嘗試性、低成本的持續改善
- 維持環境
- 消除浪費
- 標準化
改善概論
- 基本觀念
- 改善與管理
- 維持-從事保有現有技術上/管理上及作業上標準的活動，以及支持這些標準所需要的訓練和紀律
- 改進-以提升現有標準為指向的活動
- 是用一種嘗試性和低成本得改進方式，著重在以員工的努力/士氣/溝通/訓練/團隊/參與及自律來達成目標
- 過程與結果
- 改善是以"過程為導向"的思考模式，因為要改進"結果"，必須先改進"過程"
- 遵循
- PDCA循環-表示改進
- SDCA循環-標準化→執行→查核→處置-表示維持
- 品質第一-永遠為最優先
- 用數據說話-收集資料，幫助找到重點
- 下一個製成就是顧客
- 主要的改善活動體系
- 全面品質管理(TQC/TQM)-
- Q-表示品質，具有優先性，但仍含其他的目標，及成本與交期
- T-表示全面，包含組織裡的每一個人，更進一步可以延伸供應商和經銷商
- C-表示控制或製程管制
- 目的是為了改進成果，必須對關鍵製程，加以認定，管制及持續不斷的改進，而TQC所扮演的腳色就是，訂定計畫，並根據結果查核製程的進展，而非根據結果來批判過程不當
- 還包含了以下活動:方針展開，建立品質保證體系，標準化，訓練與教育，成本管理和品管圈
- 及時生產方式(豐田生產體系/JIT)
- 主要目的是消除各種沒有附加價值的動作，同時達成一個精實生產體系，以更彈性地因應顧客訂單的需求變化
- 奠定的觀念:相對於週期時間的節拍時間、one-piece flow，拉式生產，自働化，U型細胞式生產線，縮短換模時間
- 要達到即時生產方式，必須持續不斷的實施一系列的改革活動，以消除沒有附加價值的工作/動作
- 全員生產保全(TPM)-著重於設備品質的改進，像是總體的預防保養制度，來延長設備壽命，以追求效率最大化
- 方針展開-管理當局要設定明確的改善目標，以指引每一位員工，同時領導所有改善活動朝目標邁進。如果缺乏目標指引，就會變成為了改善的面子而改善
- 提案建議制度-式"個人導向"改善活動不可或缺的部分，他注重在激勵員工參與以提升士氣。像是鼓勵員工多提出建議，不論這個建議有多小
- 小集團活動-在工作現場的環境哩，以非正式，自願性質組成的團體，執行特定的工作任務。最普遍的型態就是品管圈，期改善範疇不限於品質方面，還包含成本/安全/生產力方面的課題
- 改善活動的最終目標-品質/成本/交期-(QCD)-QCD的改善活動，填補了研發/工程/生產/銷售和售後服務各部門間的縫隙
現場改善-工作場所是可以創造利潤之處
- 現場中心主義成功條件
- 現場管理人員必須承擔達成品質/成本和交期的責任
- 應給予現場充分的自由空間以便改善
- 管理層應告知現場人員欲達成的目標，但對其結果加以負責，並提供必要的協助
- 在現場工作的人更容易發掘出現場需求
- 實際執行的人員，總會去思考各式各樣的問題及解答
- 把抗拒改變的阻力最小化
- 讓持續不斷地調整變成可行
- 可以獲致具實質性的解答
- 著重以常識及低成本的方式解決問題，而不是昂貴和方法為導向的解決方式
- 員工開始樂於改善，而且容易受到鼓舞
- 同時可以增強對改善的認知和工作效率
- 作業員在工作時，可以思索改善
- 為了從事改善，不需經常向上級取得核准
- 現場之屋(圖)
- 現場管理的金科玉律
- 當問題發(異常)發生時，要先去現場
- 即使是例行事務，管理及督導人員也應立即到達現場，站在定點，專注觀察事情的進展
- 在現場走以便觀察存貨/效率/品質等的改善如何有效地降低成本
- 現場才是所有的真實數據來源，因此總是堅持要到現場探查資訊。當觀察到財務報表所列的不良資料時，變感覺有義務要去現場觀察造成這些不良的原因，不單與數字為伍，而應去了解觀察造成不良的原因
- 檢查現物(相關物件)
- 當現場採取暫行處置措施
- 發掘真因
- 現在就做，馬上就做
- 不用認為在實施改善前，必須對每一種狀況做好詳細研究。事實上，管理者若能當場看到問題，堅持必須當場解決的話，則大約有90%的問題都能立即解決。督導人員要學習的是如何進行改善以及自己應扮演何種角色
- 標準化以防止問題再次發生
QCD-品質/成本/交期
- 一分錢，一分貨。持續不墜得競爭優勢不能只看單位成本，而是必須建築在總成本的基礎之上，後者QCD交互作用下得結果
- QFD-品質機能展開，用來確認顧客需求，並轉變成工程及設計需求。最後再將情報展開製零件/製程/設定標準以及訓練作業員
- 源流管理
- 設計審查/實驗計畫/價值分析/價值工程/以及各式QFD
- 首先要先檢討現有程序，例如:
- 我們有標準嗎?
- 現場環境維持(5S)做的整麼樣?
- 現場裡有多少浪費存在?
- 然後開始採取行動
- 推行現場的五項金科玉律
- 訓練員工，承諾絕不將不良品送到下一製程
- 鼓勵小集團活動及提案建議制度以解決問題
- 開始收集數據，以便了解問題的本質，並找出解決方案
- 開始製作簡單的治具及工具，使工作更容易做，結果更可靠
- 在現場降低成本
- 成本管理活動包含廣泛的活動
- 成本企劃以求毛利最大化
- 在現場降低成本
- 最高管理層制定的投資計畫
- 消除"浪費"的活動
- 改善品質-5M-即人員/機器/材料/方法/測量的管理
- 改善生產力-以較少的投入，帶來相同的產出
- 降低庫存-庫存佔用空間，延長前置時間，產生了搬運和儲存的需求，庫存也會帶來品質的惡化
- 縮短產線-生產線人越多，代表錯誤的可能性越大，導致品質問題
- 減少機器停機時間-機器中斷會停止生產活動。不可靠的機器就要批量生產，以致過多的再製品，過多的庫存以及過多的修理工作，品質也會收到牽連。這些要素會增加營運成本
- 減少空間-可用在未來用於增加產線或擴充其他的用途
- 降低前置時間(通過時間)-公司採購到原料及耗材到實際收到貨款的時間，包含趕進即加速顧客訂單回饋，以及供應商做更好的溝通。
- 注意不可以降低品質以求將低成本的誘惑，而且不要為了交期而犧牲品質
標準
- 標準特性
- 標準代表最好、最容易與最安全的工作方法
- 標準提供了一個保存技巧和專業技術的最佳方法
- 標準提供了一個衡量績效的方法
- 標準能夠顯示因果關係
- 標準是維持改善即改進的基礎
- 標準可以提示目標與訓練的目的與基礎
- 標準是稽查或診斷的基礎
- 標準是防止錯誤再發生即降低變異的方法
- 改善視力包含下列標準步驟
- 選定主題-通常是依據管理當局方針或是依據現行環境下的優先事項/重要性/警即程度，以及經濟狀況而決定
- 掌握現狀即設定目標
- 分析收集到的數據，已確定真因
- 實施改善對策
- 檢視改善對策的效果
- 建立或修正標準，以防再次發生
- 檢視上述步驟以及進行下一步驟
- 豐田的標準化問題解決-TBP
- P
- 釐清問題
- 拆解問題
- 設定目標
- 分析真因
- D
- 發展對策
- 設底實施對策
- C
- 同時評估結果與過程
- A
- 成功將實務做法標準化並分享出來
5S
- 維持廠房環境五步驟
- 整理(分類)-區別出現場需要與不需要的東西，並將後者處理掉
- 紅單行動-選定某區為整理場所，把5S小組指派進入，將紅單掛在被認定為不需要地物品上，之後讓現場員工認定紅單中那些是真實需要的，之後就將所有紅單物品移出現場，再區分什麼是沒有實質價值的物品並丟棄，其餘的安需要時間區分，例如未來30天內用不到，或未來的哪一天會需要用到(像是長期保養時才用的到的工具)，整理到某個地方放置
- 整頓(定位)-將整理後剩下的東西，安排成有秩序的狀態
- 將物品依使用別分類，讓需要的人可以以最不費時/費力的方式找到或取得
- 留在現場的東西，必須放置在指定的地方
- 清掃(刷洗)-保持機器及工作環境的乾淨
- 清掃級是檢察-大多數的機台故障是由震動或灰塵...等異物入侵，所以在清掃時順便觀察機台有無異狀
- 清潔(制度)-延伸乾淨的觀念至自己本身，並繼續執行前三步驟
- 維持一個乾淨、健康的工作環境
- 紀律(標準)-經由設立標準，形成自律以及養成從事5S的習慣
- 自律
- 另外還有類似得的工具
- 5C作戰-清除/安置/清潔即檢查/遵守/習慣與實踐
- 5S作戰-分類/定位/刷洗/制度/標準
- 5S每一階段可評估方式
- 自我評量
- 專家顧問評量
- 上級主管評量
- 上述之組合
- 現場團隊之比賽競爭
- 5S的目的
- 造創清潔、衛生、舒適的工作環境
- 活化:"現場"以及提升員工士氣和工作動機
- 為了消除各種浪費，應盡量減少尋找工具的需求，使作業員工作更容易，減少耗費體力的工作以及騰出空間
- 管理員也要了解5S的益處
- 協助員工養成自律的習慣
- 凸顯出現場多中型態的浪費，發掘問題是消除浪費的第一步
- 顯現出異常現象，諸如不良品級過多的庫存
- 減少多餘動作，走動級多餘的步驟
- 如有材料短缺/生產線不平衡/機器故障級交貨延誤等狀況，會比較容易解決
- 品質問題被目視化
- 改善工作效率及降低作業成本
- 能減少事故發生，讓維修人員可以有更多時間去做突發的故障處理，以及工程師可以集中心力在預防保養，定期保養，或是研發出無須時常維修的機器
- 5S重點就是讓外行人也可以看懂工廠運作，並把所有東西定位，要找東西更便利
消除浪費
- 浪費的七大類
- 製造過多之浪費-會給人有一種安全感的錯覺，掩蓋各類的問題
- 沒有考慮到下一製程，或下一條生產線產譨運作的速度，而在製作過程中產生過多產品
- 給作業員太多生產空間
- 讓每一製程或生產線有提升自己生產力的利益
- 為了抵銷直行率與少數生產線停工，而加快生產速度
- 直行率:產品不用重工的比率
- 因為有多餘產能，所以容許機器產生多於所需的數量
- 為了攤提昂貴機器設備的折舊費，而提升稼動率，以致生產過多的產品
- 存貨的浪費
- 隱藏著問題的水位-因為水位高漲時，就不會有人認真去處理品質/機器故障/員工缺勤的問題，因此失去了改善的機會
- 成品/半成品/零件及資材的存貨，是不會產生任何價值的，反而還要額外的空間及設施，增加了營運成本
- 不良的浪費
- 不良品干擾了生產活動，也耗費行貴得重修費用
- 動作之浪費
- 人和人體的動作，若是沒有直接關連到增加價值，就稱不上具有生產力
- 要認出動作之浪費，需詳細觀察作業員的手、腳的使用方式。然後視情況重新安排零件的位置，並開發適當得工具及治具
- 加工之浪費
- 有時不適當的技術或設計，會衍生加工浪費
- 過長的加工過程/過度加工/沒有生產力得沖壓前的過程/去毛邊得動作/...
- 部分加工的浪費可以藉由合併作業的方法來消除，例如:做完馬上修
- 等待之浪費
- 當作業員的雙手庭帶不動時，就有等待的浪費
- 生產線不平衡，缺料，機器故障，或機器再進行增加價值的加工，而作業員只是在旁邊監視看，就是等待的浪費
- 搬運之浪費
- 避免任何與生產線分離的作業(離島作業)，有盡可能地併入主生產線內
- 移動材料或產品並不能增加價值，而且過多得搬運還可能會造成物品損傷
- 有兩個分離的製程就有搬運
- 無化工程表
- 人員-無注視化/無走路化/無找尋化/無障礙化
- 方法-無瓶頸化/無庫存化
- 機器-無空氣化/無輸送帶化/無切消空氣化/無衝壓空氣化
- 品質-無不良品化／無失誤化／無沒有標準化
- 材料-無螺絲化/無毛邊化/無等待化/無停止化
- 不要儲存空氣
- 消除不會創造附加價值的空間
- 另外還有-時間的浪費
- 不論何處，只要有停滯，浪費就會產生
- 3M
- 不需要(浪費)
- 不安定(變異)-例如當某個人工時比別人長，其他的人或治成就須調整速度來配合
- 不合理(超過負荷)-例如邀新進員工在沒有受過訓練的情況下配合老手員工的速度
- 每個製成要養成:不接受(不良品)/不製造(不良品)/不留出(不良品)
現場之屋的基礎
- 改善的十個基本原則
- 拋棄傳統僵化的生產思維
- 思考如何做，而不是為何不能做
- 不要找藉口，從質疑現行做法開始
- 不要找尋完美，縱使只能達成五十分的目標也要立即動手
- 立即矯正錯誤
- 不要花錢做改善
- 只有在碰到困境時，才會拚出智慧
- 連問五次為什麼?同時找出真因
- 集十人之智慧，而非依賴一個人的知識
- 記住，改善的機會視無限的
- 提案建議制度及品管圈
- 讓工作更容易
- 能夠排除單調的工作
- 能排除不方便的工作
- 讓工作更安全
- 讓工作更有生產力
- 改進品質
- 節省時間及成本
- 建立自律
- 在不同階段獎賞
- 留意員工把事做對的時候
- 打開心胸接納質疑
- 發展主動積極的文化
- 讓作業員了解流程以改進標準
- 定期評量
- 鼓勵顧客參與
- 推行提案建議制度
- 建立品管圈
- 設立獎賞制度
- 把要求及期許溝通清楚
- 頻繁地檢討流程
- 提供評量的回饋
- 培養合作氣氛
- 對要求給予明確指示
- 讓員工參與設定標準
- 解釋為什麼
- 設立典範
- 教導"如何"和"為什麼"
- 清楚顯示出進展
- 排除隔閡
- 鼓勵正面的同僚壓力
- 創造一個免於威脅的環境
目視管理
- 優點
- 讓問題可以被看見
- 接觸事實
- 5M
- 人員
- 員工士氣?用提案件數、品管圈與參與率及缺勤次數來衡量
- 作業員技能水準?現場布告欄，張貼出誰已接收過什麼訓練，誰還需要受什麼訓練
- 如何知道作業員的工作方法是正確的?標準化能用來規定正確的工作方法
- 機器
- 如何知道機器正在製造良好品質?如果有自動化防錯裝置，有錯機器就會自動停下來，一旦停下來，我們就必須探究原因
- 潤滑油的液位，更換的頻率和潤滑油的類別，都必須標示出來
- 金屬外蓋如沒有安全顧慮，最好改為透明式的，當機器內部發生故障時，作業員才能看的見
- 材料
- 如何知道物料是否流動順暢?或是否做超過?，只要明訂出最低庫存水準，並使用看板(含物料上的流程單)就可以使這類的異常被看見
- 方法
- 督導人員如何知道作業員工作方式是否正確?將標準作業張貼在每個工作站上，這些標準作業流程要註明工作順序/週期時間/安全注意事項/品質查核點/液邊發生時的處理發式
- 測量
- 如何檢查製程是否正常運轉?量規上必須清楚標示出正常作業範圍
- 如何知道改進是否完成了，以及是否正向目標進行中?
- 如何知道精密設備是否已校正過?
- 現場要掛出趨勢圖，已顯示出題案件數，生產進度，品質改進目標，生產力改進，準備時間的縮短，以及工安事故之降低
- 張貼標準-應張貼在牆上及工作站上，讓每一個人知道目前品質/產品及交期的狀況
- 品質訊息:每日/每周及每月的不良品數值和趨勢圖，以及改善目標
- 不良的現物(實際的東西):應當陳列出來給所有員工看。這些不良品應當最拿來做訓練的教材
- 成本資訊:生產力數值、趨勢圖、及目標
- 工數
- 交期的資訊:每日生產圖表
- 機器故障數值、趨勢圖及目標
- 設備總和效率
- 提案件數
- 品管圈活動
- 設定目標
- 改進的目標能夠清晰化
- 管理高層的職責之一就是要設定公司中期/長期及年度方針，並要目式化讓員工知道。
- 通常這些回程列在工廠大門/餐廳/以及現場
督導人員訓練
- 管理人員三件事
- 人際關係及員工參與的重要性
- 持續改進製程與產品的方法及其價值
- 科學及合理的"計畫-執行-觀察"循環，在管理人員及生產上的實用性
- 魚骨圖
- 不良品的三大類別
- 清楚原因，可以立即採取對策
- 知道原因，但無法採取對策
- 無法確認原因
- 立定挑戰
現場管理人員訓練
- 釐清不同管理人員的腳色，以避免衝突和混淆
- 班長
- 注意品質和不良品-必須有能力協助作業員在其工作地點，遵守標準作業程序和標準作業表，並協助組長制定及推行工作標準及品質標準，同事必須負責修正標準作業表
- 生產線停現得責任
- 組長
- 改進生產力-必須改進工作條件(生產力/成本/品質)，及提高下屬之技術和能力，上述活動計畫並與工長商討
- 降低成本
- 工長
- 人力資源管理
- 解決與員工有關之問題-協助課長改善生產管理，標準作業程序，品質管理，安全，訓練，以及開發多能和有思考力的員工
- 課長
- 方針展開-建立品質/成本/交期及士氣的挑戰目標
- 處理屬下提出之特定問題
- 解決與員工有關之問題
- 協調新產品之開發
- 對停現超過20分鐘的生產線/違反安全事件/意外事故及持續的不良品要加以督察
- 評估管理人員
- 班長
- 因同一原因導致停線的次數
- 檢查及辨識出的安全事項
- 品質不良
- 虛驚報告
- 提案
- 品管圈
- 5S
- 組長
- 安全認知
- 缺勤率
- 同一外部原因造成的停線次數
- 每件產品所需的人工時數
- 品質系統
- 提案
- 品管圈
- 虛驚報告
- 5S
- 將低成本活動
- 工長
- 發展多能工
- 品管圈
- 安全
- 組長與工長每都舉行一次會議
- 內容:安全/生產力/成本/品質/缺勤率/提案/品管圈
- 管理人員工作職責
- 他們的日常活動
- 分為:生產/成本/維持成廠房環境/品質/人事及訓練/安全
- 每日活動計畫
- EX:
- 工作開始前:進入工廠後/檢視前一班報表/工作前準備(機台開起，物料是否以上機台/...)/安排今日生產項目/....
- 上午:開始工作/變更程序/....
- 下午:檢查品質/協助作業員維修/.....
- 工作結束:撰寫本班工作報告/品管圈會議/整潔/...
- 工作職責之特定事項
- 員工發展計畫
- 在職訓練
- 課堂正式訓練
- 自主啟發活動
即時生產到全面流動管理
- 製造業公司必須具備三種主要系統
- TQC/TQM
- TPM
- JIT
- 節拍時間與周期時間(完成一個產品的時間與實際完成一個產品的時間)
- 後拉式生產與前推式生產(只依據後製程的需要量生產與劇本製程之生產能力盡可能地生產)
- 建立流動生產(將機器設備依工程順序布置)
- TFM
走進現場
- 六項改善原則
- 建構一條能依據節拍時間生產的生產線
- 建構一條能隨節拍時間變化，有能力彈性調整的生產線
- 徹底消除作業中的不合理(超負荷)，不需要(浪費)，不安定(變異)
- 排除擾亂生產順暢和諧的因素
- 開發能寫入標準作業的工作程序
- 盡量減少生產線上人數
- 上述原則因包含以下內容
- 工作條件
- 零件/治具/工具該如何擺放
- 零件/治具/工具應放置何處
- 工作物和治具的握持
- 如何握持工作物和治具
- 作業員於何處握持工作物和治具
- 使用身體哪一個部位
- 動作的合併
- 工作的順序
- 工作的路徑
- 其他應考慮項目:安全顧慮事項/檢查/周期時間/標準在製品數量
- 主要活動項目
- 如何設定目標
- 如何推選小組長
- 如何事先檢查生產線狀況
- 如何確認庫存數量
- 如何解說改善專案的目的
- 需準備何種工具
- 如何教導作業員
- 如何準備各類標準
- 如何準備總結報告
- 現場改善工作訪
- 實施成功的關鍵
- 設定定義清楚且具有挑戰性的目標
- 組織跨功能團隊去解決問題
- 迅速地在現場採取行動
- 要花時間於準備/溝通與計畫工作訪內容
- 把學習與傳遞知識ㄤ成改善項目，而非以品質/成本/交期為目的
- 現場容易遇到的問題
- 工程部門
- 不良的工廠布置
- 不合適的設備
- 不適當的生產前準備
- 檢驗和品質部門
- 生產前沒有做好失效模式及有效性分析之研究
- 未仔細分析不良原因
- 準備不足的檢驗標準
- 未回饋不良的資訊給現場
- 生產管理部門
- 不了解生產線的製程能力
- 未掌握庫存水準
- 計畫變更時，忽略了現場的狀況
- 不精確的生產計劃
- 採購部門
- 不了解供應商的產能
- 未能提供技術指導給供應商
- 對供應商的品質稽查不足
- 不適當的進料管制
- 業務部門
- 不了解現場能力
- 未能提供重要客戶訊息給現場
- 與客戶的聯繫不夠
- 會計部門
- 索取高過實際需要的資訊
- 延誤月報表
- 不適當的成本分析
- 行政部門
- 所推動每月最佳課程，很少符合現場之需要
- 訓練課程不足
- 研究開發和產品發產部門
- 所設計的產品，未考慮現場之能力
- 未能將預期的設計變更提前通知現場