第五項修練
- 第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
- 「自我超越」的修煉是學習釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。
- 精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。
- 組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員於學習的意願與能力。此項修練兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。
- 第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Model）
- 「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。
- 我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。
- 如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為他們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
- 把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包含進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力 — — 有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
- 第三項修煉：建立共同願景（Building Shared Vision）
- 如果有任何一項的領導理念，幾千年一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」 — — 一種共同的願望、理想、遠景或目標 — — 的能力。
- 一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。
- 有了衷心可望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這麼做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化爲能夠鼓舞組織的共同願景。共同願景也常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修煉。
- 第四項修煉：團隊學習（Team Learning）
- 在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團隊學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團隊確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
- 團隊學習的修煉從「深度匯談」（dialog）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，不然，組織也無法學習。
- 第五項修煉：系統思考（System Thinking）
- 當烏雲密佈、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明天天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上他們都息息相關，且每次運行的模型相同，每個環節都相互影像，這些影響通常是隱匿而不易發覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入的加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。
- 企業和人類的其他活動，也是一種「系統」，也都受到細緻且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化型態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。
- 一、侷限思考
- 當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
- 二、歸罪於外
- 一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」「歸罪於外」的併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。
- 如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回頭過來傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
- 三、缺乏整體思考的主動積極
- 「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。
- 真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易察覺的後果。
- 四、專注個別事件
- 報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季利潤降低。」這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的型態，並且未能了解產生這些型態的原因。
- 如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，做出最佳反應，而仍然無法學會如果創造。
- 五、煮青蛙的故事
- 如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏 70 度升到 80 度，青蛙仍顯德若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不大尋常的變化。
- 六、從經驗學習的錯覺
- 最強而有力的學習出自於直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。
- 七、管理團隊的迷思
- 企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時洋裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折八扣的妥協 — — 反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團隊能夠學習。
- 一、今日的問題來自昨日的解
- 素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。
- 以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
- 二、愈用力推，系統反彈力量愈大
- 在歐威爾的「動物農莊」一書中，名為「拳擊手」的這批馬，面對任何困難時總是回答說：「我會努力工作。」起初，他積極向上的意圖鼓勵了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作，統治者所加給他的工作愈多。
- 「補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦的推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。
- 三、漸糟之前先漸好
- 補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。
- 許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只種表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常製造出反效果的原因。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的回來找你。
- 四、顯而易見的解往往無效
- 在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。
- 五、對策可能比問題更糟
- 有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」 — — 把擔子轉給干預者。
- 六、欲速則不達
- 烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。
- 企業界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，叢生態到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。然而組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。
- 然而系統思考的真正含義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。
- 七、因與果在時空上並不緊密相連
- 「因」雨「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯症狀，例如吸毒、失業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。
- 八、尋找小而有效的高槓桿解
- 處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處：也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。
- 九、魚與熊掌可以兼得
- 由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。
- 十、不可分割的整體性
- 有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，個部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。
- 十一、沒有絕對的內外
- 對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是「別人」（競爭者、市場的改變、政府）所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。
啤酒遊戲(beer game)——究竟是誰的錯？
在啤酒遊戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷單一品牌啤酒的系統。參加遊戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。
參加遊戲的人—零售商、批發商、製造商，每週只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。零售商是第一個突然增加盯購量的角色，並在第十二周左右達到訂購巔峰。此時啤酒之所以無法如他所預期的準時送達，是因為批發與製造商那兒已經開始欠貨，但是零售商並不曾想過上游的欠貨情形，仍不計代價地大量增加訂購量以取得啤酒。那樣一個小幅的擾動，透過整個系統的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加。零售商訂購單的巔峰大約在40單位，製造商的生產巔峰大約在80單位。
結果起先每個角色的訂購量都不斷增加，然後再陡然下降。這種變化形態，從零售商到製造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費者愈遠，訂購量愈高，也跌得愈厲害。在每場遊戲中扮演製造商的人，都遭遇到重大的危機，在每週生產40、60、100或更多的量後沒幾周，就一直以接近零的生產量直至遊戲結束。
遊戲中另一項值得注意的行為變化形態，可以由庫存與欠貨數量中觀察到。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。零售商的欠貨數量在繼續增加了幾周之後，它的庫存在第十二周到第十五周還是未能回到正數。同樣的，批發商的欠貨情形大約從第七周開始，持續到第十七周左右；製造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續到第十九周左右。然而一旦庫存開始又有存貨，它的數量便開始激增（在第三十周，零售商大約為40，批發商大約為80到120，製造商大約為60到80），遠高於所期望的量。所以每一個角色都經歷「欠貨—存貨」的循環：先是庫存不足，然後庫存過多。
儘管消費者的需求是穩定的，然而以上所言「欠貨—存貨」的循環變化形態仍然發生。消費者實際訂購數量只變動一次，即在第二周從每週4箱啤酒增加為8箱，之後一直到遊戲結束，仍然是每週8箱。
究竟發生了什麼事？
啤酒遊戲結束以後，我們要求扮演批發商與製造商的人，畫出他們心裡所認為的、最下游消費者的需求情形。大多數的人是畫一條有起有落的曲線，就像他們所收到的訂單有升有降那樣。換句話說，這些參加遊戲的人認定，如果在遊戲中所收到的訂購量又升又降，必定是由於消費者的需求大起大落。比種認為有一個「外部原因」的假設，正是非系統思考的特性。
如何改善啤酒遊戲的績效
當大家瞭解不能再責怪他人或顧客，參加遊戲的人還有最後一個責怪的對象—系統。有些人說：「這是一個無法管理的系統，問題在於我們未能互相溝通。」這種論點已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨模擬系統，仍有許多改善的可能性。
儘管消費者的需求是穩定的，然而以上所言「欠貨—存貨」的循環變化形態仍然發生。消費者實際訂購數量只變動一次，即在第二周從每週4箱啤酒增加為8箱，之後一直到遊戲結束，仍然是每週8箱。
究竟發生了什麼事？
啤酒遊戲結束以後，我們要求扮演批發商與製造商的人，畫出他們心裡所認為的、最下游消費者的需求情形。大多數的人是畫一條有起有落的曲線，就像他們所收到的訂單有升有降那樣。換句話說，這些參加遊戲的人認定，如果在遊戲中所收到的訂購量又升又降，必定是由於消費者的需求大起大落。比種認為有一個「外部原因」的假設，正是非系統思考的特性。
如何改善啤酒遊戲的績效
當大家瞭解不能再責怪他人或顧客，參加遊戲的人還有最後一個責怪的對象—系統。有些人說：「這是一個無法管理的系統，問題在於我們未能互相溝通。」這種論點已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨模擬系統，仍有許多改善的可能性。
為了能夠先讓各位瞭解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加遊戲的人，都不採取任何改正庫存過多或過少的行動時，會產生怎樣的結果。如果遵循「沒有策略」的策略，每一位參加遊戲的人只是發出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡單的訂購政策。換句話說，如果你收到新進來4箱啤酒的訂單，就發出4箱的訂單；收到8箱啤酒的訂單，就發出8箱的訂單。
「沒有策略」的策略-如果參加遊戲的三個人完全遵循這種「無為而治」的策略，大約到了第十一周，三個角色便都趨向「穩定」。也就是零售商與批發商一直處於欠貨狀態。在這個簡單的遊戲中，持續的欠貨之所以會發生，乃是由於所訂購的數量遲延交貨。而這些參加遊戲的人並沒有花力氣去改正它們，因為沒有策略的策略先就排除以大量的訂單調整欠貨。
沒有策略的策略成功嗎？在真實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務來取勝。只有對市場有獨佔能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。
但是這個策略卻能消除如前所述訂購量急遽上升、下跌，以及相伴而生的庫存波動。此外，在沒有策略的策略之下，由三個角色所產生的總成本，低於大部分（75％）參加過遊戲的人所造成的成本。換句話說，大多數參加遊戲者（其中許多是經驗豐富的管理者）表現的成績，比使用沒有策略的策略的人差。也就是說，在嘗試改正的成本不均衡狀態時，大多數參加遊戲的人矯枉過正，愈弄愈糟。
深入體認「我們習以為常的思考方式所瞭解的」與「系統實際運作情形」兩者之間根本的差距，也就是我們後面所稱的「改變心智模式」。大多數參加遊戲的人只專注於自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統如何互動。
沒有策略的策略成功嗎？在真實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務來取勝。只有對市場有獨佔能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。
但是這個策略卻能消除如前所述訂購量急遽上升、下跌，以及相伴而生的庫存波動。此外，在沒有策略的策略之下，由三個角色所產生的總成本，低於大部分（75％）參加過遊戲的人所造成的成本。換句話說，大多數參加遊戲者（其中許多是經驗豐富的管理者）表現的成績，比使用沒有策略的策略的人差。也就是說，在嘗試改正的成本不均衡狀態時，大多數參加遊戲的人矯枉過正，愈弄愈糟。
深入體認「我們習以為常的思考方式所瞭解的」與「系統實際運作情形」兩者之間根本的差距，也就是我們後面所稱的「改變心智模式」。大多數參加遊戲的人只專注於自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統如何互動。
啤酒遊戲的省思
- 一、結構影響行為
- 不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。
- 二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的
- 我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。
- 三、有效的創意解常出自新的思考方式
- 在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒遊戲之中，三個角色在他們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造出振蕩的。
- 危機一再重演
- 商業界的人喜愛英雄。我們大肆讚美和陞遷那些達成有形成果的人。但是如果事情出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。
首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每週只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒遊戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的製造商常常會碰到在遊戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者製造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。
像啤酒遊戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。
- 結構影響行為
- 即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。
- 系統的觀點告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入瞭解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。
- 就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」
看不見的運作
結構指的不是論證上的邏輯結構，也不是指那些組織平面圖所顯示的結構。在此，系統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關係。這些關係不是存在於人與人之間的相互關係，而是存在於關鍵性的變數之間；像是人口、天然資源、開發中國家的糧食生產，或高科技公司工程師的產品構想，以及技術和管理要素。在啤酒遊戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結構，包括環環相扣的多層產銷鏈、其中供需之間的時間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個人下決策的目標、成本、認知、恐懼感等。但是當我們使用系統結構這個名詞的時候，必須瞭解的是，它不只是個人之外的結構。相反的，在微妙的人類社會系統中，結構的本質是微妙的，每一分子都是整體結構的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結構，參與運作。
然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運作，只發現自己不得不這麼做。
被切割的局限思考
假設你也參加這個遊戲，不論扮演任何一種典型的角色，想想看你的感覺如何。你密切注意自己的庫存、成本、欠貨數量、訂單和出貨情形。像大多數的批發商與製造商一般，到了遊戲後半，你會百思不解，原本預期應有大量訂單源源不絕而來，卻忽然一周接著一周出現零訂單的情況。另一方面，假想你是製造商，你以出貨回應新的訂單，但是你一點也沒有意識到出貨對於批發商下一回合訂單的影響。同樣的，如果你是批發商，對於所下的訂單會發生什麼事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的遲延之後訂貨送到。
部分所認知的情況，如果需要啤酒，你只要向上游發出訂單便好了。如果你的啤酒沒有按預期時間送到，你就發出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工作處理妥善，亦即對進來的訂單、送來的啤酒，以及你的供應商沒按預期時間交貨等外部的變化都作出了反應。
局限思考的典型疏失，在於誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數是「外部的」。絕大多數人對於自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。譬如，他們並未想到自己發出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環，加重整個系統的問題。
這個惡性循環會因任何一位參加遊戲的人發生恐慌而開始加劇；無論他是系統的任何一個角色，即使是製造商，都會因未能生產足夠的啤酒，而產生相同的恐慌效應。最後，當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統。系統一旦被恐慌所主導，各人就會發出超過實際需要20到50倍的訂單，這是常見到的現象。
擴大思考的範圍
要改善啤酒遊戲的績效，參加的人必須擴大思考的範圍。在任何一個位置上的人的影響，都會超出自己位置的範圍以外。例如當你發出訂單時，供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響另外一個供應商的行為。其次，你的成功不僅受到你所下訂單的影響，也受到系統裡面其他每個人的行動的影響。譬如，如果製造商的啤酒沒貨了，很快的其他每一個人也都將沒有貨。大的系統順利運作，每個部分才能順利運作。在啤酒遊戲以及許多其他的系統中，自己若想成功，必須其他人能成功。此外，每位參加遊戲的人必須有此共識。因為，如果任何一位參加遊戲的人產生恐慌，而發出一張大訂單，恐慌便會透過系統而愈演愈烈。
這裡有兩項關鍵要領提供給參加遊戲者參考：
如果參加遊戲的人依照這些要領去做，他們能改善到什麼程度呢？要完全消除所有過度訂購與「存貨／欠貨」的波動循環是不可能的，但要把這些不穩定控制到一個較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加遊戲者的十分之一。也就是說，大幅改善是可能的。
假設你也參加這個遊戲，不論扮演任何一種典型的角色，想想看你的感覺如何。你密切注意自己的庫存、成本、欠貨數量、訂單和出貨情形。像大多數的批發商與製造商一般，到了遊戲後半，你會百思不解，原本預期應有大量訂單源源不絕而來，卻忽然一周接著一周出現零訂單的情況。另一方面，假想你是製造商，你以出貨回應新的訂單，但是你一點也沒有意識到出貨對於批發商下一回合訂單的影響。同樣的，如果你是批發商，對於所下的訂單會發生什麼事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的遲延之後訂貨送到。
部分所認知的情況，如果需要啤酒，你只要向上游發出訂單便好了。如果你的啤酒沒有按預期時間送到，你就發出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工作處理妥善，亦即對進來的訂單、送來的啤酒，以及你的供應商沒按預期時間交貨等外部的變化都作出了反應。
局限思考的典型疏失，在於誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數是「外部的」。絕大多數人對於自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。譬如，他們並未想到自己發出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環，加重整個系統的問題。
這個惡性循環會因任何一位參加遊戲的人發生恐慌而開始加劇；無論他是系統的任何一個角色，即使是製造商，都會因未能生產足夠的啤酒，而產生相同的恐慌效應。最後，當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統。系統一旦被恐慌所主導，各人就會發出超過實際需要20到50倍的訂單，這是常見到的現象。
擴大思考的範圍
要改善啤酒遊戲的績效，參加的人必須擴大思考的範圍。在任何一個位置上的人的影響，都會超出自己位置的範圍以外。例如當你發出訂單時，供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響另外一個供應商的行為。其次，你的成功不僅受到你所下訂單的影響，也受到系統裡面其他每個人的行動的影響。譬如，如果製造商的啤酒沒貨了，很快的其他每一個人也都將沒有貨。大的系統順利運作，每個部分才能順利運作。在啤酒遊戲以及許多其他的系統中，自己若想成功，必須其他人能成功。此外，每位參加遊戲的人必須有此共識。因為，如果任何一位參加遊戲的人產生恐慌，而發出一張大訂單，恐慌便會透過系統而愈演愈烈。
這裡有兩項關鍵要領提供給參加遊戲者參考：
- 第一，要把你已經訂購，但是由於時間滯延而尚未到貨的啤酒數量牢記在心。我的一帖秘方是：「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等。」如果你頭痛需要服用阿司匹林，你不會每五分鐘吃一顆阿司匹林，直到頭痛消失為止，你會耐心地等候阿司匹林產生藥效，因為你知道阿司匹林要遲延一段時間以後才產生作用。許多參加遊戲的人每一周都訂購啤酒，直到他們的欠貨額消除為止，其後果可想而知。
- 第二，不要恐慌。當你的供應商無法像正常那樣，迅速地給你想要的啤酒時，你所能做的最糟糕的決策就是訂購更多的啤酒；然而這正好是許多參加遊戲的人所做的。當欠貨的數量持續累增，而顧客大聲抗議的時候，便更需要修煉來抑制自己訂購更多啤酒的衝動。缺乏這種修煉，你和其他人都將遭殃。
如果參加遊戲的人依照這些要領去做，他們能改善到什麼程度呢？要完全消除所有過度訂購與「存貨／欠貨」的波動循環是不可能的，但要把這些不穩定控制到一個較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加遊戲者的十分之一。也就是說，大幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
第二章中所描述的七項學習智障全都可在啤酒遊戲中發現：
掌握結構層次的洞寨力
以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以「誰對誰做了什麼」的事件層次來解釋事情，注定會採取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。
根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的涵義。譬如在啤酒遊戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：「產銷系統本來就是循環而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早製造廠商會有發生嚴重危機的可能。」行為變化模式的解釋開始打破短期反應的局限，至少它建議如何在經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。
系統觀點解釋複雜狀況的層次
- 「局限思考」使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。
- 隨後當問題發生時，他們旋即「歸罪於外」，「敵人」是參加遊戲的其他角色，甚至顧客。
- 他們「主動積極」解決問題，發出更多的訂單，反而把事情弄糟。
- 超量訂購是逐漸累增的，因此他們像「被煮的青蛙」般，並沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。
- 他們「未能從經驗學習」。自己的行動在系統內其他地方所引起的後果，最後回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。
- 通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。
掌握結構層次的洞寨力
以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以「誰對誰做了什麼」的事件層次來解釋事情，注定會採取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。
根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的涵義。譬如在啤酒遊戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：「產銷系統本來就是循環而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早製造廠商會有發生嚴重危機的可能。」行為變化模式的解釋開始打破短期反應的局限，至少它建議如何在經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。
系統觀點解釋複雜狀況的層次
- 系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態）
- ↓
- 行為變化形態層次的觀盧、（能順應變動中的趨勢）
- ↓
- 事件層次的觀點（採取反應式的行為）
對大多數參加遊戲的人來說，最大的收穫是深入體認到，門己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創造性的學習，在一個以事件思考為主的組織裡，無法持續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行為背後所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。
系統思考是「看見整體」的一項修煉。能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，也是一套特定的工具與技術，出自兩個來源：控制論（cybernetics）的「回饋」（feedback）概念與「伺服機制」
心靈的轉換
- 從看部分到整體
- 從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看做改變現實的參與者
- 從對現況只做反應，轉為創造未來
- 觀察環狀的因果關係，而不是線段的因果關係(雙方的認知推理)
- 觀察一連串的變化過程，而非片段的，一幕一幕的個別事件
- 觀察環狀因果的互動關係，而不是線段式的因果關係。
- 觀察一連串的變化過程，而非片段的、一幕一幕的個別事件。
工具箱一：如何描述系統圖
想做到有系統地看清事實真相，要領是看因果的「動環」，而非線段式的因果關係。這是打破線性思考及其所衍生的反應式想法的第一步。事實上，每個動環都在描述一個『做事」。追蹤因果影響的流動，你就能夠看見一再重複出現的變化形態，一次又一次，時而變好，時而變壞。
想做到有系統地看清事實真相，要領是看因果的「動環」，而非線段式的因果關係。這是打破線性思考及其所衍生的反應式想法的第一步。事實上，每個動環都在描述一個『做事」。追蹤因果影響的流動，你就能夠看見一再重複出現的變化形態，一次又一次，時而變好，時而變壞。
裝版一杯水的動環伺思考
想要的水位 (影響)→ 所感知的差距 (影響)→水龍頭調節 (影響)→ 水流 (影響)→ 現在的水位 (影響)→ 所感知的差距 (影響)↑
- 回饋環路（或「動環」）有兩種不同的類型：「不斷增強的回饋」（reinforcing feedback）與「反覆調節的回饋」（balancing feedback）。
- 增強（或擴大）的回饋過程是成長的引擎。不論何時，只要事情是在一直成長的狀況下，你便可以確定是增強的回饋在運作，而它的影響可以是正面，也可以是負面的。增強的回饋也會產生迅速衰敗的形態：原本些許的下降，被擴大成急劇、甚至不可收拾的下跌。像是發生金融恐慌的時候，銀行資產的不斷減少便是一例。
- 不論何時，只要發現有目標導向的行為，就是有調節作用（或穩定作用）的回饋在運作。以開車為例，如果目標是停車，那麼調節的回饋就以煞車運作；如果目標是每小時移動60英里，那麼調節的回饋將使你加速到60英里為止。「目標」可以是明確的，例加一個公司尋求期望的市場佔有率；「目標」也可以是隱藏不明顯的，例如有些惡習，雖然想除去，卻始終陷溺其中。
- 此外，許多回饋環路——包含「時間滯延」—會干擾影響的過程，而使得行動的結果以漸進的方式產生。
系統思考的語言都是由三個基本元件建立起來的
不斷增強的回饋、反覆調節的回饋和時間滯延
- 不斷增強的回饋：
- 雪球效應
- 當置身在一個增強的回饋系統中，因為改變是漸進的，你或許不易察覺小小的行動如何能發展成巨大的影響，不論是使情勢更好或更壞。看清系統往往使你有能力影響系統的運作方式。
- 譬如，管理者可能沒想到自己的期望會影響部屬績效的程度。如果我認為這個人具有很高的潛能，我會特別注意和照顧他，他的潛能得以發展。當他才華綻放，我覺得自己的評估是對的，因此更進一步幫助他。相反的，那些被我認為潛能較低的人，可能會在輕忽與不受重視之下，表現出沒有工作意願的樣子，我因此更確信自己的評估是對的，而更不重視他們。
- 如何描述增強環路
- 良好的口碑→滿意的顧客→良好的口碑(循環下去)
- 注意如果產品有缺陷有可能會使良性循環變成惡性循環，所以要注意大大小小的問題
- 反覆調節的回饋-穩定與抗拒的來源
- 一個反覆調節的系統是一個尋求穩定的系統。
- 一個調節的（或追求穩定的）系統會自我修正，以維持某些目標。就像體溫會自動調節一樣。僱用新員工是一個調節的過程，目標是預定員工數或成長率。駕駛汽車與騎腳踏車保持穩定也是調節的過程，目標是向預定的方向前進。
- 組織與社會都是複雜的有機體有無數調節的回饋環路。在公司，生產與材料訂購流程不斷在調整，以回應所收到訂單的變動；短期（打折扣）與長期（標價）價格也要調整，以回應需求或競爭者的價格變動；借貸必須隨現金餘額或資金周轉需要的變動而調整。
- 事前的計劃可產生較為長期的調節環路。例如人力資源汁劃可以建立人員和技能的長期成長目標，以配合所預期的需要；市場調查與研發計劃可以引導新產品的發展，及對人員、技術、設備的投資，以建立企業長遠的竟爭優勢。
- 如何描述調節環路(就像是控制水龍頭的開關)
- 在概念上是簡單的，但若調節環路未被發現，會產生出人意料而非常棘手的問題。通常調節環路比增強環路更難看出來，因為它看起來像是沒什麼事情發生。甚至在所有參與者都已感覺到，並想要改變平衡流程時，它仍會維持現狀。那種感覺，就像儘管你奮力地奔跑，所能得到的結果卻是留在原地。當你有這種感覺時，一個調節環路可能就在附近
- 企圖從事組織變革的領導者，常發現他們陷入調節環路中無法脫身。領導者總覺得他們的努力跟不知來自何處的突發性抗拒發生衝突，系統便會產生抗拒的反應，嘗試著維持一個隱含的系統目標。如果這個目標不被辨識出來，改變的努力是注定要失敗的。那位領導者的行為模式被當成模範，如果他真想改變系統，他必須改變他的習慣，或建立新的模範。
- 只要有「難以改變」的情況，就可能有一個或更多隱藏的調節環路存在。一些「隱含的規範」在影響著調節環路。與其更努力的行動以克服「難以改變」的情況，懂得領導藝術的人明辨抗拒的來源，他們直接針對隱含的規範、成見、傳統習慣或習以為常的做法著手。
- 時間滯延：每個製程中所需花費的時間與延遲
- 系統好像是活的，有他們自己的心智，這從系統中的時間滯延效果最易看出。時間滯延是指行動與結果之間的時間差距。它會使你嚴重的矯枉過正，不是太過，就是不及，但如你看清它們，並善加運用，也能夠產生正面的效果。
- 時間滯延是在一個變數對另一變數的影響，需要一段時間才看得出的情形下發生的。
- 實際上所有回饋流程都有某種形式的時間滯延。但是時間滯延常未被察覺或充分瞭解，而使得企圖改善的行動矯枉過正，超過了預定的目標。(吃飯吃七分飽，因為身體還沒反應飽了就有可能會多吃一點)
「增強的回饋」、「調節的回饋」，與「時間滯延」都是構成系統語言的基本元件
系統基模（systems archetype）
如果「增強的回饋」、「調節的回饋」和「時間滯延」是系統思考的名詞與動詞，那麼系統基模則類似基本句子或常被重複講述的簡單故事。系統基模揭示在管理複雜現象背後的單純之美，當我們學會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰時，就可看出更多隱藏的槓桿解，並能更有系統地將其說明給別人瞭解
- 基模一：「成長上限」（Limits To Growth）
- 定義:增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑製成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。
- 管理方針:此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限製成長的因素。
- 當遇到「成長上限」時，事實上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時機。
- 如何尋找槓桿解:
- 槓桿解都在調節環路，而不是增強環路。因此要改變系統的行為，你必須辨認和改變限制因素。這可能需要採取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業而言，或者需要在獎酬與規範方面有較大的改變。
- 要達到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運動。要使愛情關係歷久彌堅，需先放棄「完美伴侶」的想法，因為這個隱含的目標限制了任何關係的持續改善。當一家專業公司步入成熟期，維持士氣與生產力需要與以前不同的規範與獎酬制度；要從以往重視階層高低轉為重視工作表現。另外公平分配具有挑戰性的工作給「夥伴」以外的同仁也相當重要。當公司在成長的時候，維持有效的產品發展流程，需要處理由日益複雜的研發組織所帶來的管理負擔：有些公司採用分權的辦法，有些則聘任擅長管理兼具有創造力的工程師主管（這是很不容易的工作），有些則對希望能擔任管理職務的工程師施與管理能力訓練。
- 基模二：「捨本逐末」（Shifting the Burden）
- 定義:潛在的問題常在症狀明顯出現後才會引起注意。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的「解」經常只能改善症狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為症狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。「本末倒置」、「避重就輕」、「轉嫁負擔」、「治標還是治本」，都是「捨本逐末」這個基模中常用的語彙。
- 管理方針-非常小心，不要落入只解除症狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言症狀會更嚴重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。
- 結構-「捨本逐末」由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的症狀解，它迅速解決問題症狀，但只是暫時的。下面的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。
- 有時候捨本逐末的結構中，會多出一個由症狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。
- 捨本逐末的結構說明了許多立意甚佳的「解決方案」，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的症狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時症狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。
- 系統基模
- 一、反應遲緩的調節環路
- 狀況描述：個人、群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有時候乾脆放棄，因為他們在短期內一直無法看到任何進展。
- 早期警訊：我們以為自己是處於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標。（然後你可能回過頭來，結果又矯枉過正。）
- 管理方針：在一個運作速度原本就較為遲緩的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果。如果不幸又牽連上一些「增強環路」，使情況愈演愈烈，反應會更強烈而過度，有可能震垮整個系統。一旦察覺面對的是這種系統，短期而言，一定要耐心而緩和漸進地調整，俟經驗累積到一個程度，找到系統的穩定點，沉穩地堅守該點，決不過度反應。長期而言，其根本解則在於改造系統，使其能反應迅速。
- 企業實例：
- 不動產開發公司在一片景氣之中，持續建造新房產，但漸漸的市場走軟。然而房產仍然在興建中，將來極可能產生供過於求的現象。
- 生產與配銷時而短缺、時而供過於求的循環（像是啤酒遊戲的情形）。
- 當積極的改革者碰上反應遲緩的體系；
- 二、成長上限
- 狀況描述：一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴展，然後成長開始慢下來（系統裡面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。
- 此種變化形態中的「快速成長期」，是由一個（或數個）「增強環路」所產生。隨後的「成長減緩期」，是在成長達到某種「限制」時，由「調節環路」所引起。這種限制可能是資源的限制，或勺、外部對成長的一種反應。其「加速衰敗期」（如果發生的話），則是由於「增強環路」反轉過來運作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。
- 早期警訊：起初我們會覺得：「為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題？我們正在大幅成長。」過了一陣子會覺得：「確實是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭採用以前有效的辦法。」又過了一陣子才發覺：「我們愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。」
- 管理方針：不要去推動「增強（成長）環路」，應該要除去（或減弱）限制的來源。
- 企業實例：
- 一家公司為了社會公義，開始僱用條件很好的少數民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團體中，同時訂定了一個堅決的行動綱領，以加強支援此項用意良善的計劃。起初大家對於此項計劃的支持不斷成長，但是後來其他員工的抗拒終於出現；他們不認為這些新進員工是夠條件的。因此當工作團體受到愈大的壓力去接受新成員時，他們的反抗愈強烈。
- 以學習打網球為例，在初期你逐步提高球技與信心，進步很快。但是之後你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學習新的技巧才能夠突破成長的限制，而在開始學習一些新技巧時，會很不習慣。
- 一個新創事業迅速成長，但當它達到一定的規模時，成長漸緩，此時需要更專業的管理技巧與更完善的組織。
- 一個新產品團體的運作十分出色，而吸引進來許多新人，反使得團體無法表現如昔，這是因為新成員和舊成員的工作態度和價值觀不同所致。
- 一個城市持續成長，最後用完了所有可以取得、用來發展的土地，導致房屋價格上升，而使得城市不再繼續成長。
- 三、捨本逐末
- 狀況描述：使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時間之後，使用「根本解」的能力可能萎縮，而導致對「症狀解」更大的依賴。
- 早期警訊：「這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什麼說繼續下去會有問題。」
- 管理方針：將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由於根本解的效果受時間滯延影響，在進行根本解的過程中，可暫時使用症狀解來換取時間。
- 企業實例：
- 一項具有突破性的電路板新技術，可以用於發展有獨特功能的新產品並降低成本，但是它也可以替代現有產品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項技術的特性，而在未來能將此一特性充分發揮，設計出新產品的專業客戶（「根本解」），或賣給不在乎此一特性，只是一時用它來取代其他電路板的一般客戶（「症狀解」）。在管理階層的壓力之下，為了達成每季的銷售目標，銷售人員把產品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數較眾，而且購買的速度較快。過了一段時間之後，由於受制於產品的價格與獲利壓力，並未能開發出忠誠的客戶群。
- 大量銷售給現有的客戶，而不開拓新的客戶群。
- 以借貸支付帳款，而非強化量入為出的預算制度。
- 借用酒精、毒品，或運動來消除工作壓力，而不根本地學會控制工作量。
- 「捨本逐末」特案：轉嫁負擔給幫助者
- 狀況描述：由於有「捨本逐末」的結構存在，因而當外來的「幫助者」嘗試幫助解決問題的時候，一定會受到成員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題症狀，而且做得非常成功，以致於系統裡面的人一直沒學會如何自己處理問題。
- 管理方針：「教人們釣魚，不要只是把魚給他們。」把重點放在加強系統本身解決自己問題的能力。如果需要外面的幫助，應該嚴格限制只此一次；或是能夠幫助人們發展他們自己的技巧、資源，與加強未來發展所需的能力。
- 企業實例：
- 一家保險公司的分公司，最初努力保持自己的獨立性，認為偶爾才需要總部人員伸出援手。這個概念最初效果很好，直到這個產業經歷了一場危機，面對嚴重損失，分公司請總公司更有經驗的管理者幫助重新設計費率結構。此時分公司的管理者把注意力集中在立刻處理危機。危機被化解了，但是下一次的費率結構卻成了問題。因此下次遇到類似的危機，仍然必須請總公司管理人員來協助，這樣做了幾年之後，分公司發現他們自己沒有獨自處理費率結構的能力。
- 只依賴外來的專家而不去訓練自己的人員。
- 各式各樣的政府補助計劃，企圖解決急迫的問題，但根本問題仍存在，這樣只會養成民眾的依賴性，並需要更多的補助，例如住宅計劃或工作訓練計劃把貧困者吸引到城市來，導致許多城市發展過度的併發症。
- 對開發中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導致更多食物供給不足的問題。
- 四、目標侵蝕
- 狀況描述：是一個類似「捨本逐末」的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標逐漸降低。
- 早期警訊：「這個問題，只要我們把績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格要求，不會有什麼問題的。」
- 管理方針：堅持目標、標準或願景。
- 企業實例：
- 一家高科技產品製造公司發現自己的市場佔有率下降，儘管有一個很棒的產品，並且正在不斷改善之中。但是該公司的生產流程從來無法控制好。一位市場調查員發現客戶對於遲延的生產進度日益不滿，並正在轉向競爭者購買。公司拿自己的記錄來辯護：「我們一貫維持90％的準時交貨率。」所以該公司在其他地方尋找問題的原因。然而，該公司每一次生產進度開始落後，便將交貨期的標準拉長一點點作為解決之道。因而，對客戶的交貨期標準愈來愈長。
- 原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。
- 以削減預算或暗地裡降低品質水準來解決問題，而非投資在開發新的產品。
- 政府在充分就業或平衡政府赤字的標準降低。
- 控制有危險的污染源，或保護受危害動物的目標下滑。
- 五、惡性競爭
- 狀況描述：不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後，這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。
- 早期警訊：「要是我們的對手慢下來，那麼我們就能停止打這場仗，去做其他事情。」
- 管理方針：尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。
- 企業實例：
- 一家公司開發出一款設計巧妙的嬰兒車，輕便而易於攜帶，能夠同時載三個嬰兒。產品推出後，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時另一家公司也推出類似的產品。幾年之後，第一家公司因想擊敗對方的市場佔有率而降價20％。過了一段時間，第二家公司發現銷售下降，也降低價格。第一家公司接著跟進，更進一步降低價格。第二家公司的利潤即使已經開始受到不利的影響，但一段時間之後，終於又採取相同的降價行動。幾年過後，兩家公司都只是勉強維持損益平衡，這種設計頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。
- 廣告戰。
- 愈來愈依賴律師來訴訟。
- 幫派火拚。
- 婚姻破裂。
- 預算膨脹。此因有些單位誇大預算評估，其他單位發現了，為了得到自己那一份「餅」，大家有樣學樣，造成所有的人都在大肆灌水預算。
- 軍備競賽。
- 六、富者愈富
- 狀況描述：兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限的資源而競爭。開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意中產生了一個「增強環路」，於是表現愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現也愈來愈差的反方向的「增強環路」。
- 早期警訊：兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷於掙扎求生的狀態。
- 管理方針：在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現這項標準外，更應重視整體均衡發展的更上層目標。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意中造成的不良競爭關係。有些狀況可以將「同一」資源予以「區分」規劃，以減少不必要的競爭。
- 企業實例：
- 某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機會。當第二位部屬回來上班以後，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿幹勁，因此得到更多的機會。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最後，第二位部屬離開了這家公司。
- 家庭生活與工作之間的衝突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關係惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏於關切家庭生活。
- 一家公司內部的兩項產品，為有限的財務和管理資源而競爭。其中一個產品在市場上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項產品可用的資源愈來愈少；此時「增強環路」開始作用，而使得第一項產品愈來愈成功，而第二項產品則陷於困境。
- 一個害羞的學生在學校一開始成績就不好（可能是因為情緒問題或一個未被發現的學習障礙），而被貼上「學習緩慢」的標籤，與外向的同學比較起來，他得到的鼓勵與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的「表現」，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發展，也常陷入類似的困境。
- 七、共同悲劇
- 狀況描述：許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴展，並產生「增強環路」而使成長愈來愈快，但後來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最後資源顯著減少或告罄。
- 早期警訊：「過去充裕的情況如今已轉趨困難。我必須更加努力以獲取利益。」
- 管理方針：透過教育、自我管制以及同濟的壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。
- 企業實例：
- 一家公司負責不同轄區的幾個部門，同意共用銷售人員。如此統合運用，成效不錯。每一個部門都由於有更大的銷售力在必要時大力支援促銷，業務蒸蒸日上，對於銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負擔過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部門都陷入銷售力大減的困境。
- 在客戶必須聽來自同一家企業、六個不同部門的銷售人員，為互相競爭的產品促銷之後，對該企業的形象大打折扣。（「共有的資源」是該企業良好的形象。）
- 許多製造商爭相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計劃，起初成效不錯，但是後來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最後不是放棄跟某些製造商聯合促銷，便是在訂定聯營事業的條件中，只留給製造商很小的利潤。
- 某些天然資源在各公司競相開採的情形下急速耗竭，譬如許多礦產和魚產。
- 各類的污染問題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應。
- 八、飲鳩止渴
- 狀況描述：一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會益發依賴此短期對策，難以自拔。
- 早期警訊：「這在以前似乎總是有效；為什麼它現在不靈了？」
- 管理方針：眼光凝聚在長期焦點。如果可能的話，完全屏除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。
- 企業實例：
- 一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報酬率最大化的動機驅使下，他將訂購昂貴新型生產機器的時間延後，投資報酬率立刻提高。但是製造的品質日漸滑落，造成低品質的不良聲譽。後來連續幾年，客戶對此項產品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不願投資在新的生產設備上，而陷入惡性循環。
- 以借錢的方式支付借款利息，在日後必須付出更多的利息。
- 減低維修預算以降低成本，終而導致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。
- 任何逐漸上癮且有嚴重後遺症的「解」。
- 九、成長與投資不足
- 狀況描述：如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在「產能」的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。然而大部分的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足「合理化」。如此一來，「慢郎中」的產能擴充進度勢將難以應付「急驚風」的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑。。
- 早期警訊：「我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。」
- 管理方針：如果確實有成長的潛能，應在需求之前盡速擴充產能，作為創造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量，和仔細評估產能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長已經開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。
- 企業實例：
- 人民航空公司案例，該公司發現自己不能建立趕上急速增加需求的服務能量，然而並沒有及早投入更多的資源在訓練上或減緩成長的速度。結果是服務品質惡化、外來的競爭升高而士氣低落。為了要不被持續的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的解決方案，最後連人民航空原本忠實的旅客，也不再樂意搭乘了。
- 有些公司成長到了上限，服務或產品品質正日漸低落，卻只指責同業的競爭，或自己的銷售管理階層維持銷售業績的努力不夠，而不知應努力投資於產能之擴充。
- 僅有壯觀的願景，卻從不實際地評量達成願景所需要的時間與努力。
- 當經濟快速成長時，如果不及早投資擴充運輸、水利、電力、通訊等設施、儲備充裕人力、修訂法令制度等等需時頗長的「產能」，反而努力推動成長，往往使成長愈來愈困難，甚或逆轉而快速下滑。
- 個人事業快速成長，然而身體健康或家庭和樂卻長期投資不足，以致到後來無法繼續支持甚至妨害事業的發展——
只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。
認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。
- 以人為起點
- 自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。
- 不斷釐清 願景 與 現況
- 自我超越
- 首先是不斷釐清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。結果對於我們真正重要的，反而模糊不清。
- 其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題。或者當置身於一個人人都以為我們正按照計劃進行”的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。
- 當我們將 願景 與一個清楚的 現況 同時在腦海中並列時，心中便產生一種 創造性張力 ，一種想要把二者合而為一的力量。
- 超越 是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。
- 自我超越的修煉
- 一、建立個人“願景”
- 個人的“願景”發乎內心。我們有目標，但這些不一定是願景。在被問起想要什麼時，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。
- 使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注於“手段”，而非“結果”
- 願景 與 上層目標 並不相同。
- 上層目標屬於方向性的、比較廣泛。願景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。
- 願景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，不是為了讓你與別人的願景互別苗頭。
- 二、保持創造性張力
- 即使願景是清晰的，人們對於談論自己的願景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳地意識到存在於願景與現實之間的差距。這種差距使一個願景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動。由於此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力”。
- 假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現況拉向願景，或把願景拉向現況。至於最後會發生哪一種情形，在於我們是否時願景堅定不移。
- 創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。
- 由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。情緒張力VS創造性張力
- 在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或干脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據的標准，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”
- 當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。
- 創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢祝願景是否明晰正確。
- 每一項錯誤都是一個累積最後成果的事件。
- 創造性張力能培養毅力與耐性
- 對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。
- 真正有創造力的人，知道所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。
- 三、看清結構性沖突
- 多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形
- 假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象征創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。
- 因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性沖突的力量。
- 當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性沖突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性沖突的力量，以竟全功呢？改變生命中的深層結構
- 一般人對付“結構性沖突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。
- 消極的讓願景被侵蝕。
- 操縱沖突，也就是透過刻意制造的假性沖突張力，來 操縱 自己或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱沖突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運用此策略，制造“負面願景”來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立“共同願望”。
- 人們一旦習於運用操縱沖突的方式，便會陷入“捨本逐末”的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始贊頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
- 意志力 的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。
- 但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。
- 最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性沖突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除。
- 四、誠實地面對真相
- 我們或許能用一項人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略，作為處理“結構性沖突”的開始，那便是說真話。
- 誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實狀況的障礙，並不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背後結構的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對於自己行為背後的結構性沖突，特別能夠看得更清楚。
- 因而，處理結構性沖突的首要工作，在於辨認出這些沖突，以及它運作的模式。
- 五、運用潛意識
- 自我超越 層次高的人最引人注意的一項特質是，他們在忙亂之中，仍能優雅而從容地完成異常復雜的工作。令人驚歎不已；
- 自我超越的實踐過程中，隱含心靈的另外一個面向 潛意識。事實上我們都曾不自覺地透過潛意識來處理復雜的問題。使自我超越層次高的人與一般人有所區別的，在於他們能在意識與潛意識之間，發展出較高的契合關系。與一般人偶然短暫的感應不同，他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。
- 任何新的工作，起先都需要意識非常專注與努力。在我們學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管。熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注於其它部分或新的事物上。
- 自我超越與系統思考
- 從事“自我超越”這項修煉的時候，內心漸漸地會發生改變。這些變化有許多是相當難以察覺的，因而往往未引起注意。自我超越修煉結構性的特征，
- 一、融合理性與直覺
- 直覺在管理上的應用，有經驗的領導者相當重視直覺，他們並非全然以理性的方式摸索復雜的問題。對於一些異樣的情況，以直覺描繪出事情可能發生的方式，或在似乎不相關的事情之間找出相關性。
- “自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇，不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。
- 二、看清自己跟周遭世界是一體的
- 幼兒的學習過程，為我們所面對的學習挑戰，提供了一個美麗的隱喻：不斷擴展我們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關聯性，並進而看見我們與周遭世界是連成一體的。我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式。但是只要對這種可能性存著開放的心，就足夠擴大我們與周遭的一體感。
- 三、同理心
- 借著看見個人與外界的相互關聯，人們改變了怪罪他人和自責的態度。我們開始看到所有的人都被困在結構中：結構深藏在我們的思考方式中，存在人與人之間，存在我們所生活的社會環境中。如此，我們一看見不對，便反射性地互相挑毛病的習慣，自然漸漸減弱，而會深深體認自己置身其中的系統的力量。
- 四、對整體的使命感
- 當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。
- 在組織中培養自我超越
- 領導者對於培養自我超越能夠做些什麼？
- 他們可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。說得更具體些，這是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，“追根究底”與“誠實面對真相”變成一種文化，挑戰現狀是一種期望，尤其是當現狀中隱含著大家一直在逃避而不願意面對的問題時。
- 兩種方式增強自我超越。
- 首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。
- 其次，由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練。就像其他任何的訓練一樣，發展自我超越必須成為一個持續不斷的過程。
- 發展自我超越的許多實踐方法，都深藏在建立學習型組織的其它各項修煉之中，例如學習系統思考的能力、練習如何反思心中隱藏的假設、表達個人的願景和傾聽他人的願景，以及共同探索每個人對於目前的情況各種不同的看法。所以，一個組織為了培養自我超越所能采取最積極的行動，
- 至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。自己先誓願自我超越。顯然以文字或言辭宣揚自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但廳動永遠比言談的效果來得大。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越
認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。
我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何采取行動。
- 為什麼心智模式對我們的所作所為有這麼大的影響力？
- 首先是因為心智模式影響我們所“看見”的事物。兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。因為他們看到的重點不同。
- 檢視心智模式
- 心智模式的問題不在於它的對或錯，而在於不了解它是一種簡化了的假設，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
- 凝聚團體心智模式
- 除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。
- 情境企畫，一種整理未來可能變化趨勢的方法。他們於是開始將未來可能突然轉變的狀況，擬定成幾種情境，然後將這些情境告訴所有的管理者們。然而，由於這些新的情境和管理群多年來所預測市場會穩定地成長的經驗迥然不同，管理者因此對企畫群的見解毫不重視。
- 去除組織階層的病根
- 傳統威權組織的信條是管理、組織與控制，學習型組織的信條將是願景、價值觀與心智模式。健康的企業將是一個能夠以整體的方式，把人們匯集起來，為現在所面對的任何狀況，發展出最完善的心智模式的公司。
- 行動中的反思
- 透過訓練、頻繁的報導，以及不斷的練習，該公司努力建立起自我省思、攤出和共同審視心智模式等基本技巧的基礎，其中包括：
- 辨認“跳躍式的推論”（leaps of abstraction）（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論）
- 練習“左手欄”（left－band column）（寫下內心通常不會說出來的話）
- “兼顧探詢與辯護’（balandcing Inquiry and advocacy）（彼此開誠布公探討問題的技巧）
- 正視“擁護的理論”（我們所說的）與“使用的理論”（我們依之而行的）兩者間的差異。
- 重要的是，這些用以改變心智模式的技巧，都是有關自我內在的學習。這些技巧適用的對象，不僅是企業問題，也包括日常的個人關系。這項修煉針對大家通常認為理所當然的一些事情，例如在一般交談中的反應，特別是在面對面討論復雜與沖突的問題時。多數人相信自己只須“順其自然”；然而心智模式的修煉重新訓練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產生真正的學習，而非只是強化原有的看法。
- 心智模式的修煉
- 培養組織運用心智模式的能力，必須學習新的技巧，和推動組織方面的革新，以利這些技巧能夠經常練習與應用。
- 首先，他們必須把隱藏在企業重要問題背後的假設找出來。因為任何組織最關鍵的心智模式，就是決策者”們共有的心智模式。這些模式如果未經檢視出來，組織的行動將限於熟悉而安適的范圍內。
- 其次，對這兩家公司而言，發展面對面的學習技能都是很重要的；漢諾瓦對此尤其重視，要求全公司的管理者精熟這方面的技術。
- 管理者而言，此項修煉的兩個誘因，增加企業生產力和解決人際問題。
- 增加企業生產力對於務實的管理者而言，由於是業務上所必須了解的事情，因此他們的學習意願最高。如果只是訓練管理者一些與業務不直接相關的技術，他們往往毫無興趣。
- 另一方面，如果管理者不用反思和探詢的技巧去處理人際問題，基本上仍然只是適應性的學習，無法成就創造性的學習。要使組織產生創造性的學習，管理者必須運用反思和探詢的技術，而不只是做咨商者和規劃者。只有做到這樣，才能夠使組織內每個層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰自己的心智模式。
- 如何管理組織的心智模式？
- 在組織中要落實改善心智模式的做法，需要設計一些機制，當機制運轉，成員的心智模式便被納入管理之中。
- 兩種產生此項機制的方法已經融匯運用
- 其一是把傳統的企畫工作視為學習過程
- 其二是建立“內部董事會”，將資深管理階層與地方管理階層定期聚集一堂，共同挑戰與擴展地方決策背後的想法。
- 從企畫中學習
- 這些工具的共同之處，都是用來揭示重要問題的假設。產生完美計劃的重要性，比不上使用企畫來加速整體的學習。
- 內部董事會
- 內部董事會由二到四位總公司資深經理組成，向地方的總經理提供建議（由地緣關系決定讓哪些資深經理參與）。
- 內部董事會自外部，以客觀和廣闊的視野，透過類似公司董事會的機制，強化地方管理當局的能力。它們的主要功能，是給地方決策者咨商與建議，而不是控制地方決策者。
- 透過內部董事會重新建構心智模式的過程，可在四個層次發生：
- 在直接向執行長報告的社團內部。
- 在直接向執行長報告的社團與地方總經理之間（透過內部董事會的運作）。
- 在地方總經理及其所轄地方部門經理之間。
- 在部門經理及其所轄地方工人與督導人員之間。
- 在這四個層次，重新建構心智模式的過程基本上是相同的。然而如何能防止管理者，把他們的心智模式強加在地方管理者的身上？
- 表面上看起來，這個機制像是總裁與公司董事會之間的機制，但是實際上他們的工作關系較像伙伴之間的關系；所有的伙伴共享與企業有關的深度知識。
- 為了讓全公司的內部董事會有所依循，改善心智模式的指導原則。這些原則目的在制定詢問的優先順序、促進觀點的多元化，和強調在所有的組織層次改善心智模式的重要性。以下是心智模式信條：
- 一、領導者經由不斷改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
- 二、不要把自己所偏好的心智模式強加在人們身上。應由人們自己的心智模式來決定如何做，才能夠發揮最大的效果。
- 三、員工對於依自己的看法所做的決定有更深的信念，執行也較有成效。
- 四、擁有較佳的心智模式，較易順應環境的改變。
- 五、內部董事會成員很少需要直接作決定。他們的角色是透過檢驗或增益總經理心智模式來幫助總經理。
- 六、多樣化的心智模式造成多樣化的觀點。
- 七、群體所能引發的動力和累積的知識高於個人。
- 八、不刻意追求群體成員之間看法一致。
- 九、如果過程發揮預期效用，會產生意見調和一致的效果。
- 十、領導者的價值是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量。
- 我們沒有任何神聖不可侵犯的心智模式，我們有的是一套改善心智模式的哲學。如果我們到現場宣稱：‘這是處理某某狀況標准的心智模式，’這樣會有問題的。
- 反思與探詢
- 可以劃分為兩種廣泛的類別：反思的技巧與探詢的技巧。
- 反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。
- 探詢的技巧則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理復雜與沖突的問題。
- 有些人變成終身的學習者，發展出所謂的 行動中的反思，也就是一面行動一面自我反省的能力。
- 一、辨認“跳躍式的推論”
- 反思技巧由辨認“跳躍式的推論”開始。我們心靈活動的速度快如閃電般。不幸的是，這樣往往使我們學習的速度慢下來，因為我們很快就‘跳躍”到概括性的結論，以致於我們從來沒想過要去檢驗它們。
- 跳躍式的推論之所以會發生，是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗。它有礙學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。
- 二、練習“左手欄”
- “左手欄”是一項效果強大的技巧，可借以開始“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的。它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。
- 開始時，自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當時與人交談的方式好像沒有達成什麼效果，或是很不滿意。以對話的形式寫出當時交談的過程。在一張紙的右側記錄實際的對話；在左側寫出交談的每一個階段，心中所想說而未說出的話。
- 三、兼顧的探詢與辯護
- 大多數的管理者都被訓練成善於提出與辯護自己的主張。
- 探詢對於打破辯護的增強環路可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合並運用探詢與辯護的技巧，所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。
- 管理者如果將辯護與探詢的技巧合並運用，通常能夠產生最佳的學習效果。我們也可將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白說來，接受公開檢驗。這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背後的證據或推論。
- 在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合並運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。
- 在練習“兼顧探詢與辯護”這項修煉的時候，我發現牢記以下的准則將有所幫助：
- 在辯護你的看法時。
- 要使自己的推論明確化。（例如說明你如何產生這樣的看法，以及所依據的原始資料。）
- 鼓勵他人探究你的看法。（例如“你看我的推論有沒有破綻？”）
- 鼓勵他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始資料或不同的結論？”）
- 主動深入探詢他人不同於自己的看法。（例如“你的看法為何？”“你如何產生這樣的看法？”“你是否有不同於我所依據的原始資料？”）
- 在探詢他人的看法時：
- 如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，並承認它們是假設。
- 敘述你的假設所依據的原始資料。
- 如果你對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。（例如，如果你只是想表示禮貌或表現給別人看。）
- 當你陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）：
- 詢問什麼樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。
- 詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式。
- 當作或他人對表達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：
- 鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何？
- 如果彼此都有意願，設計其他的方式來克眼這些障礙。
- 這裡的重點並不在於只是依循這些准則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神
- 四、擁護的理論VS使用的理論
- 學習最後應導致行為的改變，下應只是取得一些新資訊，也不應只是產生一些新構想而已。那是為什麼看清我們擁護的理論（我們所說的）與我們使用的理論（在我們行為背後的理論）之間的差距，是非常重要的。否則，我們只要學了些新的語言、觀念或方法，就認為自己已學會了，即使行為毫無改變。
- 心智模式與系統思考
- 系統思考對於有效確立心智模式也同樣重要。
- 長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的“類屬結構”（generic structures）圖書館。
- 融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。
- 發自內心的意願
- 共同願景 不是一個想法，甚至像 自由 這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣強大的力量。
- 共同願景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少願景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”（adaptive learning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnins）。
- 願景的強大驅動力
- 共同願景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。
- 如果沒有共同願景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。願景建立一個高遠的目標，以激發新的思考與行動方式。
- 策略規劃（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。
- 建立共同願景的修煉
- 鼓勵個人願景
- 共同願景是從個人願景匯聚而成，借著匯集個人願景，共同願景獲得能量和培養行願。
- 塑遇整體圖象
- 每個人所持有的整體願景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大願景的角度。願景本身雖不會發生根本的改變，但是願景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、願景逐漸實現的景象。從此他們擁有伙伴，擁有“共同創造者”；願景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人願景時，人們可能會說那是“我的願景”，但是當共同願景形成之時，就變成既是“我的”也是“我們的”願景。
- 絕非官方說法
- 在傳統的階層式組織裡，沒有人懷疑過願景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的願景。
- 最高管理當局通常借由顧問的幫助寫下“願景宣言”，這些願景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，與組織優弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：
- 第一，這樣的願景通常是治標而非治本的；透過一次建立願景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來後，管理者就認為他們已卸下建立願景的職責。
- 由最高管理當局撰寫願景宣言的第二個缺失是，這種願景並非是從個人願景中建立起來的。在追尋“策略性的願景”時，個人願景常被忽略；而“官方願景”所反應的僅是一、二個人的個人願景。這種願景很少在每一個階層內進行探詢與檢驗，因此無法使人們了解與感到共同擁有這個願景，結果新出爐的官方願景也無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團體中鼓起一絲熱情。
- 不是單一問題的解答
- 此外，願景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以後，願景背後的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同願景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的願景，還包括企業的目的與核心價值，遠比通常占滿最高主管腦海的統計圖表或部門結構重要。
- 有時候，管理者期望從公司的策略規劃過程中顯現共同願景，但結果與意圖由上而下建立願景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的願景。
- 學習聆聽
- 盡管願景令人振奮，但建立共同願景的過程卻未必都是這麼迷人。善於建立共同願景的管理者，是以日常用語談論這個過程，以與日常生活交織在一起。一個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景。
- 共同願景是由個人願景互動成長而形成的。經驗告訴我們，願景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談，如此個人不僅能自由自在表達他們的夢想，並學習如何聆聽其他的夢想，在聆聽之間逐漸融匯出更好的構想。
- 我願中有你-你願中有我
- 今天的管理者常以交易的心情要員工持有共同願景。願景於是像是一件商品，我付出，你獲得。然而付出（selling）的行為與“投入”（enrolling）的行為背後有著很大的差異。付出的行為會因為“價格”而改變，投入的行為則含有自由選擇的意思。
- 遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以幾個層級來說明，成員對組織共同願景的支持程度：
- 奉獻：衷心向往之，並願意創造或改變任何必要的“法則”（結構性的），以全心全意地實現它。
- 投入：衷心向往之，願意在“精神的法則”內做任何事情。
- 真正遵從：看到願景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個“好戰士”。
- 適度遵從：大體上，看到了願景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰士”。
- 勉強遵從：未看到願景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的願意做。
- 不遵從：看不到願景的好處，也不願做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
- 冷漠：既不支持也不反對願景。既不感興趣，也沒有干勁。“下班時間到了嗎？”
- 更上一層樓
- 遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會只是墨守游戲規則，他要對這個游戲負責，如果游戲的規則妨礙他們達成願景，他會設法改變規則。當一群人真正奉獻於一個共同願景時，將會產生一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。
- 投入與奉獻的准則
- 對某件事投入，是一種極自然的過程。對你自己而言，它是導源於你對願景真正的熱忱，對別人而言，是由於你願意讓其他人自由選擇而發生的。必須注意的是：
- 自己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入。強迫推銷不能得到他人誠心的投入，頂多只產生形式上的同意與遵從。更糟糕的是，它可能是未來不滿的種子。
- 對願景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯：不可誇張好的一面而藏匿有問題的部分。
- 讓別人自由選擇：你不必說服別人願景的好處，其實當你勸服他人投入，反而常被視為意圖左右他人，而阻礙別人投入。你愈願意讓人自由選擇，他們愈覺得自由。這種做法對部屬可能特別困難，因為他們常認為遵從是第一要務。這時你必須表現出能夠幫助他們的誠心，給他們時間與安全感來發展自己的願景意識。
- 管理者確實需要部屬遵從。他們當然希望真正的投入或奉獻，但是為了完成任務，必須要求部屬至少適度遵從。如果難以在一開始就以投入和奉獻要求部屬，我建議你不妨開誠布公表明需要遵從。你可以說：“我很了解你對於這個新方向或許不是由衷的贊同，但是在這個管理團體決定全心投入此一新方向的重要時刻，我需要你的支持以促其實現。”這樣的態度不但能予人不虛偽的印象，也使得人們更容易做選擇，經過一段日於，或許還會選擇真正的投入。
- 融入全業理念
- 建立共同願景實際上只是企業基本理念中的一項’，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。願景若與人每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對願景改采嘲諷的態度。
- 這些企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：“追尋什麼？“、“為何追尋？”與“如何追尋？”
- 追尋什麼？追尋願景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象。
- 為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高於滿足股東與員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。
- 如何追尋？在達成願景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和准則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。這些價值觀反應出公司在向願景邁進時，期望全體成員在日常生活中的行事准則。
- 這三項企業基本理念合而為一。便是組織上下全體的信仰。它引導企業向前運作。
- 恐懼與希望
- “我們想要的是什麼？”與“我們想要避免什麼？”是不同的。事實上在我們的內心裡，負面的願景或許比正面的願景更為常見。許多組織只有在生存受到威脅時才會真正團結起來；
- 負面的願景往往限制了組織的發展，原因有三。
- 第一，原本能夠用來建立新事物的動力，轉而用在防止不想要的事物上。
- 第二，負面的願景微妙地在人群中造成無力感；人們可能因此變得不在乎，只在受到嚴重威脅時才會團結起來。
- 第三，負面的願景無可避免的都只有短期效果；威脅繼續存在，就能激勵組織，然而一旦威脅消除，組織的願景與能量也跟著消失。
- 能夠激勵組織的基本能量有兩種：恐懼與希望。負面願景是由潛在的恐懼力量激發；
- 推動正面願景的則是希望。
- 恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化，但是希望能成為持續學習與成長的泉源。
- 忠於真相
- 單有個人願景，並不足以造成更有效的創造力。創造性張力是關鍵，它是存在於願景與現況之間的張力。最有效的人能夠堅持願景，同時看清現況的真相。
- 這個原則對組織而言同樣成立。學習型組織的建立並不是去追逐一個高遠飄渺而動人的願景，而是力行毫不留情的、不斷檢驗願景及其發展現況的真相。
- 共同願景與系統思考
- 盡管許多願景潛力無限，但卻從未生根和廣為擴散，這是因為在中途出現了一些“成長上限”的結構，抑制了新願景背後的動能。了解這些結構，對於堅持願景的過程有很大的幫助。
- 願景的擴散是經由不斷地厘清、投入、溝通與奉獻所形成。當談論得愈多，願景就愈清晰，人們也就開始熱衷於追求願景的好處。因此，很快的，願景經由溝通以逐漸增強的螺旋擴散開來，
- 為何許多願景都夭折？
- 如果以上的增強環路不受限制，將使願景愈來愈清晰，會有更多的團體成員願意為願景奉獻。但是此時會有各種限制因素開始發生作用，使這個良性循環慢下來。
- 缺乏探詢與調和分歧的能力
- 專注於願景的時間不足當
- 建立共同願景的沃土：系統思考
- 如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修煉會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
- 只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力
- 潛在的團體智慧
- “團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同願景”這一項修煉上。它也建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是只有共同願景和才能還不夠；世界上不乏由有才能之士所組成的團體，其成員雖然暫時共有一個願景，卻無法共同學習。偉大的爵士樂團的先決條件，雖是擁有才能出眾的團員和一個共同願景，但是真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。
- 團體學習的三個面向
- 首先，當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何革取出高於個人智力的團體智力。這說起來容易，但組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團體的智慧傾向小於個別成員的才智。這些力量有許多是可由團體成員加以控制的。
- 其次，需要既具有創新性而又協調一致的行動。在一流的球隊和爵士樂隊中，便常會發現這種既有自我發揮的空間，而又能協調一致的方式。在組織中，傑出團體也會發展出同樣的關系——一種“運作上的默契”；每一位團體成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會采取互相配合的方式行動。
- 第三，不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。譬如高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團體加以實現。因而，一個學習型的團體，可透過廣為教導團體學習的方法與技巧，不斷培養其他的學習型團體。
- 團體學習的修煉必須精於運用“深度匯談”（dialogue）與“討論”，這是兩種不同的團體交談方式。
- 深度匯談是自由和有創造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。
- 深度匯談與討論基本上是能互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。
- 深度匯談：觀察自己的思維
- 交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。一個團體如果要能擁有持續開創性學習的能力，這兩種交談都很重要，但是兩者必須配合使用，以產生綜效，才具有威力，然而如果不了解兩者的差異，就無法運用它們產生綜效。
- 在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。
- 增進集體思維的敏感度
- 在深度匯談中的人也開始注意到思維的集體性本質。
- 有效的深度匯談
- 一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前。
- “懸掛”你的假設的意思是，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這並不是拋棄、壓制或避免表達我們的假設，更不是指發表意見是一件壞事，或者應當完全消除主觀意識，而是察覺和檢驗我們的假設。如果我們一味為自己的意見辯護，或未察覺自己的假設，或未察覺我們的看法是以假設而非事實為依據，我們就無從懸掛自己的假設。
- 二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴。
- 團體的成員只有視彼此為工作伙伴，才能共同深入思考問題和發生深度匯談。視彼此為工作伙伴很重要，因為在團體溝通的過程中，彼此的思維會不斷地補足和加強。把彼此視為工作伙伴，能產生較好的互動。這看似簡單，但是它能夠使情況大為改觀。
- 三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。
- 缺乏熟練輔導者的情況下，過去的思維習慣會不斷把我們拉向討論，而拉離深度匯談。尤其是在發展深度匯談成為團體修煉的早期，我們習於將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人的更正確，並怯於在眾人面前將自己的假設懸掛出來；至於要將“所有的假設”都懸掛出來，更是令人感到不安。（總是該有一些假設要保留一下吧；否則叫我怎麼做人？）
- 一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自己才是過程與結果的“主人”對深度匯談結果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，讓成員感覺某項話題被刻意地禁止，成員便會開始抱著保留的態度，而不願懸掛假設。
- 輔導者也必須保持對話的進行順暢而有效率。如果有人在不該討論時，開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別並佐正之。更重要的是，輔導者對於進行中的匯談過程，總是小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家的姿態出現，以免有些成員因過份注意輔導者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責任。
- 除此之外，輔導者的另一項功能是：基於他對深度匯談的了解，使他可以透過參與去影響深度匯談發展的動向。
