上解決，不要讓問題留下來最後在解決，不然也就像是多頭馬車，一個做一點，一個做一點，問題都不會被解決，更何況解決完問題還需要看是否是真的解決還是有別的問題或是暫時性解決。
像是維修機台，可以先把要用的工具準備好，或是把常用的工具放在工具箱哩，都可以減省時間，不然看到哪裡有問題拿工具化時間，再拿要更換的零件又花時間，造成不必要的浪費，那是大修，就是可能用的到的工具先準備好，以免要跑來跑去，但也不要把不會用到的工具拿出來，維修的地方太亂，而且花時間再拿不必要的工具也是浪費，所以先計劃要怎麼做，做好準備，來因應接下來的變化。
那就先釐清這個工作需要哪先東西，並且在什麼時間點，需要哪些東西，換句話就是時間控制，在做什麼事的時候，預計要多久，其他事項預計要多久，哪個先做，與重要或不重要，急或不急，像是有些大型合約，這通常是很重要的，但是不急，因為重要需要花時間慢慢看，有些事1~2分鐘可以處理的那就可以優先處理，我認為手邊盡可能不要有代辦事項超過5項，不然你也會不知道要忙什麼，有些小問題能馬上解決就馬上解決，不要讓問題留下來最後在解決，不然也就像是多頭馬車，一個做一點，一個做一點，問題都不會被解決，更何況解決完問題還需要看是否是真的解決還是有別的問題或是暫時性解決。
像是維修機台，可以先把要用的工具準備好，或是把常用的工具放在工具箱哩，都可以減省時間，不然看到哪裡有問題拿工具化時間，再拿要更換的零件又花時間，造成不必要的浪費，那是大修，就是可能用的到的工具先準備好，以免要跑來跑去，但也不要把不會用到的工具拿出來，維修的地方太亂，而且花時間再拿不必要的工具也是浪費，所以先計劃要怎麼做，做好準備，來因應接下來的變化。
打造一個優質的工作環境
再入工廠的這段時間，能很簡單的感受到不同工廠，就算是同公司都會有不同的文化，我個人認為會造成這些原因就是人的問題，和在遇到問題時，不同場的不同決策與資源不同，所慢慢造成的，當然人還是主因，有的時候還真的會認為環境會改變一個人，除非這個人自我要求很高。
有的環境會讓人想一直做下去，有的環境會讓人離開。所以培養一個好的環境是很重要的。
我有幸可以看到很多工廠，大規模跟中小型企業，而我在這段時間裡的觀察，有些問題取決於主管的態度或是表現(含肢體表現)，有些常常聽到的是主管在開會時提出問題，並說要某個部門再加強，但也就指著樣講講，也沒說出解決方法或讓下面的人提供方法讓他來做決策，而下面的人知道了就開始做，但也就像是個空包彈，開這個會有開跟沒開基本上是一樣的。所以我認為當場可以討論個方向出來或是在開個小會讓人清楚，不然永遠都是鬼打牆。因為最後下面的主管都說有做些什麼，改善了哪裡，就結束了。這樣的環境讓人感覺得像是，主管也不是很了解公司就提個問，給個方向，就不關他的事了，下面也是給個改善措施，那也就完事了。那這一間公司會變成很被動，並且久而久之大家都習慣後，競爭力就下滑。
也有的公司就像連續劇演的一般，主管愛誰，誰就好，不喜歡的就不行，搞得公司裡面內鬥嚴重，也又是所謂的紅人文化或是所謂的茶壺裡的風暴，有時優秀的人還沒話說，如果不行只會造成公司向心力不足，那要留材也會很困難，但我認為這很明顯主管不公正、不公平，換句話說主管不夠積極去了解每個人材，把人放定位，如果願意多花時間了解人，那問題會小很多，當然如果主管夠厲害還可以任得出什麼樣的人放在哪個位置對他最好，一流的程式設計師可以很快地找到BUG並改善，但是他未必是很好的主管，就以前的觀念，表現好的人可以獲得加薪或是升職，但是加薪問題還好，頂多加了以後變懶善或是架子大，當然不是所有人都會這樣。升職的狀況就會變成如果管理的好還沒有問題，如果不行，公司可能會留不住這個人材，因為愛面子的關係，很多人拉不下臉坐回原本的工作(有時同事會說閒話(茶水間的文化))，就算薪水一樣，還是回不去了，所以主管在做判斷時要很小心，我個人認為，會管裡的就管理，會做事的就做事，當然管理職跟一般人的薪水不一定要用老式的算法，或許該為了這個人的價值給薪會比較合理，跟打電動選技能一樣。
所以如果能塑造一個健全的環境，就看管理人的才智了，我個人是認為，溝通很重要(溝通詳細改天再說)，主管應該平時就與幹部做好良性互動，遇到問題的時候要一同解決，讓整個公司像一個團隊，而非散沙，每個人都射後不理，沒有用，一同將事情完成，下達指令時，要去關心你的命令是否被執行，或是幹部是否有更好的方法跟沒有執行是遇到了哪些狀況，並一同改善，這樣我認為是比較容易達成事情，公司也會比較有動力(活力)。
當然管理公司的方法百百種，只要公司有賺錢都沒事，所以每種方法都試用，只是試不適合用而已。
溝通
有的環境會讓人想一直做下去，有的環境會讓人離開。所以培養一個好的環境是很重要的。
我有幸可以看到很多工廠，大規模跟中小型企業，而我在這段時間裡的觀察，有些問題取決於主管的態度或是表現(含肢體表現)，有些常常聽到的是主管在開會時提出問題，並說要某個部門再加強，但也就指著樣講講，也沒說出解決方法或讓下面的人提供方法讓他來做決策，而下面的人知道了就開始做，但也就像是個空包彈，開這個會有開跟沒開基本上是一樣的。所以我認為當場可以討論個方向出來或是在開個小會讓人清楚，不然永遠都是鬼打牆。因為最後下面的主管都說有做些什麼，改善了哪裡，就結束了。這樣的環境讓人感覺得像是，主管也不是很了解公司就提個問，給個方向，就不關他的事了，下面也是給個改善措施，那也就完事了。那這一間公司會變成很被動，並且久而久之大家都習慣後，競爭力就下滑。
也有的公司就像連續劇演的一般，主管愛誰，誰就好，不喜歡的就不行，搞得公司裡面內鬥嚴重，也又是所謂的紅人文化或是所謂的茶壺裡的風暴，有時優秀的人還沒話說，如果不行只會造成公司向心力不足，那要留材也會很困難，但我認為這很明顯主管不公正、不公平，換句話說主管不夠積極去了解每個人材，把人放定位，如果願意多花時間了解人，那問題會小很多，當然如果主管夠厲害還可以任得出什麼樣的人放在哪個位置對他最好，一流的程式設計師可以很快地找到BUG並改善，但是他未必是很好的主管，就以前的觀念，表現好的人可以獲得加薪或是升職，但是加薪問題還好，頂多加了以後變懶善或是架子大，當然不是所有人都會這樣。升職的狀況就會變成如果管理的好還沒有問題，如果不行，公司可能會留不住這個人材，因為愛面子的關係，很多人拉不下臉坐回原本的工作(有時同事會說閒話(茶水間的文化))，就算薪水一樣，還是回不去了，所以主管在做判斷時要很小心，我個人認為，會管裡的就管理，會做事的就做事，當然管理職跟一般人的薪水不一定要用老式的算法，或許該為了這個人的價值給薪會比較合理，跟打電動選技能一樣。
所以如果能塑造一個健全的環境，就看管理人的才智了，我個人是認為，溝通很重要(溝通詳細改天再說)，主管應該平時就與幹部做好良性互動，遇到問題的時候要一同解決，讓整個公司像一個團隊，而非散沙，每個人都射後不理，沒有用，一同將事情完成，下達指令時，要去關心你的命令是否被執行，或是幹部是否有更好的方法跟沒有執行是遇到了哪些狀況，並一同改善，這樣我認為是比較容易達成事情，公司也會比較有動力(活力)。
當然管理公司的方法百百種，只要公司有賺錢都沒事，所以每種方法都試用，只是試不適合用而已。
溝通
TED TALKS 說話的力量
書名:TED TALKS 說話的力量：你可以用言語來改變自己，也改變世界 TED唯一官方版演講指南
作者:克里斯．安德森
原文書名:TED Talks The Official TED Guide to Public Speaking
作者:克里斯．安德森
TED是一個很有趣的演講，在YOUTUBE裡面有很多，也有很多項目，這很值得讓我這種好奇寶寶了解很多新知，TED是指technology, entertainment, design的說寫，但內容已不只有這些了，上台演說的人有很多的是名人，像是比爾‧蓋茲...。每個內容都很有趣，當初我為了練自己的英文能力，後來發現這個組織給的不只這些，也可以學習很多智慧，很值得小時間的人來收看，一般一個演說約18分鐘，所以休息時間看一下，都還有剩。
本書主要是說明該如何準備演說，跟演說要注意些什麼。
- 設計-與眾不同-多人喜愛
- 行銷-找到會傳播產品的人
- 員工可以安排自己的工作，生產力越高
- 小物品可以當禮物，使人記得
- 公司-一個社會鍊
- 達成某目的
- 創造目標 價值 展望
- 製造一個社會模式，並形成一個節點
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