黑天鵝效應

黑天鵝效應(英語:Black swan theory或theory of black swan events)是指極不可能發生,實際上卻又發生的事件。主要具有三大特性:
  • 這個事件是個離群值,因為它出現在一般的期望範圍之外,過去的經驗讓人不相信其出現的可能。
  • 它會帶來極大的衝擊。
  • 儘管事件處於離群值,一旦發生,人會因為天性使然而作出某種解釋,讓這事件成為可解釋或可預測。(此非要件,只是解釋人類現象的一環,僅滿足前兩者即可稱之黑天鵝事件)
黑天鵝事件來自我們對意外事件發生的可能性的誤解,也就是來自我們對沒讀過書的誤解
  • 讓我們稱為"反學者",及那些專注於沒有讀過書,並企圖不把它自己的知識當作寶藏、財產,甚或強化自尊的手段-懷疑經驗論者
  • 黑天鵝問題的三個面向
    • 確認的錯誤-即我們很可能不當地藐視圖書館未開發部分(傾向於去看那些確認我們知識的部分,而非我們所忽略者)
    • 敘事的錯誤-或我們如何以故事和軼事趣聞來愚弄自己
      • 情感如何成為我們在推論上的障礙
    • 沉默證據的問題-歷史用來掩藏黑天鵝事件以不讓我們知道它的花招
主要都是在敘述為什麼人們就是「不能預測」,以下分點述之 

一、那些不知道的事比已經知道的事情重要,而不知道的事情分成已經知道你不知道,與不知道你不知道兩種 

二、過度依賴過去的資料來對未來做預測

火雞事件:確認無用或陰性建議的始祖 請你試著想像一個場景:
有一位農夫養著一群火雞,想當然,火雞得養成胖胖壯壯的模樣才好吃,因此農夫日復一日地辛勤地喂著肥料。
那如果你是火雞,你會覺得你身處在一個 安全的環境,還是覺得自己身處危險深淵的邊界呢?稍微模擬一下火雞的想法,根據經驗法則,只要農夫來餵食的次數越多、持續的天數越久,就代表火雞的處境更為安全、更能保證幸福美滿的生活。可是一切美好的景象只會持續到感恩節前一天:在感恩節時,火雞被送上斷頭台,成為人類桌上的美好佳餚。(餵你的那隻手可能就是扭斷你脖子的那隻手)

或許你會覺得火雞很愚蠢,但人們卻時常落入火雞的思維模式:
已過去的資料推測未來。 例如交易員或經濟學家以過去幾十年的資料做預測,認為經濟狀態高枕無憂,沒有人看到2000 年、2008 年的經濟大崩盤。從火雞事件我們能看出一個很簡單但直指黑天鵝效應的核心問題:我們如何能從過去的既有知識去了解未來;或是我們如何能在(有限的)已知基礎上,了解(無限的)未知性質? 

很多人會抓著這個論點打,說我們承認未來是無限的、是未知的,但難道塔雷伯是要我們放棄去預測,或是乾脆當一個杞人憂天的懷疑論者嗎?

請記得,錯把對過去所做的幼稚觀察當成未來的確定模式或代表,是我們無法了解黑天鵝事件的唯一原因。在火雞事件中,感恩節這天對火雞來說是黑天鵝,但對屠夫而言卻不然 ,也就是說,黑天鵝事件是上當者的問題:注重黑天鵝、注重不確定性不是要你不要過馬路,而是要你不要矇著眼睛過馬路;是要你盡力去注意所有馬路上可能發生的突發狀況, 並且小心翼翼而不是毫無顧忌(或自己為小心翼翼)的走過去,更不是要你在路口巍巍發抖不前行。

作者在書中多次表明:隨機不那麼隨機

三、這世界很大部分是個極端世界 

若依照簡單的統計學想法,在樣本數夠大的時候,所採計到的平均數,應該會很接近整個母體的平均值。
像是若隨機找來一千個人,來算他們的平均體重,即使有一位的體重達三百公斤,也很難劇烈的改變整體的平均數據。(這種數據屬於平庸世界)
但若是以平均年收入來看,若一千人裡面有一位是比爾蓋茲,則比爾蓋茲所佔的比例會超過百分之九十九點九。

一個巨人可以顯著改變整個統計的結果。(這種數據屬於極端世界)
其他屬於平庸世界的東西:身高、體重、智商、汽車事故、死亡率
其他屬於極端世界的東西:財富、作家的書籍銷售量、不同語言的使用人數、金融市場、公司的大小。

極端世界的巨人有贏家幾乎全拿效應。 

鐘型曲線 vs 碎形:最差的 vs (也許是)最佳的模型
首先鐘型曲線又稱常態分配或高斯分配,指的是數據越靠近平均數越多,遠離平均數則會越少的一種分配。

你畫出一個學校學生的 身高與人數的座標圖。假設全校的平均身高是 170 公分,我想你有很大的信心可以預測 ,身高介於 165~175 公分的學生數量,會遠大於身高介於 190~200 公分的數量。 

鐘型曲線的基本應用是納入一個統計指標:「標準差」。若一組資料服從常態分配,則距離平均數前後一個標準差的資料數會佔母體總數的百分之六十八;距離平均數前後兩個標準差的資料數會佔母體總數的百分之九十五。也就是說如果學校 學生人數有 100 人,平均身高為 170 公分,而標準差為 5 公分的話,那我們可以相信 有 68 位學生的身高介於 165~175 之間,有 95 位學生的身高介於 160~180 之間,那 1 90 公分以上的呢?常態分配跟你說幾乎不會出現,頂多出現一兩個特殊案例,在統計學 中被稱之為「離群值」。

四、錯把排除當成確認
作者舉例他進行健康檢查時,醫生看完檢查結果,告訴他「你沒有得癌症」
所有的檢查都是逼近真相的一種手段,進行了二十種檢查,得到的結論應該是:「目前沒有證據顯示你罹患了癌症。」而非「證據顯示你沒有得癌症」,實際上是有可能依舊罹患了癌症只是未被檢查出,不過人們還是喜歡確定的答案。
對於知道什麼是錯的,比知道什麼是對的,更容易具有信心。

碎形理論:碎形指的是在不同尺度上可以對比出相同模樣的現象,有些人 也稱它作分形理論。 本華.曼德博提出碎形理論的基礎:局部的結構放大後,與整體的形狀非常相似。 
這兩種模型的區別在哪裡呢?差別在於一個模型涵括了世界的不確定性,而另一個則否定了離群值的存在。舉例來說,你覺得跟第二次世界大戰同樣規模的戰爭有可能出現 嗎?或是用更貼切的例子說明,讓時間回到 2019 年,我問你:你覺得跟黑死病般大規模的傳染病有可能在現代再次出現嗎?

如果你是用鐘型曲線的思考模式的話,你的答案是不會。因為那是離群值,就像你不會相信一所學校會出現兩個以上的 200 公分以上的同學一樣,你不會預料到、你不會去相信世界會產生再一次的屬於離群值的事件。

那碎形的 模型會告訴我們什麼事情呢?我的理解是,在一定區間內所發生的事件,可以類推到另外一個區間之中。例如,在過去曾經發生過慘絕人寰的二戰,則我們可以相信,在未來的慢 長時光中,是有可能發生比二戰相同程度或更慘烈的戰爭的,只是機率很小,但我們可以相信其發生是有可能性的。 

用複製性去思考也是一個角度:我可以藉由所有已發生的資料來推論我在一段區間資料裡看不到的事,但這些東西仍應屬於有可能發生的範疇。舉例來說,有一本看不見的暢銷書 ,這本書並沒有出現在過去的資料裡,但必須將其納入考慮,因為曾經有洛陽紙貴的文字 載具的出現。值得注意的是,碎形指的是「自相似」而不是「自我複製」,也就是說碎形是預設值、近似值,和架構,而不是某種精確的預測。碎形最大的價值,是代表了大多數 的隨機性。進而減少許多意外的發生,讓某些黑天鵝看起來是「可能發生」的,從而轉變 成「灰天鵝事件」。 
簡單來說,利用碎形的概念可以讓我們把一些未知的未知轉成已知的未知。這有什麼實際 應用嗎?我得出的例子有地震、金融週期等等:而當你知道了這件事,金融災難便不再是讓人措手不及的黑天鵝。碎形與鐘型曲線思考模式的最大差異就是 ,是否提醒了我們不要忘記稀有事件的出現機率。

 五、總是尋找事情的原因,或是將其理論化

若買樂透的人夠多,這期樂透就很有機會有人得頭獎。
若套到現實生活中,華爾街衍生性金融商品的交易員數量相當多,頂尖者未必需要有卓越的操盤技術,或許只要運氣夠好就行了。

不需要有超常的原因,也能夠有超常的表現。 

六、陷入戲局謬誤

戲局謬誤:我們在現實生活中面臨的「不確定性」,其特性和我們在考試及競局裡所碰到的枯燥的「機率」和「風險」,沒有關聯。

大家都知道賭場長期下來,賭場本身肯定是賺錢的。
理想狀況下,賭場只要控管好他們賭場內所遇到的風險,算好各種賠率,盯緊超級大戶,並用各式的賭盤遊戲分散風險,應該就會賺錢了。

但實際上讓賭場賠上鉅款的例子卻是 
1. 在賭場表演的馴獸師,被老虎咬成殘障,賭場賠了一億美元, 賭場有設想到老虎撲向觀眾,卻沒想到要幫老虎的主人投保。 
2. 賭場的員工,因為疏失漏填了報稅文件,賭場面臨吊銷執照, 最後賠了相當巨大金額的罰金。 

七、要準確的預測未來,本身必須已經步入未來

試想,如果是石器時代的思想家,他要提供一份對於部落的未來的預測報告,若他要預測的準確,他就必須預測到輪子的發明,若他預測到輪子的發明,那麼輪子就已經被發明了。
對未來的了解,若要達到能夠預測未來的程度,則必須具備來自該未來本身的元素。

我們不容易想到未來有什麼發明,若想像的到,那通常已經發明出來了。 雖然作者看似除了抨擊他人不能預測之外什麼也沒做。 不過其實作者還提供了一些建議
  • (一)去尋找可能有正面意外的領域,像是出版業、科學研究、創投業。
    • 出版業的營收有可能長期小虧,但是若遇到哈利波特這種等級的黑天鵝, 則會賺到翻過來。(JK羅琳在成功出版哈利波特之前被9間出版社退件)
    • 科學研究則像是生技業有可能開發出某種藥而股價一飛沖天。 
  • (二)不要仰賴預測,不要尋找明確而狹隘的東西 
    • 通常是沒預測到的黑天鵝讓人受傷慘重,而不是人們預測到了黑天鵝。
  • (三)不要去猜測黑天鵝的發生,而是去猜測意外對自己的影響,並以此做決策。
    • 雖然本書的作者對眾多領域充滿不屑,不過也未必要全盤接受, 但是書中各種探討人們思考盲點的部分,倒是可以引以為戒。
四種謬誤:四種系統一、四種捷思、或稱四種偏誤與謬誤 
  • 雙程謬誤:一種字句上的微妙差異造成的理解偏誤。
    • 雙程謬誤是指文字上不同的排列順序帶給人腦的感 受差異不大,但其含義卻有很大的差別。
    • 我們可以靠陰性例子來逼近真相,而不是靠確認來逼近。從觀察到的事實建立通用法則是 個誤導。下次發表意見前,請謹記:你說你知道什麼是錯的,會比你說你知道什麼是對的 ,更為準確。
    • 雙程謬誤給我們的啟示是:一系列的佐證事實未必就是證據。再更往下延伸這個觀念,會變成:我可以知道哪個命題錯誤,但未必知道哪個命題正確。例如,如果我看到一隻黑天鵝,則我可以確認並非所有天鵝都是白色的;只要找到一個惡性腫瘤就可以證明你得了癌症,但沒找到惡性腫瘤,則不能確定地說你沒有癌症。
  • 確認偏誤:人們總會去尋找能去證實自己想法的證據(而且往往都能找到)。
    • 確認偏誤指的是人們會迎合自己的想法去尋找事實的佐證 ,類似的思想是「自我預言」。
    • 於是「雙程謬誤」與「確認謬誤」的啟示給予了我們一種觀看世界的方式:擬出一個(大 膽的)猜測,並開始尋找證明其為錯誤的觀察。這是避免正面思考,也是遵循陰性建議的 一種尋找確定事例的替代方式。
    • 能提供比較多線索作法是陰性建議,也就是負面思考。當你在心中形成了一個規律後,你 要提出一個「不符合你規律的數列」去尋求我的答案。如果這個答案也符合我的規律的話 ,你至少也知道你先前想的規律是錯誤的;相較之下,如果你根據你的規律提數列尋求答 案,當我的答案是此數列也符合我的規律時,你什麼線索與好處都沒有拿到。
  • 敘事謬誤:人們在看一連串事實時,很難不去編織故事,對這些事實強加關係箭頭。 
    • 我們會對不同的事物 強加邏輯連結,也就是加上關係箭頭。
    • 統計學上的「相關性」與「因果性」的討論就足夠了。
    • 舉一 個例子吧,以前有個統計學研究發現經常吃海參的小孩智商通常比較高,那我們可以下吃海參可以讓人變聰明的結論嗎?不能,但經濟學家經常做這種事情,也就是將兩個不具代 表性的物件以時間性、或任何的指標強硬的湊在一起。(真正的原因可能是因為能經常吃 到海參的家庭都有一定的經濟實力,而有經濟實力的家庭的基因與教育條件通常也都有一 定的水準,所以小孩才會表現的比較聰明一些。)
    • 書中的舉例更為貼切,在 2003 年海珊被抓到的那一天,新聞台在相差不到一小時的時間 內播出了兩條訊息:「美國庫券揚升;捕獲海珊不能遏止恐怖主義」、「美國庫券下降; 海珊被捕推升風險性資產的魅力」。你會發現同樣的抓人(原因),居然解釋了一個事件 及與其完全相反的事件。
    • 這就是敘事謬誤,人們會將不同的東西因為某種原因、某種環境、某種價值觀而附上某種 因果關係,可笑的是,這個因果關係常常是錯的,但人們因為「確認謬誤」卻常常覺得這 樣的因果就是絕對真理。敘事謬誤也時常誤導我們的思緒
    • 總結一下,我認為敘事謬誤是一種統計學上、哲學上的謬誤。從統計學上來說,錯將母體中的小樣本代替了母體去做分析;
    • 哲學上的角度是將這個分析與其他分析做了錯誤的連結 。或著簡單來說,敘事謬誤就是對於因果關係的誤判,那要怎麼對抗敘事謬誤呢?
    • 塔雷伯的建議就是如果我們的生理結構不能阻止我們為兩樣東西附上因果,那我們就注重一個領域就好。詳細一點的說,就是重實驗輕故事、重經驗輕歷史、重臨床知識輕理論。
  • 戲劇謬誤:把世界過度單純化的人犯的思考錯誤(錯把世界誤以為是實驗室,或反之)。
    • 或稱書呆子的不確定性,指那些把現實世界 套入實驗室單純模型的人。
    • 以賭場為例子吧,請你想想一間賭場能面臨的最大損失是什麼?最常見的答案是賭客作弊或是賭客真的因為運氣好而贏大錢。因此世界上所有的賭場都花大把金錢與心力去設計與 完善賭場的安全系統以及風險分配。人算不如天算,塔雷伯在書中列出了著名賭場 有史以來發生過的四次巨大損失。
      • 1. 一名無可取代的演員在主秀中被老虎咬成殘障,損失了約一億美元。
      • 2. 一名包商在承造飯店的擴建工程時受傷,企圖把賭場炸掉
      • 3. 賭客贏錢超過某個金額時,賭場就必須向國稅局填報某個表格。而負責把這些表格寄出的員工,因為完全無法解釋的理由,把這些表格留在桌上沒有寄出。
      • 4. 許多其他的危險情境,例如賭場女兒被綁架,造成老闆違反賭博法染指保險箱裡的錢 去籌措資金。
    • 只要簡單的計算就能顯示,這些事件造成的損失是前面我們想像的「最大損失」的好幾倍 。也就是賭場花了數億美元在機率論和高科技監視系統上,但風險的主要部分,卻來自他 們模型之外的衝擊事件。這就是戲劇謬誤:在現實生活中,你並不知道機率;你必須去尋 找機率,而且不確定性的來源沒有限定範圍。
    • #沈默證據:那些看不見的、視而不見的、偏誤所忽略的。
      • 將沈默證據再往後延伸,就是著名的「倖存者偏差」。 這個事件帶給我們很重要的啟示,那就是死人不會說話,活人說的不準。換句話說,失敗者不會出聲,而成功者無法代表全面的事實。 
請你想像兩個剛開始航運的平行世界中的立法委員:
第一個世界中的立法委員看見了「飛安危機」這個黑天鵝的存在威脅,於是立法通過了嚴格的出入境檢測,登機物品的嚴格限制等等。由於這麼嚴苛的條件,在這個國家中從來沒 有發生過飛安危機;而在第二個世界中,由於國家並沒有預料到飛安危機,所以遇到了類 似 911 事件的恐怖攻擊,而這個世界中的立法委員,在飛安危機發生後到處大聲疾呼, 呼籲人們抵抗阿拉伯世界,並且加強飛安危機。 試問,哪一個世界中的立法委員會受到比較好的評價呢?理性的人會說是一號委員,畢竟 預防勝於治療。不過思考一陣之後就會說:「的確,一號委員做了正確的事,但二號委員受到的評價應該會高上許多。」為什麼?因為在一號世界中並沒有發生飛安危機,人們對於嚴苛的限制只會覺得:「好麻煩。為什麼要這樣做?會不會太嚴格了?這是多此一舉吧 ?比例原則哪去了?」但二號委員則是在民眾最感性的時候跳出來發聲,民眾會覺得二號委員跟自己在同一陣線,而不會怪罪二號委員:「為什麼不早點立法避免飛安危機」?
大家都知道預防勝於治療,但很少人會給予預防行為獎賞。

章節筆記 
第一部 艾可的反圖書館,或我們如何尋求確認 

第一章 一名經驗懷疑論者的見習 
「事情發生時」的紀錄和「事情發生後」回過頭的紀錄的差異是相當大的。身處當下的人往往以為自己了解所有事情,但是卻不盡然;而事後回顧這些事件的人,往往能指出明確具體的原因,但這只是幻覺(當下的人根本無法察覺)。
 
第二章 尤金尼亞的黑天鵝事件
本章介紹一位叫做尤金尼亞的作家,她的寫作風格融合了學術以及白描的散文。一開始沒有任何出版社願意給這種作品機會,但當尤金尼亞成功了之後,又有一堆編輯跑過來問說 為什麼沒有在一開始就來找他們?他們一定能一眼就看出尤金尼亞寫作風格的優點。而塔 雷伯相信很快地,就會有學術界給尤金尼亞的評價,例如她的作品在文學演變中代表著什麼地位,她的風格又是明顯地受到哪門哪派文學家的影響等等。很明顯,這些都是後見之 明,也很明顯,這是個黑天鵝事件。最後,這個人物是塔雷伯虛構的出來的(這還是第三章的註解...)。
第三章 投機者和妓女
本章在介紹平庸世界和極端世界,平庸世界指的是:當你的樣本很大時,沒有任何單一個案可以顯著改變整體或全部。觀察到最大者,仍然令人感到印象深刻,但對整體而言,終將不顯著。
反之的極端世界非常不公平,單一觀察點就能不成比例地影響整體或全部 ,可以用二八法則來理解,或是把上一個例子中的體重改成財富總量。區分這兩個世界很重要,如果你厭惡風險,塔雷伯建議你待在平庸世界,雖然不容易獲得大大的成功,但是少可以透過合理的線性累積過上不錯的生活。但是極端世界則不同,在這個世界中是沒有所謂的公平的,贏家會把所有的成果都拿走,而贏家跟輸家的比例又是如此的懸殊。

第四章 一千零一天,或如何才能不當傻瓜本章就是著名的「火雞章節」。
凡事介紹黑天鵝效應都會提到的火雞故事便是來自這章。 塔雷伯運用火雞的故事提出了黑天鵝問題的原始形式:我們如何能從過去的既有知識去了 解未來;或是,我們如何能在(有限的)已知基礎上,了解(無限的)未知 性質?

錯把對過去所做的幼稚觀察當成未來的確定模式或代表,是我們無法了解黑天鵝事 件的唯一原因。那如何規避黑天鵝的風險呢?在火雞故事中,對火雞來說是黑天鵝,但對屠夫而言卻不然。我們可以看得出來,黑天鵝事件是上當者的問題。
換句話說,黑天鵝事件之發生,和人的預期有關。你知道你可以用科學或保持心胸開放來消除黑天鵝事件。

最後看到兩句有趣且值得說明全書的概念,有讀者對塔雷伯說:「你的風險意識這麼極端, 你是怎麼過馬路的?」確實,如果你單純看黑天鵝效應的支持者會有種他們在杞人憂天的 感覺,但這是一種錯誤且片面的感受。注重黑天鵝、注重不確定性不是要你不要過馬路, 而是要你不蒙著眼睛過馬路,是要你過馬路前過馬路時過馬路後多眼觀四方耳聽八方。這章除了火雞事件之外,還講述了一些經驗懷疑的哲學家的故事,例如休謨。

第五章 確認確認個頭 
本篇介紹雙程謬誤與確認偏誤。雙程偏誤指的是一種字句上的微妙差異造成的理解偏誤, 舉例來說「沒有證據證實大型事件」與「有大型事件不可能發生的證據」是截然不同的敘述;
當醫院開出診斷時,上面寫著「沒有證據顯示生病」可不代表著這就是「沒病的證據 」。
另外一個主題是確認偏誤,指的是人們總會去尋找能去證實自己想法的證據(而且往往都能找到)。最有名的例子應該是猜數字的規律。

這兩個謬誤的本質,其實都隱含了從正面思考的錯誤性:一系列 的佐證事實未必就是證據。看到白天鵝並不能證實黑天鵝不存在。然而,這裡有個例外: 可以知道哪個命題錯誤,但未必知道哪個命題正確。如果我看到一隻黑天鵝,則我可以確 認並非所有天鵝都是白色的;只要找到一個惡性腫瘤就可以證明你得了癌症,但沒找到惡性腫瘤,則不能確定地說你沒有癌症。

所以我們應該要靠陰性例子來逼近真相,而不是靠 確認已知的事實來逼近。錯誤的(陰性的)證據能比正確的(確認性)的事實提供更多的 證據。於是塔雷伯在這章建議了一種猜測和反駁的機制:擬出一個(大膽的)猜測,並開 始尋找證明其為錯誤的觀察。這是尋找確定事例的替代方式。

第六章 敘事謬誤
本章介紹敘事謬誤,指的是我們在看一連串事實時,很難不去編織故事或等義地,對這些事實強加邏輯連結,加上關係箭頭。

為了深入敘事謬誤,作者介紹 了系統一與系統二的思考。最後也提出了對抗敘事謬誤的方式:注重一個領域就好。詳細一點的說,就是重實驗輕故事、重經驗輕歷史、重臨床知識輕理論。

第七章 活在希望的等候室裡
在上一章的結尾這樣寫著:「到目前為止,我們已經討論過黑天鵝事件眼盲的兩種內在機制,即確認偏誤和敘事謬誤。下一章將探討外部機制:我們在接收和解釋事件記錄上的缺 陷,即我們在反應方式上的缺陷。」
本章後半部以《韃靼的沙漠》為主題,介紹外在環境 對身處黑天鵝(極端世界)中工作的人的影響。身處這世界的人不是賭黑天鵝事件將會發 生,就是賭黑天鵝事件永遠不會發生,而這需要完全不同思維的兩種策略。
「展望理論」的敘述:頻繁的小小好消息比稀有的大好消息更好,一次性的負面衝擊 比連續且為時很久的小衝擊要好。這章給我的感受比較情緒化,稍微雞湯一點:「許多人 終其一生,都在認為自己是在做正確的事之下孜孜不倦的努力,然而,他們很可能在一段 非常長的時間裡,得不到具體的成果」、「你沒有任何發現其實很有價值,因為這是發現 過程的一部分」這兩句話提醒了所有在極端世界工作、期待著黑天鵝的人們(實驗家、作 家、歌手)應有的處世態度。


第八章 卡薩諾瓦永不失靈的運氣:沈默證據的問題 
本章介紹沈默證據。沈默證據最為著名的應用,估計就是所謂的「倖存者偏差」了。說到倖存者偏差,這個事件帶給我們很重要的啟示,那就是死人不會說話,活人說的不準。換句話說,失敗者不會出聲,而成功者無法代表全面的事實。
除此之外,在這章給我很大的思想衝擊是這一句:「我們可以看到政府的所做所為,從而附和他們的功績。但我們卻看不到替代選項。但替代選項的確存在,只是較為隱晦而不為人知。」衝擊是因為,經濟學的思考方式,而經濟學的體系很大一部分是要人們去看那些看不到的部分, 也就是判斷機會成本。但我從未思考過機會成本可以用這樣的形式被表達出來。透過這一章,塔雷伯請我們正視所謂的因果性。當我們是當事者的時候時常會誤判因果(只有贏家能說話)。那當我們是旁觀者的時候該怎麼處理呢?可以參考「參考點理論」:參考點理 論是這樣的:不要從賭贏者(或是幸運的卡薩諾瓦、總是會復甦的紐約市,或不可毀滅的 迦太基)的有利位置計算機率,而要從一開始就玩起的大批人馬觀點去計算。

第九章 戲劇謬誤,或書呆子的不確定性 
本章討論戲劇謬誤。塔雷伯所謂的戲劇謬誤,應該是指那些把世界過度單純化的人犯的思考錯誤 。本章以賭場舉例,一間賭場能面臨最大的損失是什麼?是賭客作弊或是賭客真的因為運 氣而贏大錢是最常見的答案。因此世界上所有的賭場都花大把金錢與心力去設計與完善賭 場的安全系統以及風險分配。但在這一章的內容中,塔雷伯指出一間著名賭場發生過的四次最大的損失,居然都與設想好的無關。
這就是戲劇謬誤:在現實生活中,你並不知道機率;你必須去尋找機率,而且,不確定性的來源沒有限定範圍。不過呢,我認為這裡也有 一點謬誤存在,就是如果賭場沒有花這麼多心思在他們認為的安全上,或許最大的損失真 的就會發生在那個類別。但這並不影響這一章要討論的內容,我相信塔雷伯要說的是,我 們太容易只專注在我們「看到」的事情上,而且所謂專家看到的往往也是過度簡化的事情 ,所以本章的標題後面那句才會這樣敘述:「書呆子的不確定性」。他們看到的不確定性 太溫馴,都是處理過的,都只是「已知的未知」。 

第二部 我們就是不能預測 
第十章 預測之恥 
解釋「知識傲慢」來說明為何人們無法預測。什麼是知識傲慢?簡單來說就是我們對於我們知道些什麼顯得傲慢。我們當然知道很多,但我們天生有個傾向,認為我們比 實際上多懂一點點,這一點點就足以讓我們偶爾陷入嚴重困境。這種傲慢具有雙重效應: 透過對不確定狀態之範圍的壓縮(亦即,縮減未知數的空間),我們高估我們知所知,並低估不確定性。
相信很多人都聽過一個隨機丟飛鏢去選標的的人與真正的交易員的成效幾 乎不太有差別。這章提出了可能可以解釋這現象的原因: 你給某人的資訊越多,他們沿 路所建構的假設就越多,而其辨識成果就越差。他們看到資訊裡更多的隨機雜訊和錯誤。 可悲的是,不只是交易員,全人類的預測時常都是失敗的(更可悲的是幾乎沒有人會去檢 驗這種失敗;更更可悲的是,在預測失敗後人們會開啟新的一輪預測)。
本章最後,塔雷伯提出幾個預測時應該注意的點,直擊我思緒的有二:「錯誤率」與「最差狀況」。我們在制定決策時所需要的政策,必須和可能的出象範圍有關,而不只是最後的期望數字。錯誤率提供了一個範圍,與提醒看計劃者用一 個更廣闊的心胸去想像未來;最差狀況則比預測本身還要重要。曾經聽過一個說法,做計畫時必須同時作出樂觀與悲觀的版本,並 且至少做好面對悲觀的努力,或許正是這個道理。

第十一章 如何尋找鳥屎
本章以另一種角度解釋為何預測會失敗,塔雷伯首先從「發現」的模型開始。
發現的古典模型如下:你要尋找你所知道者(譬如說,到印度的新路線),卻發現了某個你不知道竟 然存在的東西(美洲)。大多數重要的進步來自無法預測的事物,也就是那些「躺在想像 路徑之外」的東西。不過,雖然事後這些發現(諸如演化論、青黴素、宇宙輻射)看起來 很偉大,但當時的人們並沒有立即瞭解到這些發現的重要性。
這就導出了另一個概念:要預測一項科技是否會四處散播,意味著去預測時尚和社會流行這個龐大元素。而這些,都 不在科技本身的目標效用範圍之內。人是沒有辦法預測到未來的,若要預測歷史事件,我 們必須預測科技創新,而科技創新本身基本上是不可預測的。塔雷伯提到統計學上有所謂 的「迭代期望定律」:如果我預期在未來某一天將會預期到某件事,則我現在已經預期到 該件事(對未來之了解,若要達到能夠預測未來的程度,則你必須具備來自該未來本身的 元素)。
簡單來說,因為上述的原因,我們無法預測未來:歷史上已經發生過那種,出現了可以改變世界的科技,但當時的世界卻對之唾棄的經驗。此外,本章還提及了「三體問題」,其延伸是「混沌理論」與「蝴蝶效應」。
看完本章,或許我們會對「預測」失去信 心,更甚者,懷疑我們為什麼要做計畫。塔雷伯在最後引述了「歸納之謎」做了結論:「 如果不再存在一個唯一的方式,讓你對你之所見做「泛化」以推論未知,則你該如何操作 ?顯然,答案將是,你應該用「常識」,但在考慮某些極端世界變數的情況下,你的常識 可能不是很完備」。不是要我們不做計畫,而是要知道計劃的局限性,以及對局限性作出準備。
  
第十二章 知識政體,一個夢想
本章討論了「前向過程」與「後溯過程」的差異。
塔雷伯邀請我們做一個思想實驗,請你想像兩個不同的狀態。
操作一(融化中的冰塊):想像一個冰塊,並思考接下來兩個小時 中,當你和朋友玩幾局撲克牌之後,會融成什麼樣子。試著想像出融成冰水混雜的樣子。
操作二(水從哪裡來):考慮地上的一攤冰水,現在試著把你心中所看到的冰塊重新建立 成原來的樣子。請注意,這攤冰水未必來自冰塊。
這兩種過程的差異在於,如果你有正確 的模型,你可以極為精確地預測這個冰塊如何融化。然而,從一攤水,你卻可以導出無限 多種可能的冰塊,如果原先真的有個冰塊的話。
從解去驗證 題目就像是「前向過程」,而由題目去分解出解就像是「後溯過程」,後者在過於複雜的系統中基本上是無法實現的。而塔雷伯本章後半部說的就是這種後溯過程在歷史上的應用 :我們應該知道歷史,而不從中得出理論。學著去讀歷史,盡可能地吸收所有知識,不要覺得軼事不好,但請不要做任何因果連結,不要太努力地去嘗試逆向過程(唸歷史不要去找原因,光是看到歷史,就能觀察到許多東西)。
針對不對稱性的見解 :在人們的心中,過去和未來之間的關係,並不是從以前的過去和未來之關係習得。也就 是當我們在想明天時,我們並不是用我們昨天或前天的看法來構想明天。由於這種反省上的缺陷,我們學不到我們先前的預測和後來的結果之間的差異。當我們想明天時,我們只是把它當成另一個昨天去預測。這個見解的重點並不完全在我們傾向於錯誤預測我們的未 來快樂,而在于我們不會遞迴地從過去經驗中學習。

第十三章 如果你不能預測,該怎麼辦?
本章為第二部的總結,也是本書著名的「槓鈴策略」的出處。
槓鈴策略的構想很簡單,就 是盡可能地超保守和超積極,而不是溫和的積極或保守。其細節我不贅述,本章一切的建議,都建立在「不對稱 性」上。把自己放在正面、可預期、風險低的那一面是一切的基礎。
舉個例子吧,要投注在準備上,而不是預測上:政府無法知道地震何時會發生(負面、不可預期、風險高)但政府知道地震發生後會發生什麼事,以及應對這些事需要準備什麼(正面、可預期、風險 低)。我們永遠都無法知道未知之事物,因為,在定義上,那就是未知。然而,我們總是 能猜測其對我們的影響,而且我們應該根據他來做決策。塔雷伯建議我們可以把焦點放在 一個事件如果發生的話,其報酬和好處。非常稀有事件的機率是無法計算的,而一個事件 對我們的影響,卻非常容易確定。換句話說我們可以對一個事件的結果有清楚的概念,即 便我們不知其發生的可能性有多大。我個人的得到,針對本章的主題「預測」我會這樣理 解,作者不是要我們放棄預測,而是要我們放棄去預測「事件的出現」。那放棄後的資源 要拿來幹嘛?要把資源拿來針對事件最差情況的準備上,也就是說我們仍然需要預測,但 預測是為了讓我們建立準備,而不是賭任何虛無飄渺的機會。除此之外,把不對稱性在職 業或投資上也有許多應用,投資比如風險分散策略,雖然說塔雷伯是建議極度積極以及極度保守

第三部 那些極端世界裡的灰天鵝 

第十四章 從平庸世界到極端世界

從馬太效應取名字聖經上的一段話:「凡有的,還要加給他,叫他有餘;凡沒有的,連他所有的,也要奪去。」這種現象在社會學上有個比較專業的名稱「累積優勢」,指的是人 們會把窮人的資源拿去給富人:大的越來越大,而小的還是很小,或是相對上變小了。接著塔雷伯開始探討「運氣」的作用,並且說明了在極端世界中所謂「長尾」的作用:長尾是極端世界的副產品,讓極端世界不會那麼不公平:世界並沒有因此對小傢伙更公平,但 卻對大人物變得極為不公平。沒有任何人是真的屹立不搖,小傢伙極具破壞力。

第十五章 鐘型曲線,知識大騙局
本章在討論鐘型曲線不適用之處。鐘型曲線意即常態分配,就是距離平均值一個標準差的範圍內有 68% 的機率的那個模型。塔雷伯指出常態分配的第一個問題就是過度藐視極端事件發生的機率:高斯鐘型曲線的變動頂著逆風,使得你在離開平均值時,機率會掉得越 來越快,而具「規模可變性」或曼德伯模式的變異,並沒有這樣的限制。但常態分配也不是全然無用,只是必須分清楚適用與不適用的場合:有些變數,如果有合理的理由相信其 最大值和平均值不會相距太遠,則我們可以善用高斯法。如果有個引力把各個數字拉下來 ,或著,如果有個實體限制,防止非常大的觀察值之出現,我們就是處於平庸世界之中。 如果有個強大的均衡力量,使得狀況一旦脫離均衡,就會被相當迅速地拉回到均衡點,則你還是可以用高斯法。否則,就別管高斯法了。
塔雷伯給出另一個判斷基準 :如果你所處理的是質的推論,如心理學或醫學,尋求「是/不是」的答案則量的大小在此不適用,那麼,你可以假設你處於平庸世界而不會有嚴重的問題。但如果你所處理的是 「總計數」,量的大小很重要,如所得、你的財富、投資組合的報酬,或書籍銷售額,那麼,如果你用高斯模式,你就會碰上難題,並得到錯誤的分配。
塔雷伯寫道當他跟其他人說鐘型曲線在現實生活中其實並不是處處可見的時候,那些人往往要他提出證明。而且「那些人」往往是大量使用鐘型曲線的人(統計學家、經濟學家)。這裡就顯出了經驗懷疑論者的過人之處,當我們在猜想鐘型理論有問題時,要做的事情不是研究並舉出一堆可能產生非鐘型曲線隨機性的模型(雖然很有可能必須研究作辯論使用),而是要盡可能地研究並瞭解鐘型曲線,並 找出他在什麼地方適用,什麼地方不適用。

第十六章 隨機性的美學
本章介紹如何利用碎形馴服黑天鵝事件。
指的就是在不同尺度下自相似的物理,例如 在高空看英國的海岸線,以及拿放大鏡看海岸線中的一小段所得到的圖形是極為類似的。 那如何用這個概念做隨機性的推測?我的理解是,在一定區間內所發生的事件,可以類推 到另外一個區間之中。例如,在過去曾經發生過慘絕人寰的二戰,則我們可以相信,在未 來的慢長時光中,是有可能發生比二戰相同程度或更慘烈的戰爭的,只是機率很小,但我們可以相信其發生。用複製性去思考或許也是一個角度:我可以藉由已發生的資料推論我 在資料裡看不到的事,但這些東西仍應屬於機率的範疇。有一本看不見的暢銷書,這本書 並沒有出現在過去的資料裡,但必須將其納入考慮。值得注意的是,我們並不是從已知資 料中去尋找規律或是試圖得出相關性及任何結論,資料只是資料,或是把資料想像成圖形 ,並且引入碎形的概念,相信在下一個時間段內會發生自相似的狀況。
注意「自相似」這個名稱,相似不代表完全一樣,塔雷伯說碎形代表了大多數的隨機性,但我們不一定要接 受其精確的使用方式。碎形應該是預設值、近似值,和架構。碎形隨機性是減少這些意外的一個方法,讓某些天鵝看起來可能發生,也就是說,讓我們察覺其重要性,把它們變成黑色。但碎形隨機性不會得出精確的答案。
也就是說,利用碎形的概念可以讓我們把一些未知的未知轉成已知的未知。但這有什麼實際應用嗎?塔雷伯在本章並沒有明確的指出實例,我自己的思考是例如地震、金融週期等等。
碎形的思考模式主要就是在提醒我們不要忘記稀有事 件的出現機率。

第十七章 洛克的狂人,或放錯地方的鐘型曲線? ? 
這章一開始塔雷伯就寫了:「這是本書在財務和經濟學上之一貫論點的簡單釋例。如果你不相信鐘型曲線在社會變數上的應用,如果,你和許多的專業人士一樣,已經相信『現代 』財務理論是危險的科學垃圾,你可以很安全地跳過本章。」
「領域攸關性」,簡單來說就是換了一個位置就換了一個腦袋。許多交易員在跟塔雷伯討論模型時都理解並且承認了模型的缺失,但隔天進辦公室後卻還是使用模型來預測。這種人就像洛克所定義的狂人:「從錯誤的假設前提做正確推理」者。
鐘型曲線不適用的理由首先,鐘型曲線對離群值的概率估算的太低了,以至於如果我們根據高斯模型做預測會把自己暴露在極大的風險之中(且不自知);第二,造成這種現象的原因是因為鐘型曲線不具備「縮放性」, 也就是「規模可變性」。 第十八章? 假學究的不確定性 
本章在批評虛偽的不確定性。塔雷伯以「測不準原理」為例,這個原理指的是人們無法同 時測量到一個例子的位置以及動量,時常有人把這個原理當作極致的不確定性。但塔雷伯卻嗤之以鼻,他認為測不準原理根本就和不確定性無關。為什麼?因為這種不確定性為高斯模式,取平均之後,他將消失。我們也許永遠無法確微小粒子的未來位置,但這些不確 定性非常微小且非常繁多,而且他們會被平均所消除。「人們無法預測他們最近才取得的 東西可以享用多久,他們的婚姻會持續多久,他們的新工作會有怎樣的變化。然而,他們 所說的「預測極限」竟是指次原子粒子。」另外本章延續了「戲劇謬誤」來批判哲學家, 哲學家被聘請來懷疑世界來得到真理,但塔雷伯發現這些哲學教授處理薪資的方式竟然是 將一定比例的金額丟給基金交易員處理。懷疑論哪去了?這世界上的人會舉出一大堆例子 去懷疑宗教,但只有極少數的人會去懷疑經濟從業人員(或是醫生)。
最後,塔雷伯總結 了第三部的內容「我要重複說,我對黑天鵝事件的解藥就是不要把我的思維規格化:不是如何思考,而是如何把知識轉化成行動,並搞清楚哪些知識有價值。」

第四部 完結篇 第十九章 一半一半,或如何向黑天鵝事件報仇
本章介紹塔雷伯面對生活的準則,其核心就是前面章節提過的「槓鈴策略」。
「我對其他人,尤其是我所謂的文化市儈之人所輕易相信的 事,抱持超級懷疑論;但對其他人所懷疑者,卻輕易相信。我對確認感到懷疑,但只有在錯誤的代價非常昂貴時,而不否認否證」、「我不太擔心小挫折,比較擔心大失敗,決定 性的失敗;我比較少擔心廣為人知且轟動一時的風險,而比較擔心惡意隱藏的風險」。
本章最後,塔雷伯提出的思想類似於柯維在《與成功有約》中提到的「選擇的自由」:「錯過火車,只有在你追著他跑時,才會覺得痛苦。如果你以自己的標準,作出自己的決策, 你就更加掌握到你自己的生命。」擔心自己所能擔心(力能所及)的就好,而面對黑天鵝事件的法則就是盡力把自己的「力能所及」擴大,並且不去擔心那些在平庸世界的細枝末節。
後記隨筆:談堅固與脆弱,哲學和實證上的深層思考
第一章 向大自然學習,最古老的智慧 
後記寫於《黑天鵝效應》出版後的三年,其中間經歷了 2008 年的金融海嘯。
本章以一 點篇幅討論了這起事件「我對二零零八年的風暴只要做非常簡短的討論:這場風暴在本書出版後發生,隨你怎麼說,這場風暴不是黑天鵝事件。這只是許多系統建立在對黑天鵝事 件的無知上,且否認有黑天鵝事件的脆弱後果。」
本章比較大的重點是關於下一本書《反 脆弱》的連結(塔雷伯在寫這篇時還沒寫出下一本書),其連結指的是「系統」、「多餘 」、「堅固」、「脆弱」。這一章最好玩的就是抨擊全球化的部分,在這一章中塔雷伯明確的寫出:「再一次,我並不是說我們要停止全球化並阻止旅遊。我們只需注意其副作用和代價,但很少人去注意。我看到了風險,一隻非常奇怪的兇猛病毒正散播到地球的每一個角落。」
第二章 我為什麼要做這麼多的步行,或系統如何變脆弱 
本章點出了《反脆弱》一書一開始的核心架構,爾後重讀反脆弱時自然會寫到。不過還是有些東西必須現在總結,例如在本章塔雷伯提到了「間歇性」的飲食 ,他追求的是極端的壓力與適當的休息之間組成的隨機性生活。「活體組織(不論是人體 或經濟體)需要可變異性和隨機性。而且,他們需要極端世界型的可變異性,某種極端的 施壓因子。否則他們就會變得越來越脆弱。」從前說的一日三餐是醫學上的謬誤,那我們要如何避免這種研究謬誤呢?塔雷伯說「大自然並不完美,但到目前為止已經證明比人類聰明,當然也比生物學家聰明。因此我的方法是先假設大自然比任何人都更權威,然後結 合以證據為基礎的研究(去除掉生物學理論)」。 
第三章 明珠配豬玀 
本章討論一些社會上對黑天鵝事件(或是塔雷伯本人)的誤會。實際上, 塔雷伯說的不是「不要去預測」或「不要用模型」,而是「不要用誤差很大的沒用模型」和「不要在第四象限裡用模型」。
在本章最後,塔雷伯總結了一句:「黑天鵝事件大部分是由人們使用遠超過自己所了解的方法,根據錯誤的結果,投以過度的信心。」因此避免受到黑天鵝事件衝擊的關鍵之一是「知道自己方法的有效邊界」,在前面的章節塔雷伯稱 之為「平庸世界」,而在之後的其他章節則是「第一到第三象限」。另外,這一章再度提 到「在類似確認偏誤的毛病之下,江湖郎中提供許多大家所需要的陽性建議(要去做什麼 ),因為人們不珍惜陰性建議(別做什麼)。今天,「如何不破產」似乎不是一個有效的 建議。」陰性建議或許能提供更多的資訊,我覺得這可以成為日後給人建議時的一道原則 。
第四章 亞斯伯格症和本體論的黑天鵝事件 
本章討論哲學上的黑天鵝事件以及何謂機率。在一開始塔雷寫道:「黑天鵝講的不是一些客觀定義的現象如下雨或車禍等,那只是特定觀察者沒預期到的事物」也就是火雞的黑天鵝並不是屠夫的黑天鵝。所以黑天鵝事件在哲學的討論上存在著認識論與本身論的差異, 不過這種差異在實務上基本沒有區別就是了。在本章後半段討論了機率,講述了主觀機率 與客觀機率的差異,這一段是比較好理解的。事實上,每一個人得出的機率(主觀)都算是一種條件機率,基本不存在客觀機率這種事情。

第五章(或許是)現代哲學史上最有用的問題 
我們不需要在乎一個事件發生的機率,我們需要在乎的是一個事件發生後的影響規模,總地來說,我們需要注意的不是 0~1 之間的機率分配,而是機率乘以事件規模後得到的期 望值。預測「一場戰爭」是沒有意義的:你必須預測其傷害,然而,極端世界中沒有典型的傷害。很多人預測到第一次世界大戰的發生,但沒有人預測到他的規模。那怎麼辦呢? 事件越稀有,你能得到的實證資料就越少(我們大方地假設未來和過去類似),於是我們 就越需要依賴定理,依賴一個先驗的模型來表示(而不是從標準歸納法估計)。當我們走的更遠,以規模可變或是碎形來預測時也會發現,有些小機率我們是無法精確計算出來的 。應對這種小機率的方式就是避開他,縱使你沒有證據他們可能發生。一旦你開始檢查報酬,也就是決策的結果,你會很清楚地看到,有些錯誤的結果可能是溫和的,另一些可能 很嚴重。想想空中安檢吧,我們在登機時會檢查大家是否有攜帶武器,雖然我們沒有證據 證明這些人是恐怖份子,但如果是的話結果極其嚴重。另外這章討論到更多的機率問題, 有趣的是有關「超機率」的話題,「一般化的說,一個機率分配必須隸屬於一個超機率分配,這個超機率分配給我們,譬如說,一個機率分配是錯的機率。」希望之後學統計學或機率論的時候能對這方面做深入一點的研究。 第六章 第四象限,那最有用問題的解 
利用一下陰性建議,與其找到一堆證明自己理論的事證去抨擊別人,不如去找到別人理論的侷限性(或是找到自己理論的邊界)。本章是塔雷伯在跟統計學家做說明時的總結,模型、預測與統計學並不是全然無用,但也不是全然有用,本書討論的就是在那個「不全然 有用」的李用中,在這一章塔雷伯稱之為「第四象限」。X 軸兩端是平庸世界與極端世界 ,Y 軸兩端是兩類決策。第一類決策很簡單,你只關心某事件是真是偽。非常真或非常偽 並不會為你帶來更多好處或破壞。一個人不是懷孕就是沒懷孕,因此如果某個人「非常的 懷孕」,其報酬和他「稍微的懷孕」相同;第二類的決策比較複雜,而且必須承受沒有限 制的風險暴露。你不只是擔心頻率或機率,還要擔心衝擊力,或者在更複雜的狀況下,擔 心衝擊的函數。當你在做投資時,你不在乎賺或賠了多少次,你在乎的是累積期望值:你 賺或賠了多少次乘上賠或賺的金額。塔雷伯的建議是從第四象限移到第三象限。要改變機 率分配是不可能的,改變曝險值卻是可能的。畢竟,去冒能夠測量的風險,遠比去測量所 冒的風險更為安全可靠。

第七章 要怎麼對付第四象限 
本章給出幾個應付第四象限事件的方式。首先,要離開第四象限,最明顯的方法就是「截 斷」,把一定程度的風險暴露砍掉,方法是買保險,如果買的到的話;亦即把我們放進第 十三章所描述的「槓鈴」狀態。如果無法做到,例如面對傳染病等等情形,作者給出了幾 個原則。例如「要尊敬時間和非外顯性的知識」(這點也是《反脆弱》中「林迪效應」的 基本精神)、「小心罕見事件的無典型性」。沒錯,你會發現都是之前提到的觀念統整。 這章比較有趣的舉例是:如果暴露在負面黑天鵝事件,真正的均數很可能會被從過去已發 生事件所計算出來的測量值給低估了,而整體可能達到的值,也同樣被錯估了。人類的預 期壽命(在全球化之下)並不如我們所以為的那麼長,因為資料裡缺了某個重要的東西: 大流行病(遠超過我們所能醫治的能力)。唸完這章我突然覺得為什麼有些人會覺得塔雷 伯的書不好讀了。其實《黑天鵝效應》的基本架構很簡單,從其架構延伸的作法也很簡單 ,但因為其反常識性加上塔雷伯引述各種學科(心理學、經濟學、統計學)的實證,而且 是各種角度的實證才會讓人覺得眼花撩亂。

第八章 黑天鵝堅固社會的十個原則 
本章列出十個原則,針對的是社會架構。
  1. 「脆弱的東西應該趁他還小時,儘早打破」
  2. 「不要損失社會化、利 益私有化」
  3. 「那些曾經矇住眼睛開校車(還出車禍)的人,絕對不該再給他一輛新校車 」
  4. 「別讓某些人把他們的『激勵』獎金設定在管理核電廠-或是管理你的金融風險」
  5.  「用簡單性來補複雜性」
  6. 「不要給小孩子炸彈玩,即使上面有警示標籤」
  7. 「只有龐氏 騙局才要靠信心。政府絕不需要『重建信心』」
  8. 「吸毒者如果有戒除痛苦,就不要再給 他毒品了」
  9. 「老百姓不應該依賴金融資產來作為價值的儲藏庫,而且他們的退休金不該依賴不可靠『專家』的建議」
  10. 「用破掉的蛋做雞蛋捲」。
第九章 熱愛命運:如何變成堅不可摧 
塔雷伯以斯多葛主義哲學家辛立嘉(Seneca)做內容,並以斯多葛學派的精神為結論。
「凡是能夠從他身上拿走的,他認為沒有一樣是他的東西。」熱愛自己,熱愛命運,知道自己所屬的人是不會輕易地被黑天鵝事件打敗的。

彼得杜拉克的管理聖經

一、「做對事」比「把事做對」重要:做對事看的是客觀的成果,是效能(effectiveness),把事做對講求戰術、方法,是效率(efficiency),前者是道,後者是理,綜合做對事與把事做對,就是道理。

關鍵在於要先找出對的問題。要培養自問自答的能力,要問對問題,邊界條件的三問:一、決策的目的是什麼?二、至少要完成什麼目標?三、要滿足什麼條件?

史隆經營通用之所以有效成功,關鍵在於一、找對人。二、放對位置。三、協助他做對事。

二、你能對顧客貢獻什麼?

貢獻是指組織需要三個主要方面的績效:

  • 一、直接的成果,指組織能生存的最主要原因。
  • 二、價值的承諾與實現,是明日發展之所賴,例如:天天低價、品質保證、服務到家。
  • 三、未來的人力發展,組織在今日必須準備明日的接班人。

誰是我們的顧客?對外來說,消費者是我們的外在顧客,購買者是我們的真正顧客。對內而言,員工是我們的內部顧客,跨部門則是彼此的內在顧客。唯有同時滿足內外在顧客的需求,公司才有可能贏得績效表現。

先問對問題,才能刺激總裁的思考,找到核心問題的本質。

從「我」到「我們」的學習過程。透過協助他人,讓他人因我的協助,生命變得不一樣,直到永遠。

三、時間不用管理:世上只有永恆,卻不存在著時間,時間只是種衡量的工具。

 管理行為而不是管理時間:不用管理時間,而要管理自己。

自我管理的「三問」。作每件事之前先想想這三個問題:

  • 一、這件事不做有什麼後果?
  • 二、這件事能請別人代勞嗎?
  • 三、我是不是在浪費別人的時間?

四、你現在最該做的一件事是什麼?

這就是「專注力」,這是一種熱情的具體表現,是一種近乎瘋狂的熱愛,這種精神狀態是觸動人心,感人肺腑的泉源,也是一個人能力得以急速提昇,潛力可以迅速激發的萬靈丹,更是促成組織變革的原動力,是發揮總體戰力的有力保證。

被留在糖果店的小男孩。許許多多的領導者,都像被留在糖果店的小男孩,總是那般貪得無厭,什麼都做,不管能做或不能做,該做或不該做,一律照單全收,最終不是累倒自己,就是責備屬下無能。因此,彼得杜拉克總是會一再提醒他們說:「你現在最該做的一件事是什麼呢?」

人才是一切事業的源頭,人對了,事就跟著對了,事業自然也就成了。

彼得杜拉克說:「別試著改變自己,因為這是不可能成功的,但是請努力改善自己做事的方法,對於那些不適合你表現的工作,就盡量敬而遠之。」

神射手不是弓箭好,而是瞄得準。

杜拉克問及行銷大師柯特勒時,他點出了「互惠」與「交換的思考」,正是行銷概念的兩大支柱,其作法順序是:

  • 一、先做市調,瞭解需求和市場。
  • 二、發展市場區隔,像心臟協會將市場區隔成四十一種,成功地掌握市場。
  • 三、針對目標市場,快速而準確地滿足目標市場。
  • 四、將訊息向市場傳播,以利廣為流傳,擴大利基和綜效。

五、創造顧客而不是創造利潤。

從「一魚十六吃」到活魚市場。利潤不是原因,而是結果,這位一魚十六吃先生,從經營雜貨店到角廳餐及活魚市場,他不斷「創造顧客」,根本沒想到要賺多少錢、創造多少利潤,只是透過解決顧客的問題與煩惱,滿足客人的需求和胃口。要創造顧客,企業須具備二項基本功能:一是行銷。二是創新。利潤只是未來的成本。

花生變彩電的「海爾奇蹟」: 目標為王,人單合一,以目標作為公司經營策略的主軸,以目標作為整合內外資源的依據,以目標作為每位知識員工的工作準則,以目標作為創造顧客的本質。人單合一就是每位員工務必要取得訂單,善用自己的長才,實現客戶的期望,滿足客戶的需求,以此作為績效評鑑,核定薪資料標準,做到事事有人做,貢獻人人有的目標。

專注策略與市場地位策略:

專注策略就是要專注員工「能做什麼事」,而不是「不能做什麼事?」意即要發揮人的長處。公司要能創造一個優質的文化環境,給予員工發揮長才的機會,讓他們個展現天賦,人人擁抱顧客,這樣的策略思維,才是專注策略的價值所在。

市場地位策略就是在發揮員工的長才之同時,也要考慮他能在這個領域內的某項專長,到底是排名前幾名?是頂尖好手?抑或是後段班?評量絕不能以公司內部排名前茅為滿足,要讓他們以業界的高標作為自我的標竿,以某項能力的突破作為自己的極限挑戰,如此思維,正是市場地位策略的精神所在。

六、沒有反對意見就不做決策。

豐田人要問的五次「為什麼?」。

史隆堅守著「沒有反對意見,就不作任何決策」的原則,他認為「見解」應該經得起事實的檢驗,而不是一開始就蒐集「事實」,大多數人是先有結論,再找證據,先有立場,再尋理由,史隆先生明白「一項正確的決策,必須從正反不同的意見中才能獲得。」決策是一種判斷,是若干方案中的選擇,所謂選擇,通常不是「是與非」的選擇,至多只是「似是與似非」中的選擇,且選擇一方案並不一定優於他方案。大家透過公開、透明、坦白的理性交流,對事不對人的良性互動,透過質疑、辯證、論述,讓真理能愈辯愈明,道理能愈說愈白,直到辯論終結,決策者必須做下決定,並承擔一切成販責任,而不是用舉手表決的方式處置。

「彼得原理」:在企業裡,一個工作認真、能力卓越的基層員工,會被提升到低階主管,如果能力依舊表現不錯,將一路被升至中階主管,進而到高階主管,直到公司的最高主管,但大部分的員工在中途就不能勝任,只好一直處在一個最終無法勝任的職位。為什麼那麼多年來表現都很卓越的人士,突然間就無法勝任新工作了?因為他們沒有領悟到新工作所需的能力和具備的條件,還是依然故我,按照先前在舊職務上獲得成功並得以拔擢的那套作法。

七、組織不能只依賴天才來運作。

 馬歇爾將軍的用人哲學:一位將級領導若無特優表現,就必須立刻調職,因為他不稱職,僅是不稱於此職,而不是說他在其他職務上不能勝任。所以派他出任此職是我的錯誤,因此,我該負責找出此人的長處來。

凡是有主管說起本單位「少不了某人」,他立刻調動那人的職務,因為他說:「一位主管如果說少不了他,不是主管不行,就是那位少不了的他不行,甚至二個都不行,所以,我每次聽到這句話,要儘快找出答案。因為用人著眼於機會,而非著眼於問題,唯有經得起績效檢驗的人,才是可以拔擢的人。反之,對於一位沒有傑出表現的主管,或毫無表現的屬下,應該予以斷然地調職,調到他可以有績效表現的職位上,這是領導者用人的責任。

彼得杜拉克認為組織必須仰賴「一群平凡人做出不平凡的事」,但這必須要具備兩項前提,一是「組織的精神」,只有建立優質的企業環境和良好的企業文化,才能使一群平凡人做出不平凡的事來。而「組織的精神」裡,環境與人才的關係,猶如青蛙之於池塘。「環境」才是企業或組織最關鍵的成功因素,唯有優質的環境、精緻的文化,才能留得住員工,留得住人才。只有對的人才,才能創造更為優質的環境和文化,這才讓一群平凡人做出不平凡的事的第一項前提 。第二項前提,就是「真正重要的是要問能做什麼,而不是不能做什麼。」要善用「用人之所長的管理原則」,因為人之長處,才是真正的機會,人之短處,則是問題之所在。

企業在目標設定時必須要問:一、「我們的事業是什麼?」是以行銷切入。二、「我們的事業將是什麼?」是以創新著手。三、「我們的事業應該是什麼?」便是以轉型或重新創業為主。

經理人主要有五項工作:

  1. 設定目標
  2. 從事組織的工作
  3. 激勵員工
  4. 管理工作的基本要素是衡量標準 (績效評估)
  5. 培養人才

八個關鍵領域的目標:

  • 一、行銷,行銷目標之前,必先做出二項重大決策:
    • 1.專注決策。
    • 2.市場地位決策。
  • 二、創新,透過創新的七大機遇:
    • 1.意想不到之處。
    • 2.產業和市場上有落差之處。
    • 3.流程中容易受到打擊之處。
    • 4.不協調之處。
    • 5.人口結構的改變。
    • 6.觀點的變化。
    • 7.新的知識。企業的創新有以下三點:
      • a、產品創新。b、社會創新。c、管理創新。
  • 三、人力資源。
  • 四、財務資源。
  • 五、實體設備。
  • 六、生產力。
  • 七、社會責任。
  • 八、利潤需要。

系統思維考核方式:第一步是列出「他」過去職務和現在職務所期望的貢獻;再把「他」的實際績效紀錄,與此期望貢獻相對照。最後,只要再問四個問題,自然就清晰明白了。一、「他」對工作已有好的績效表現?二、「他」還有什麼工作可能有好的表現?三、為了充分發揮其長才,「他」應該再多學些什麼?再取得些什麼?四、如果我有個兒子或女兒,我願意讓我的子女在李四的指導下工作嗎?1、如果認為願意,為什麼?2、如果認為不願意,為什麼?

一個人的長才不論有多好、多高、多棒,若在品格操守上有瑕疵,我肯定不會把自己的子女送入虎口,成為犧牲品,因為一個人的品德與正直,其本身並不一定能成就什麼。但是一個人在品德和正直方面如果有問題,則大足以敗事,有這種缺點的人,根本沒有資格成為經理人,甚至於是領導者。


管理就是決策的過程 -決策並不是只是找出解答..只有不重要的和屬於戰術層次的決策才會把重心放在解決問題上面,對於真正重要的事情..重點是在提出正確的問題

決策包含了五個不同的階段:

  1. 界定問題
  2. 分析問題
  3. 發展各種可行的替代方案
  4. 決定最適合的方案
  5. 把決策轉化為有效的行動
經理人的新任務
  1. 必須實施目標管理
  2. 必須為更長遠的未來,承擔更多的風險,而且必須由組織中較低層級制定冒險決策
    1. 所以經理人要具備評估風險的能力,選擇最有利的風險方案為可能發生的情況預作準備,在面臨突發事件或不如預期時,可以"控制"後續行動
  3. 必須有能力制定策略性決策
  4. 必須有能力建立一支整合團隊,每一位成員都要具備管理能力,能根據共同目標,衡量自己的績效成果。
    1. 此外還要能培養滿足未來需求的經理人
  5. 必須有能力迅速清晰地溝通資訊,懂得激勵員工。必須要有能力讓企業中的其他經理人、專業人才和其他員工都願意共同參噢,共同負責
  6. 過去希望經理人能精通一種行業或多種企業功能,但未來的經理人還必須要能是企業為整體,並且將自己負責的領域融合到企業整體功能中
  7. 傳統經理人只需要了解幾種產品或一種行業,但未來的經理人必須要有能力找出自己的產品和產業與周遭環境的關聯性,找出哪些是重要因素,並且在決策和行動時將之納入考慮。
    1. 未來經理人也越需要拓展自己的願景,關注其他市場和其他國家的發展,了解全球的政經社會發展趨勢,同時將世界趨勢融入決策的考慮中
如何用同樣人才達成同樣任務?
  • 必須將任務簡單化,有系統化
    • 將過去靠直覺完成的工作轉換為有系統化的工作方式
    • 將憑經驗行事的方法歸納為原則和概念,
    • 以合乎邏輯、協調一致的型態來取代僥倖抓對重點
  • 未來經理人不可能只是個直覺型經理人,必須精通系統和方法,構思型態,將個別元素整合為整體,還必須可闡述概念,應用通則。無論在公司哪個位置,都必須為管理實務做好充分準備

現場改善

嘗試性、低成本的持續改善

  • 維持環境
  • 消除浪費
  • 標準化
改善概論
  • 基本觀念
    • 改善與管理
      • 維持-從事保有現有技術上/管理上及作業上標準的活動,以及支持這些標準所需要的訓練和紀律
      • 改進-以提升現有標準為指向的活動
      • 是用一種嘗試性和低成本得改進方式,著重在以員工的努力/士氣/溝通/訓練/團隊/參與及自律來達成目標
    • 過程與結果
      • 改善是以"過程為導向"的思考模式,因為要改進"結果",必須先改進"過程"
    • 遵循
      • PDCA循環-表示改進
      • SDCA循環-標準化→執行→查核→處置-表示維持
    • 品質第一-永遠為最優先
    • 用數據說話-收集資料,幫助找到重點
    • 下一個製成就是顧客
  • 主要的改善活動體系
    • 全面品質管理(TQC/TQM)-
      • Q-表示品質,具有優先性,但仍含其他的目標,及成本與交期
      • T-表示全面,包含組織裡的每一個人,更進一步可以延伸供應商和經銷商
      • C-表示控制或製程管制
      • 目的是為了改進成果,必須對關鍵製程,加以認定,管制及持續不斷的改進,而TQC所扮演的腳色就是,訂定計畫,並根據結果查核製程的進展,而非根據結果來批判過程不當
      • 還包含了以下活動:方針展開,建立品質保證體系,標準化,訓練與教育,成本管理和品管圈
    • 及時生產方式(豐田生產體系/JIT)
      • 主要目的是消除各種沒有附加價值的動作,同時達成一個精實生產體系,以更彈性地因應顧客訂單的需求變化
      • 奠定的觀念:相對於週期時間的節拍時間、one-piece flow,拉式生產,自働化,U型細胞式生產線,縮短換模時間
      • 要達到即時生產方式,必須持續不斷的實施一系列的改革活動,以消除沒有附加價值的工作/動作
    • 全員生產保全(TPM)-著重於設備品質的改進,像是總體的預防保養制度,來延長設備壽命,以追求效率最大化
    • 方針展開-管理當局要設定明確的改善目標,以指引每一位員工,同時領導所有改善活動朝目標邁進。如果缺乏目標指引,就會變成為了改善的面子而改善
    • 提案建議制度-式"個人導向"改善活動不可或缺的部分,他注重在激勵員工參與以提升士氣。像是鼓勵員工多提出建議,不論這個建議有多小
    • 小集團活動-在工作現場的環境哩,以非正式,自願性質組成的團體,執行特定的工作任務。最普遍的型態就是品管圈,期改善範疇不限於品質方面,還包含成本/安全/生產力方面的課題
    • 改善活動的最終目標-品質/成本/交期-(QCD)-QCD的改善活動,填補了研發/工程/生產/銷售和售後服務各部門間的縫隙
現場改善-工作場所是可以創造利潤之處
  • 現場中心主義成功條件
    • 現場管理人員必須承擔達成品質/成本和交期的責任
    • 應給予現場充分的自由空間以便改善
    • 管理層應告知現場人員欲達成的目標,但對其結果加以負責,並提供必要的協助
    • 在現場工作的人更容易發掘出現場需求
    • 實際執行的人員,總會去思考各式各樣的問題及解答
    • 把抗拒改變的阻力最小化
    • 讓持續不斷地調整變成可行
    • 可以獲致具實質性的解答
    • 著重以常識及低成本的方式解決問題,而不是昂貴和方法為導向的解決方式
    • 員工開始樂於改善,而且容易受到鼓舞
    • 同時可以增強對改善的認知和工作效率
    • 作業員在工作時,可以思索改善
    • 為了從事改善,不需經常向上級取得核准
  • 現場之屋(圖)
  • 現場管理的金科玉律
    • 當問題發(異常)發生時,要先去現場
      • 即使是例行事務,管理及督導人員也應立即到達現場,站在定點,專注觀察事情的進展
      • 在現場走以便觀察存貨/效率/品質等的改善如何有效地降低成本
      • 現場才是所有的真實數據來源,因此總是堅持要到現場探查資訊。當觀察到財務報表所列的不良資料時,變感覺有義務要去現場觀察造成這些不良的原因,不單與數字為伍,而應去了解觀察造成不良的原因
    • 檢查現物(相關物件)
    • 當現場採取暫行處置措施
    • 發掘真因
      • 現在就做,馬上就做
      • 不用認為在實施改善前,必須對每一種狀況做好詳細研究。事實上,管理者若能當場看到問題,堅持必須當場解決的話,則大約有90%的問題都能立即解決。督導人員要學習的是如何進行改善以及自己應扮演何種角色
    • 標準化以防止問題再次發生
QCD-品質/成本/交期
  • 一分錢,一分貨。持續不墜得競爭優勢不能只看單位成本,而是必須建築在總成本的基礎之上,後者QCD交互作用下得結果
  • QFD-品質機能展開,用來確認顧客需求,並轉變成工程及設計需求。最後再將情報展開製零件/製程/設定標準以及訓練作業員
  • 源流管理
    • 設計審查/實驗計畫/價值分析/價值工程/以及各式QFD
    • 首先要先檢討現有程序,例如:
      • 我們有標準嗎?
      • 現場環境維持(5S)做的整麼樣?
      • 現場裡有多少浪費存在?
    • 然後開始採取行動
      • 推行現場的五項金科玉律
      • 訓練員工,承諾絕不將不良品送到下一製程
      • 鼓勵小集團活動及提案建議制度以解決問題
      • 開始收集數據,以便了解問題的本質,並找出解決方案
      • 開始製作簡單的治具及工具,使工作更容易做,結果更可靠
  • 在現場降低成本
    • 成本管理活動包含廣泛的活動
      • 成本企劃以求毛利最大化
      • 在現場降低成本
      • 最高管理層制定的投資計畫
    • 消除"浪費"的活動
      • 改善品質-5M-即人員/機器/材料/方法/測量的管理
      • 改善生產力-以較少的投入,帶來相同的產出
      • 降低庫存-庫存佔用空間,延長前置時間,產生了搬運和儲存的需求,庫存也會帶來品質的惡化
      • 縮短產線-生產線人越多,代表錯誤的可能性越大,導致品質問題
      • 減少機器停機時間-機器中斷會停止生產活動。不可靠的機器就要批量生產,以致過多的再製品,過多的庫存以及過多的修理工作,品質也會收到牽連。這些要素會增加營運成本
      • 減少空間-可用在未來用於增加產線或擴充其他的用途
      • 降低前置時間(通過時間)-公司採購到原料及耗材到實際收到貨款的時間,包含趕進即加速顧客訂單回饋,以及供應商做更好的溝通。
  • 注意不可以降低品質以求將低成本的誘惑,而且不要為了交期而犧牲品質
標準
  • 標準特性
    • 標準代表最好、最容易與最安全的工作方法
    • 標準提供了一個保存技巧和專業技術的最佳方法
    • 標準提供了一個衡量績效的方法
    • 標準能夠顯示因果關係
    • 標準是維持改善即改進的基礎
    • 標準可以提示目標與訓練的目的與基礎
    • 標準是稽查或診斷的基礎
    • 標準是防止錯誤再發生即降低變異的方法
  • 改善視力包含下列標準步驟
    • 選定主題-通常是依據管理當局方針或是依據現行環境下的優先事項/重要性/警即程度,以及經濟狀況而決定
    • 掌握現狀即設定目標
    • 分析收集到的數據,已確定真因
    • 實施改善對策
    • 檢視改善對策的效果
    • 建立或修正標準,以防再次發生
    • 檢視上述步驟以及進行下一步驟
  • 豐田的標準化問題解決-TBP
    • P
      • 釐清問題
      • 拆解問題
      • 設定目標
      • 分析真因
    • D
      • 發展對策
      • 設底實施對策
    • C
      • 同時評估結果與過程
    • A
      • 成功將實務做法標準化並分享出來
5S
  • 維持廠房環境五步驟
    • 整理(分類)-區別出現場需要與不需要的東西,並將後者處理掉
      • 紅單行動-選定某區為整理場所,把5S小組指派進入,將紅單掛在被認定為不需要地物品上,之後讓現場員工認定紅單中那些是真實需要的,之後就將所有紅單物品移出現場,再區分什麼是沒有實質價值的物品並丟棄,其餘的安需要時間區分,例如未來30天內用不到,或未來的哪一天會需要用到(像是長期保養時才用的到的工具),整理到某個地方放置
    • 整頓(定位)-將整理後剩下的東西,安排成有秩序的狀態
      • 將物品依使用別分類,讓需要的人可以以最不費時/費力的方式找到或取得
      • 留在現場的東西,必須放置在指定的地方
    • 清掃(刷洗)-保持機器及工作環境的乾淨
      • 清掃級是檢察-大多數的機台故障是由震動或灰塵...等異物入侵,所以在清掃時順便觀察機台有無異狀
    • 清潔(制度)-延伸乾淨的觀念至自己本身,並繼續執行前三步驟
      • 維持一個乾淨、健康的工作環境
    • 紀律(標準)-經由設立標準,形成自律以及養成從事5S的習慣
      • 自律
  • 另外還有類似得的工具
    • 5C作戰-清除/安置/清潔即檢查/遵守/習慣與實踐
    • 5S作戰-分類/定位/刷洗/制度/標準
  • 5S每一階段可評估方式
    • 自我評量
    • 專家顧問評量
    • 上級主管評量
    • 上述之組合
    • 現場團隊之比賽競爭
  • 5S的目的
    • 造創清潔、衛生、舒適的工作環境
    • 活化:"現場"以及提升員工士氣和工作動機
    • 為了消除各種浪費,應盡量減少尋找工具的需求,使作業員工作更容易,減少耗費體力的工作以及騰出空間
  • 管理員也要了解5S的益處
    • 協助員工養成自律的習慣
    • 凸顯出現場多中型態的浪費,發掘問題是消除浪費的第一步
    • 顯現出異常現象,諸如不良品級過多的庫存
    • 減少多餘動作,走動級多餘的步驟
    • 如有材料短缺/生產線不平衡/機器故障級交貨延誤等狀況,會比較容易解決
    • 品質問題被目視化
    • 改善工作效率及降低作業成本
    • 能減少事故發生,讓維修人員可以有更多時間去做突發的故障處理,以及工程師可以集中心力在預防保養,定期保養,或是研發出無須時常維修的機器
  • 5S重點就是讓外行人也可以看懂工廠運作,並把所有東西定位,要找東西更便利
消除浪費
  • 浪費的七大類
    • 製造過多之浪費-會給人有一種安全感的錯覺,掩蓋各類的問題
      • 沒有考慮到下一製程,或下一條生產線產譨運作的速度,而在製作過程中產生過多產品
      • 給作業員太多生產空間
      • 讓每一製程或生產線有提升自己生產力的利益
      • 為了抵銷直行率與少數生產線停工,而加快生產速度
        • 直行率:產品不用重工的比率
      • 因為有多餘產能,所以容許機器產生多於所需的數量
      • 為了攤提昂貴機器設備的折舊費,而提升稼動率,以致生產過多的產品
    • 存貨的浪費
      • 隱藏著問題的水位-因為水位高漲時,就不會有人認真去處理品質/機器故障/員工缺勤的問題,因此失去了改善的機會
      • 成品/半成品/零件及資材的存貨,是不會產生任何價值的,反而還要額外的空間及設施,增加了營運成本
    • 不良的浪費
      • 不良品干擾了生產活動,也耗費行貴得重修費用
    • 動作之浪費
      • 人和人體的動作,若是沒有直接關連到增加價值,就稱不上具有生產力
      • 要認出動作之浪費,需詳細觀察作業員的手、腳的使用方式。然後視情況重新安排零件的位置,並開發適當得工具及治具
    • 加工之浪費
      • 有時不適當的技術或設計,會衍生加工浪費
        • 過長的加工過程/過度加工/沒有生產力得沖壓前的過程/去毛邊得動作/...
      • 部分加工的浪費可以藉由合併作業的方法來消除,例如:做完馬上修
    • 等待之浪費
      • 當作業員的雙手庭帶不動時,就有等待的浪費
        • 生產線不平衡,缺料,機器故障,或機器再進行增加價值的加工,而作業員只是在旁邊監視看,就是等待的浪費
    • 搬運之浪費
      • 避免任何與生產線分離的作業(離島作業),有盡可能地併入主生產線內
      • 移動材料或產品並不能增加價值,而且過多得搬運還可能會造成物品損傷
      • 有兩個分離的製程就有搬運
      • 無化工程表
        • 人員-無注視化/無走路化/無找尋化/無障礙化
        • 方法-無瓶頸化/無庫存化
        • 機器-無空氣化/無輸送帶化/無切消空氣化/無衝壓空氣化
        • 品質-無不良品化/無失誤化/無沒有標準化
        • 材料-無螺絲化/無毛邊化/無等待化/無停止化
        • 不要儲存空氣
        • 消除不會創造附加價值的空間
    • 另外還有-時間的浪費
      • 不論何處,只要有停滯,浪費就會產生
  • 3M
    • 不需要(浪費)
    • 不安定(變異)-例如當某個人工時比別人長,其他的人或治成就須調整速度來配合
    • 不合理(超過負荷)-例如邀新進員工在沒有受過訓練的情況下配合老手員工的速度
  • 每個製成要養成:不接受(不良品)/不製造(不良品)/不留出(不良品)
現場之屋的基礎
  • 改善的十個基本原則
    • 拋棄傳統僵化的生產思維
    • 思考如何做,而不是為何不能做
    • 不要找藉口,從質疑現行做法開始
    • 不要找尋完美,縱使只能達成五十分的目標也要立即動手
    • 立即矯正錯誤
    • 不要花錢做改善
    • 只有在碰到困境時,才會拚出智慧
    • 連問五次為什麼?同時找出真因
    • 集十人之智慧,而非依賴一個人的知識
    • 記住,改善的機會視無限的
  • 提案建議制度及品管圈
    • 讓工作更容易
    • 能夠排除單調的工作
    • 能排除不方便的工作
    • 讓工作更安全
    • 讓工作更有生產力
    • 改進品質
    • 節省時間及成本
  • 建立自律
    • 在不同階段獎賞
    • 留意員工把事做對的時候
    • 打開心胸接納質疑
    • 發展主動積極的文化
    • 讓作業員了解流程以改進標準
    • 定期評量
    • 鼓勵顧客參與
    • 推行提案建議制度
    • 建立品管圈
    • 設立獎賞制度
    • 把要求及期許溝通清楚
    • 頻繁地檢討流程
    • 提供評量的回饋
    • 培養合作氣氛
    • 對要求給予明確指示
    • 讓員工參與設定標準
    • 解釋為什麼
    • 設立典範
    • 教導"如何"和"為什麼"
    • 清楚顯示出進展
    • 排除隔閡
    • 鼓勵正面的同僚壓力
    • 創造一個免於威脅的環境
目視管理
  • 優點
    • 讓問題可以被看見
    • 接觸事實
  • 5M
    • 人員
      • 員工士氣?用提案件數、品管圈與參與率及缺勤次數來衡量
      • 作業員技能水準?現場布告欄,張貼出誰已接收過什麼訓練,誰還需要受什麼訓練
      • 如何知道作業員的工作方法是正確的?標準化能用來規定正確的工作方法
    • 機器
      • 如何知道機器正在製造良好品質?如果有自動化防錯裝置,有錯機器就會自動停下來,一旦停下來,我們就必須探究原因
      • 潤滑油的液位,更換的頻率和潤滑油的類別,都必須標示出來
      • 金屬外蓋如沒有安全顧慮,最好改為透明式的,當機器內部發生故障時,作業員才能看的見
    • 材料
      • 如何知道物料是否流動順暢?或是否做超過?,只要明訂出最低庫存水準,並使用看板(含物料上的流程單)就可以使這類的異常被看見
    • 方法
      • 督導人員如何知道作業員工作方式是否正確?將標準作業張貼在每個工作站上,這些標準作業流程要註明工作順序/週期時間/安全注意事項/品質查核點/液邊發生時的處理發式
    • 測量
      • 如何檢查製程是否正常運轉?量規上必須清楚標示出正常作業範圍
      • 如何知道改進是否完成了,以及是否正向目標進行中?
      • 如何知道精密設備是否已校正過?
      • 現場要掛出趨勢圖,已顯示出題案件數,生產進度,品質改進目標,生產力改進,準備時間的縮短,以及工安事故之降低
  • 張貼標準-應張貼在牆上及工作站上,讓每一個人知道目前品質/產品及交期的狀況
    • 品質訊息:每日/每周及每月的不良品數值和趨勢圖,以及改善目標
    • 不良的現物(實際的東西):應當陳列出來給所有員工看。這些不良品應當最拿來做訓練的教材
    • 成本資訊:生產力數值、趨勢圖、及目標
    • 工數
    • 交期的資訊:每日生產圖表
    • 機器故障數值、趨勢圖及目標
    • 設備總和效率
    • 提案件數
    • 品管圈活動
  • 設定目標
    • 改進的目標能夠清晰化
    • 管理高層的職責之一就是要設定公司中期/長期及年度方針,並要目式化讓員工知道。
      • 通常這些回程列在工廠大門/餐廳/以及現場
督導人員訓練
  • 管理人員三件事
    • 人際關係及員工參與的重要性
    • 持續改進製程與產品的方法及其價值
    • 科學及合理的"計畫-執行-觀察"循環,在管理人員及生產上的實用性
  • 魚骨圖
  • 不良品的三大類別
    • 清楚原因,可以立即採取對策
    • 知道原因,但無法採取對策
    • 無法確認原因
  • 立定挑戰
現場管理人員訓練
  • 釐清不同管理人員的腳色,以避免衝突和混淆
    • 班長
      • 注意品質和不良品-必須有能力協助作業員在其工作地點,遵守標準作業程序和標準作業表,並協助組長制定及推行工作標準及品質標準,同事必須負責修正標準作業表
      • 生產線停現得責任
    • 組長
      • 改進生產力-必須改進工作條件(生產力/成本/品質),及提高下屬之技術和能力,上述活動計畫並與工長商討
      • 降低成本
    • 工長
      • 人力資源管理
      • 解決與員工有關之問題-協助課長改善生產管理,標準作業程序,品質管理,安全,訓練,以及開發多能和有思考力的員工
    • 課長
      • 方針展開-建立品質/成本/交期及士氣的挑戰目標
      • 處理屬下提出之特定問題
      • 解決與員工有關之問題
      • 協調新產品之開發
      • 對停現超過20分鐘的生產線/違反安全事件/意外事故及持續的不良品要加以督察
  • 評估管理人員
    • 班長
      • 因同一原因導致停線的次數
      • 檢查及辨識出的安全事項
      • 品質不良
      • 虛驚報告
      • 提案
      • 品管圈
      • 5S
    • 組長
      • 安全認知
      • 缺勤率
      • 同一外部原因造成的停線次數
      • 每件產品所需的人工時數
      • 品質系統
      • 提案
      • 品管圈
      • 虛驚報告
      • 5S
      • 將低成本活動
    • 工長
      • 發展多能工
      • 品管圈
      • 安全
    • 組長與工長每都舉行一次會議
      • 內容:安全/生產力/成本/品質/缺勤率/提案/品管圈
    • 管理人員工作職責
      • 他們的日常活動
        • 分為:生產/成本/維持成廠房環境/品質/人事及訓練/安全
        • 每日活動計畫
          • EX:
            • 工作開始前:進入工廠後/檢視前一班報表/工作前準備(機台開起,物料是否以上機台/...)/安排今日生產項目/....
            • 上午:開始工作/變更程序/....
            • 下午:檢查品質/協助作業員維修/.....
            • 工作結束:撰寫本班工作報告/品管圈會議/整潔/...
      • 工作職責之特定事項
    • 員工發展計畫
      • 在職訓練
      • 課堂正式訓練
      • 自主啟發活動
即時生產到全面流動管理
  • 製造業公司必須具備三種主要系統
    • TQC/TQM
    • TPM
    • JIT
  • 節拍時間與周期時間(完成一個產品的時間與實際完成一個產品的時間)
  • 後拉式生產與前推式生產(只依據後製程的需要量生產與劇本製程之生產能力盡可能地生產)
  • 建立流動生產(將機器設備依工程順序布置)
  • TFM
走進現場
  • 六項改善原則
    • 建構一條能依據節拍時間生產的生產線
    • 建構一條能隨節拍時間變化,有能力彈性調整的生產線
    • 徹底消除作業中的不合理(超負荷),不需要(浪費),不安定(變異)
    • 排除擾亂生產順暢和諧的因素
    • 開發能寫入標準作業的工作程序
    • 盡量減少生產線上人數
  • 上述原則因包含以下內容
    • 工作條件
      • 零件/治具/工具該如何擺放
      • 零件/治具/工具應放置何處
    • 工作物和治具的握持
      • 如何握持工作物和治具
      • 作業員於何處握持工作物和治具
      • 使用身體哪一個部位
    • 動作的合併
      • 工作的順序
      • 工作的路徑
  • 其他應考慮項目:安全顧慮事項/檢查/周期時間/標準在製品數量
  • 主要活動項目
    • 如何設定目標
    • 如何推選小組長
    • 如何事先檢查生產線狀況
    • 如何確認庫存數量
    • 如何解說改善專案的目的
    • 需準備何種工具
    • 如何教導作業員
    • 如何準備各類標準
    • 如何準備總結報告
  • 現場改善工作訪
    • 實施成功的關鍵
      • 設定定義清楚且具有挑戰性的目標
      • 組織跨功能團隊去解決問題
      • 迅速地在現場採取行動
      • 要花時間於準備/溝通與計畫工作訪內容
      • 把學習與傳遞知識ㄤ成改善項目,而非以品質/成本/交期為目的
  • 現場容易遇到的問題
    • 工程部門
      • 不良的工廠布置
      • 不合適的設備
      • 不適當的生產前準備
    • 檢驗和品質部門
      • 生產前沒有做好失效模式及有效性分析之研究
      • 未仔細分析不良原因
      • 準備不足的檢驗標準
      • 未回饋不良的資訊給現場
    • 生產管理部門
      • 不了解生產線的製程能力
      • 未掌握庫存水準
      • 計畫變更時,忽略了現場的狀況
      • 不精確的生產計劃
    • 採購部門
      • 不了解供應商的產能
      • 未能提供技術指導給供應商
      • 對供應商的品質稽查不足
      • 不適當的進料管制
    • 業務部門
      • 不了解現場能力
      • 未能提供重要客戶訊息給現場
      • 與客戶的聯繫不夠
    • 會計部門
      • 索取高過實際需要的資訊
      • 延誤月報表
      • 不適當的成本分析
    • 行政部門
      • 所推動每月最佳課程,很少符合現場之需要
      • 訓練課程不足
    • 研究開發和產品發產部門
      • 所設計的產品,未考慮現場之能力
      • 未能將預期的設計變更提前通知現場

獲利世代+價值主張年代

 Alex Osterwalder 的前一本大作「獲利世代」,奠定了我多年來發想各種商業模式的根基,而這本「價值主張年代」是他的續作,主要內容是再更深入分析價值主張與目標族群這兩個範疇,但在我看來更像是使用者研究的一種框架,讓企業的價值主張可以更快的去確認市場需求後,再看是要打掉重練還是正式開發產品或是規模化量產。

創造商業模式有一套整合工具

  • 首先是環境圖 ( Environment Map ),用來理解整個商業模式環境的關鍵趨勢、產業力量、總體經濟力量與市場力量,以了解發揮創意的情境。
  • 第二個是商業模式圖 ( Business Model Canvas ),主要目的是要能為企業創造價值,包含價值主張、目標客群、顧客關係、通路、關鍵合作夥伴、關鍵活動、關鍵資源、成本結構與收益流,透過此圖來描述商業模式的各個面向,用來讓利益關係人快速理解以及檢視商業模式的不足。
  • 第三個是本書的主題,價值主張圖 ( Value Proposition ),主要目的是能為顧客創造價值,在商業模式還沒形成前,透過價值主張圖來了解顧客樣貌,並測試企業所提供的價值主張能否滿足顧客的需求。

在開創一個新事業或是在既有組織內進行創新時,這些工具的使用順序是價值主張圖 > 商業模式圖 > 環境圖,先釐清你的構想可以幫客戶解決什麼問題,然後帶入商業模式幫企業創造價值。

商業模式圖

關鍵的九件要素 ( 9 key factors for business model )
  • 目標客戶 ( CS )-首先要搞清楚,我們為誰創造價值?誰是我們最重要的顧客?
    • 目標客層有各種不同的型態,像是大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場等,把這些顧客群分離出來,成為單獨一個客層的要件之後,再來開始分析。
  • 價值主張 ( KP )-價值主張,就是以獨一無二的價值元素組合,為一個目標客層創造價值,迎合這個客層的需求。這些價值有可能數量有關,或是以品質有關,新穎、效能、客製化,就是可以為消費者創造價值的元素。
  • 通路 ( CH )-一家公司會利用溝通、配送、銷售等通路,與顧客建立起來往的介面。這些通路是顧客的接觸點,在顧客經驗中扮演了很重要的角色。通路有好幾種功能,
    • 包括了:
      • 提高顧客認知,使之更了解一家公司的產品和服務
      • 協助顧客評估一家公司的價值主張
      • 讓顧客得以購買特定的產品與服務
      • 將一家公司的價值主張傳達給顧客
      • 為顧客提供售後服務
  • 客戶關係 ( CR )-一家公司應該要弄清楚它想跟每個客層建立什麼樣的關係型態。
    • 所謂的顧客關係,範圍從個人關係到自動化關係都有可能,而驅動顧客關係的動機可能有,
      • 獲得顧客
      • 維繫顧客
      • 提高營業額
    • 顧客關係
      • 個人協助
      • 專屬個人協助
      • 自助式
      • 自動化服務
      • 社群
      • 共同創造
  • 收益流 ( RS )收益流指的是:一家公司從每個客層所產生的現金。
    • 如果顧客是商業模式的心臟,那麼收益流就是動脈了。
      • 一個公司必須自問:每個客層真正願意付錢買的是什麼價值?如果能夠成功回答這個問題,這家公司就可以從每個客層賺到至少一個收益流。
    • 一個商業模式可以包括兩種不同的收益流:
      • 從一次性客戶的付費所產生的交易收益
      • 傳遞一種價值主張給顧客,或是提供售後服務,而使得顧客持續付費,所產生的常續性收益。
    • 產生收益的幾個方式
      • 資產銷售
      • 使用費
      • 會員費
      • 租賃費
      • 授權費
      • 仲介費
      • 廣告
  • 關鍵資源 ( KR )-關鍵資源指的是:要讓一個商業模式運作所需要的最重要資產。
    • 每個商業模式都需要關鍵資源這些資源讓企業得以創造並提供價值主張接觸市場與目標客層維繫關係然後賺得收益。不同型態的商業模式,所需的關鍵資源也不同,關鍵資源可以是實體資源、財務資源、智慧資源或人力資源。
  • 關鍵活動 ( KA )-關鍵活動指的是:一個公司要讓其商業模式運作的最重要必辦事項。
    • 每個商業模式都需要一些關鍵活動,一個公司想要經營成功就必須採取這些最重要的行動。如同關鍵資源一樣,必須要有關鍵活動,一個企業才能創造並提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係,然後賺得收益。
  • 關鍵合作夥伴 ( KP )-關鍵合作夥伴指的是:要讓一個商業模式運作所需要的供應商及合作夥伴網絡。
    • 公司之間形成夥伴關係有很多原因,而夥伴關係也成為許多商業模式的基石。
    • 建立夥伴關係的原因,不外是讓商業模式最適化,或是降低風險,或是取得資源。
    • 夥伴關係四種
      • 非競爭者之間的策略聯盟
      • 競合策略:競爭者之間的錯略夥伴關係
      • 共同投資以發展新事業
      • 採購商與供應商之間的夥伴關係,以確保供貨無虞
  • 成本結構 ( CS )-成本結構指的是:運作一個商業模式會發生的所有成本。
    • 這個構成要素,是指在一個特定的商業模式運作時,所發生的最重要成本。
    • 創造並傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益,全都會發生成本。當然,每個商業模式都應該盡量把成降至最小,但低成本結構對某些商業模式而言,會特別重要。
    • 因此,運作一個商業模式,最好能以成本驅動與價值驅動來做考量。
我們很少人能享有一整組社會科學家的服務,但任何人只要檢視一個商業模式圖,就能粗略描繪出他們對待目標客層的方式。一個很好的下手方式,就是利用XPLANE公司以視覺化思考所開發出來的工具:同理心地圖 Empathy Map。

這個工具是一個很簡單的顧客側寫工具,可以幫助你超越人口統計的特徵,對顧客的環境、行為、關懷及渴望有更深刻的了解,因而能想出更強而有力的商業模式。

因為針對顧客的基本側寫,可以引導你設計出更好的價值主張、更容易接觸顧客的方式,以及更適切的顧客關係。最終,能讓你更了解顧客真正願意花錢買的是什麼。

同理心地圖要思考的因素有
  • 她看到什麼?描述顧客在她的環境中所看到的
  • 她聽到什麼?描述環境如何影響顧客
  • 她真正的想法和感覺是什麼?試著勾勒出這個顧客心裡的想法
  • 她說什麼、做什麼?想像這個顧客可能會說什麼,或者她當眾可能會有的行為舉止
  • 顧客的痛苦是什麼?
  • 顧客得到了什麼?
同理心地圖的操作方法,首先,大家一起腦力激盪,想出我們的商業模式所希望服務的各種可能的目標客層。然後再從中選出三個最有希望的客層,最後選出一個,當成你第一個側寫練習的對象。

利用掛圖或是白板,回答上述六個問題,建立一份目標客層的側寫資料,讓我們更了解客戶。

商業模式圖和同理心地圖最好是一夥人共同來討論,三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,在大家討論的過程中或許會有更多創意的點子、更棒的想法出現。

藍海策略
  • 產業中習以為常的因素,有哪些應該刪除?
  • 那些因數應該降低到遠低於產業標準?
  • 那些因素應該提高到遠高於產業標準?
  • 那些是產業目前沒有,但應該被創造出來的因素?

價值主張圖主要由以下兩個部分組成:

顧客素描

顧客素描的主要用途是對顧客的理解提出假設,有了這些假設,才能進行驗證,以確保我們提出的價值主張真正能滿足顧客的需求。顧客素描包含以下三個部分:

顧客的任務

用顧客自己的話描述想要完成的事情,任務要描述的是顧客想要完成的工作、想要解決的問題,而不是任務完成後的結果,譬如對於部落客來說,發佈文章是結果而不是任務,任務應該是想要發掘值得寫的好內容。

任務類型分為以下四種:

  1. 功能性任務:指顧客需要完成的工作或是要解決的問題
  2. 社交性任務:指顧客想要在他人眼中所呈現的形象,譬如想要營造自身的專業感、時尚感
  3. 個人/情緒性任務:指顧客想要的情緒狀態,譬如需要得到舒服、安全的情緒滿足
  4. 輔助性任務:指要完成購買與消費所提供價值的過程中需要完成的任務,又可分為以下三種角色:
    • 價值採購者:獲得價值主張需要做的任務:比價、評估商品、購買流程
    • 價值共同創造者: 一起參與價值創造的任務,推廣價值、一起參與價值設計
    • 價值轉移者:價值主張生命週期末端要做的任務,像是取消訂閱、丟棄銷毀、轉送或轉售

找出顧客的任務後,還要區分重要性,依照重要程度與發生頻率主要分為以下三種:

  1. 不做會造成嚴重後果
  2. 不做不會造成嚴重後果的無關緊要任務
  3. 不做不會造成嚴重後果,但是發生頻率高的任務

顧客的痛點

確認完顧客的任務後,接下來是描述顧客在執行任務的過程中遇到的困難、風險以及負面的結果,也就是顧客的痛點,痛點對照任務有以下幾種:

  1. 功能性痛點:造成顧客在執行任務的過程中所發生的障礙、阻撓
  2. 社交性痛點:顧客在執行任務時無法營造出自己所希望的形象
  3. 情緒性痛點:顧客在執行任務時體驗很不好、做起來不開心
  4. 衍伸性問題痛點:為了處理 A 而必須要再去多做 B 與 C 的麻煩
  5. 阻止完成任務的障礙通常:常見的狀況是時間不夠、沒預算
  6. 風險難以控管:目前的作法會產生高度的風險或是後果

與任務一樣,痛點也要區分嚴重性,從非常痛到普通來針對每項痛點進行評估與排序,並起在列出痛點時描述要具體化且量化,譬如客人覺得排隊排太久,要精確描述客人排了幾分鐘會覺得太久。

顧客的獲益

最後是獲益,獲益是描述顧客想要的結果或是顧客尋求的具體利益,主要的類型有以下幾種:

  1. 必要獲益:一定要有的,譬如智慧型手機一定要能打電話
  2. 預期獲益:顧客想得到的、希望有的話會更好
  3. 渴望獲益:顧客想得到的、覺得有的話就太完美了
  4. 意料外獲益:超出顧客的預期,讓他們覺得驚喜

獲益一樣也需要進行排序,從一定要有到可有可無,在描述獲益得同時也要具體化,用比較級的方式來確認顧客獲益,譬如有 A 會比 B 來得更好。

整題而言,顧客素描的執行順序如下:(站在顧客的立場思考)

  1. 選擇要描述的客層
  2. 找出顧客的任務(重要~無關警要)
  3. 找出顧客的痛點(極痛點~普通)
  4. 找出顧客的獲益(不可或缺~可有可無)
  5. 為顧客的任務、痛點、獲益進行排序

製作顧客素描時最需要注意的重點是不要把不同的客層混在同一個顧客素描中,這會無法聚焦每個客層的需求,其次是不要從自己的角度來排列重要性,要能客觀的由顧客角度來進行,此外如果列出的任務、痛點、獲益太少,代表還不夠了解顧客,而對痛點和獲益要能具體描述避免籠統的回答。

B2B 產業的顧客素描,因企業的分工或是不同的組織與決策流程,會需要設計不同的顧客素描,主要分為以下兩種:

  1. 合併的:針對不同部門來進行顧客素描
  2. 個別的:針對企業內或外部的的利益相關人,主要有以下六種類型
    • 決策者:決定要下單購買的個人或團體
    • 有力人士:可控制決策者的個人或團體
    • 推薦人:負責搜尋和評估,對正式採購提供建議的人
    • 經濟型買家:控制預算且執行採購的個人或團體
    • 破壞者:能阻撓或妨礙決策者的個人或團體
    • 終端使用者:最後實際要使用產品的終端使用者

價值地圖

完成了顧客素描後,接下來就是要設計價值地圖,價值地圖的主要功能是描述如何為客戶創造價值,與顧客素描一樣,分為以下三種範疇:

產品與服務

指圍繞著價值主張所設計出的產品與服務,

  • 有形的商品
  • 無形的版權或面對面服務
  • 數位的像線上諮詢
  • 提供金融相關服務
在列出產品與服務時要能描述對客戶的必要性程度,從不可或缺到可有可無。

痛點解方

描述你的產品與服務如何減輕顧客的困擾、痛苦,不必為客戶每個痛點都提供解法,專注在一個痛點即可。

獲益引擎

描述你的產品與服務如何為顧客創造利益,與痛點解方一樣,不必滿足客戶的每一個獲益,專注在自己產品最能有效提升的那一個即可。

製作價值地圖的順序如下:

  1. 列舉產品與服務
  2. 說明痛點解方
  3. 說明獲益引擎
  4. 根據對顧客的了解把上述三點內的項目進行重要到不重要的排序

在製作價值地圖是要注意的重點是必須針對目標客層來列舉產品與服務,其次痛點解方與獲益引擎要列的是創造的價值,而非產品與服務,並且要與顧客素描中的項目相關,最重要的是針對特定痛點與獲益來提供解方,別想一魚多吃。

價值適配

當價值地圖與顧客素描吻合時就達到所謂的價值適配,但要能找到適配的價值來對應客戶的痛點很困難,就算找到了也很難持續維持,所以要必須不斷的努力與更新,否則顧客的反應是很直接且殘酷的。

具體做法是對應價值地圖與顧客素描中每個項目,有符合到的打勾,沒有符合的也沒關係,重點是要能專注解決特定問題。

價值適配有三種不同的階段:

  1. 紙上談兵階段:在透過假設所產出的顧客素描後,經過實驗證明你的假設是正確的,並設計出相對應顧客素描中的價值主張
  2. 市場驗證階段:能證明價值主張是能幫目標客戶創造價值的,也就是他們願意嘗試你的解決方案
  3. 獲利潛力階段:證明價值主張是可以發展成一套商業模式,可以收到錢並可以開始進行營業擴展

在真實的世界中會出現多重價值適配的狀況,一個價值主張可能還不夠滿足客戶,要多準備幾個來對應,常見的例子是經銷模式:要滿足顧客與經銷商,以及網路平台模式:Airbnb 要媒合房東與旅客。

價值主張圖主要要解決的問題是釐清價值創造的模式,並當相關成員溝通時有相同的語言,進而避免浪費時間在無用的構想上。

設計

一、起點

完成了價值主張後,接下來要進入設計階段來驗證價值主張能否經過市場的驗證,但在還沒有任何想法之前,可以透過以下幾種方式來發想你的價值主張:

(一) 從目標產業開始

一開始沒有方向時,可以參考其他產業的模式,把既有的模式帶入自己的產業之中,或是帶進新的技術,甚至是別人無法複製的技術,也可以轉個方向來發掘尚未被重視的客戶群體,或是往後退一步,從整體的經濟趨勢來設計價值主張。

(二) 從既有的商業模式開始

如果是有已經在運作的商業模式時,可以從商業模式圖之中的各項元素來創造價值主張。像是引入新夥伴帶入新想法、既有資源的延伸、研究現有成本結構、從既有客戶發掘與重新設計銷售方案等等。

(三) 從既有的價值主張開始

如果已經擁有價值主張,則可以再從既有的顧客素描中發掘新的主張,像是創造新的獲益引擎、想出新產品、找出新痛點、專注在還沒解決的痛點、找出顧客的新任務等等。

  • 推力策略-給自己設下條件來限制發想的情境,會有異想不到的收穫。或是可以從深入了解新技術後來找能解決的問題。想想可以解決什麼痛點,是否有利可圖,是否重要?
  • 拉力策略-針對問題找解決方案。

二、製作原型

有了具體的價值主張後,接下來就是要驗證我們的主張是否有吻合真實顧客的需求,透過製作原型來展現概念並得到顧客真實的回饋,這是製作原型最主要的目的,所以儘可能的以快速且免費的方式來進行測試,可以採用以下幾種方法:

  1. 餐巾紙草稿:只描述一個概念或構想
  2. 填充題/即興創作:我們的 XXX 可以幫助 XXX,他們想要 XXX,透過 XXX 跟 XXX
  3. 價值主張圖:呈現出可能的方展方向,了解每個選項的各呼應那些任務/痛點/獲益
  4. 借用實務說明:借用其他物品來讓夥伴了解價值主張可能是是怎麼樣子
  5. 製作最精簡的可用產品 (MVP):製作出最精簡的價值主張,實際測試你的價值主張是否可行

製作原型的重點是每做一個不能超過 15 分鐘,只要亂槍打鳥弄一堆,不用糾結於產品細節,以視覺化呈現想法,才能激起討論,最重要的是能盡早發表,多找人給意見。

原型製作10大原則

  • 具體視覺化呈現
  • 抱持新手心態
  • 別執著初期創意,要創造備用選項
  • 安於"混沌"狀態-在原型製作初期,沒有明確狀態,也別太早定型
  • 從低擬真的原型開始,反覆調整,在精雕細琢
  • 及早發表作品,尋求批評指教
  • 失敗越早,越多,但損失不大,反而學得快
  • 善用創造力
  • 創造極端駭人的模型,激發論戰並鼓舞學習
  • 追蹤學習成果/洞見和進展

三、了解顧客

要能確認顧客素描中的項目是否屬實,最快的方法就是想辦法了解你的目標客層,可以透過以下幾種方式:

  1. 從數據研究:在網路上蒐集資料,像是 Google Trends、關鍵字研究、相關論文、政府開放資料或是社群媒體
  2. 直接與潛在早期採用者顧客訪談:透過訪談來了解顧客,要抱持初學者心態,少說多聽,盡量尋找事實而非個人意見,所以要盡可能多問為什麼去發掘背後原因,然後別太早提及解決方案,結束後持續追蹤,並要求轉介紹以獲得更多訪談對象。訪談的步驟如下:
    • 擬好顧客素描
    • 製作訪談大綱
    • 與多位顧客訪談,數量是當你訪談到覺得每個人的回答都差不多時的數量
    • 整理萃取
    • 檢視訪談
    • 群找固定模式
    • 結論整理
  3. 觀察潛在顧客的行為:情況允許的話可以與目標顧客一起工作,設計一日作息表,最重要的是要有創意來想出辦法來觀察顧客
  4. 模仿顧客:透過角色扮演來模擬顧客的需求
  5. 成為共同創造者:邀請顧客一起來開發產品
  6. 透過實驗:設計實驗來確認價值主張,但要確保受測者不會因為實驗目的性而影響受測結果,或是在受測者事後得知實驗後的反應處理。

開發顧客流程首要主要是能發掘顧客,然後確認是否有滿足顧客需求,有的話就開始創造顧客擴大業務,最後是建立公司來進行營運。

四、做出選擇

有了足夠的測試資料後,接下來就是要檢視哪些價值主張可行,判斷的可以透過以下問題來進行檢測:

  • 能嵌入到商業模式裡面嗎?
  • 有聚焦在最重要的任務以及痛點上嗎?
  • 有符合顧客評量成敗的標準嗎?
  • 能與競爭對手明顯區隔嗎?
  • 很難被複製模仿嗎?

或是可從外部因素來決定所採用的主張,像是分析競爭對手的價值主張,來確保自己的主張在市場上是別人尚未提供並擁有競爭力的。

確定標準與投票選擇要採用哪個原型可以透過以下的角度來進行思考:

  • 是否符合公司策略?
  • 是否符合顧客的需求
  • 與現行商業模式的整合?
  • 獲利的潛力如何?
  • 落實的困難度
避免認知謀殺,回饋更精準
  • 六項思考帽

五、找到正確的商業模式

商業模式的核心就是如果要為事業創造價值必須要為顧客創造價值,要為顧客創造價值必須要為事業創造價值,這是一個循環的過程。如何正確的評估商業模式可以透過以下幾種面向來探討:

  • 顧客的轉換成本
  • 是否有經常性營收?
  • 能在成本發生前就創造營收嗎?
  • 改變產業規則的成本結構
  • 能讓顧客或第三方為你創造事業的價值嗎?
  • 能否規模化?
  • 是否有護城河免於競爭?

測試

透過原型進行測試的基本原則

  • 首先要能讓團隊成員意識到事實證據超越個人意見
  • 擁抱失敗來加快學習的速度才能降低風險
  • 早測試,後調整
  • 實驗並非現實
  • 平衡學習和願景
  • 找出構想終結者-優先實驗基礎假設,也就是這條件沒成立的話後面就不用玩的假設優先測試,
  • 首要工作是了解顧客
  • 一切都要量化
  • 事實並非百分百可信
  • 最重要的是不可重來的決策一定要最早實驗。

測試項目的順序是先驗證顧客素描的項目屬實,然後驗證價值地圖能達成適配,最後是驗證商業模式可行。

實際的測試方式是把價值主張圖裡面的每個項目一一進行測試,先找出找出哪些假設要成立這事才會成,然後排序假設,從最關鍵的假設往下排,接著用測試卡去進行實驗。

測試卡裡面要定義清楚測試的時間週期、說明假設的內容、測試方式、要觀察的量化指標以及假設成立的標準。

使用測試卡完成測試後,再用學習卡來記錄洞見,學習卡裡面要說明假設的內容、紀錄觀察到的現象、學習和洞見以及決策和行動。

要注意的是先從顧客素描進行測驗,避免錯誤的正向解讀,如果是要下重大決策,多設計幾個實驗來確認假設,同時也要避免錯誤的負向解讀,有時候只是廣告關鍵字下錯卻以為沒市場。

在實驗時一定要加入行動訴求(CTA),來證明顧客是真的需要,來藉此驗證顧客對主張的興趣和相關性、順序和偏好甚至是付費意願。

另外還可以透過以下幾種方法來進行低成本的測試:

  1. Adwords:選擇關鍵字來進行廣告投放,並設計廣告、測試的著陸頁面來展現價止裝漲,最後透過廣告計算點擊數、CTA 點擊數的轉換率來評估測試效果
  2. 追蹤連結:設計價值主張的到達頁面,然後透過短連結服務或是 Google Aanlytics 的 UTM 參數來設定訪客來源,接著把連結透過線上或線下丟出去,不同推送的渠道使用不同的網址參數,藉此來觀察頁面在不同渠道上的成效
  3. 概念說明影片:透過一段影片介紹來展現價值主張並提供行動訴求
  4. 到達頁面:設計價值主張的著陸頁面可以驗證一個或多個假設,透過模擬銷售、馬上購買按鈕來測試這個主張是否有人願意買單,或是加入價格來測試售價區間,甚至是設計信用卡卡號輸入框來模擬付款,當潛在顧客完成行動時,可以告知目前產品維護中,等準備後時會立即通知他使用
  5. 宣傳 DM:設計實體小冊子來展現價值主張
  6. 網站原型:設計可以互動但卻沒有任何功能的網頁來測試價值主張
  7. 預購:透過群眾募資平台來進行測試

在進行測試的過程中,要能同步更新測試結果以及進度總表,包含已經測試哪些項目、正在測試的項目與目前進度。

循證管理

使用事實證據來取代傳統智慧

如何執行循證管理

  • 使用健全的邏輯和分析
    • 1.熟悉分析與邏輯之類的課題,讓自己變得更精明,消息靈通的消費者,能夠評斷企業知識和研究報告的品質
      • 必須注意問題的解釋/邏輯/推論
      • 不要犯倒果為因的問題,先有因才有果
      • 也不可以見樹不見林
    • 2.發展出一套不同的評量來判斷企業知識作品和研究報告
  • 循證管理標準
    • 以對待舊點子的方式來處理舊點子
    • 以懷疑的態度來看待突破性的點子和研究-他們幾乎不可能發生
    • 頌揚聰明人所組成的群體和集體智慧,不讚美個別的天才
    • 強調你的研究和實務做法之優缺點
    • 使用成功和失敗故事來說明其他事實證據所支持的實務做法,但不必然將他們當作真正的證據
    • 採中性立場來看待意識形態和理論,根據最佳實證來研判管理實務的作法,而非跟流行
  • 正確的才能
    • 才能是人人可以努力學得,而不是少數人的專利
    • 彆腳制度定律比彆腳貓定律更具威力
    • 智慧:最關鍵的才能?
      • 運用知識來採取行動(同時對自己的知識保持懷疑)
        • 了解也承認自己的知識限度
        • 對自己的知識保持謙虛的態度
        • 請求並接受別人幫忙
        • 願意協助他人
        • 保持好奇心-發問/傾聽/不斷努力叢生邊的人事物去學習新東西
    • 鼓勵員工發表意見和多管閒事-以便促進智慧
      • 具有智慧能力的員工
        • 吵雜的抱怨聲-立即修正,讓每個相關人員知道制度失敗的原因
        • 吵雜的麻煩製造者-總是指出別人的錯誤,唯旨在協助他們和組織學習,而不再於指責個人
        • 有警覺心的犯錯者-告訴上司和同事自己犯了什麼錯誤,以免別人犯相同錯誤。當別人發現他們錯誤時,他們會主動溝通;學習-不是給人最佳印象,才是真正的目標
        • 具破壞力的提問人-止於至善是這種人的特徵。他們總是不斷地問:事情為什麼這麼做?有沒有更好的方法?
  • 重大組織變革之前要審視的問題
    • 這個做法有比現行做法好嗎?
      • 成功機率有多高?
      • 要在組織內先行測試嗎?
    • 這場改變值得花時間、金錢和營運混亂的代價嗎?
      • 你預定的時間與金錢是否符合實際要求
    • 做好只做象徵性改變,而不改變真正核心嗎?
      • 真正執行核心變革是否會傷害組織績效?
      • 假如不執行這場變革,會不會傷害組織的聲望和一些重大關係?
    • 這場變革有利於你個人,但不利公司嗎?
      • 這場變革是方便你工作,而使別人工作困難嗎?
    • 你有足夠權力發生變革嗎?
      • 你有足夠的內部支援和資源嗎?
      • 你目前的盟友夠有實力嗎?
      • 你有強化支持者跟弱化敵對陣營的對策嗎?
    • 員工已經面對太多變革而喊吃不消嗎?
      • 會不會一次改太多東西,導致員工不可能做好每一件事情?
    • 員工可以隨著變革進度開展,一邊做一邊學嗎?
    • 你能夠撤銷變革方案嗎?
  • 成功變革的基本要素
    • 人們不滿現狀
    • 人們想達到的方清楚,而且他們能聚焦於著個方向
    • 人們一再傳達出達成目標的信心
    • 人們接受改變是一場混亂的過程
  • 個人行為的能見度就大大影響了我們對事件的解釋,注意只看個人在採取行動,卻無法洞察個人所受的限制,因為環境條件大體上是隱藏起來,難以看見的。
  • 執行原則
    • 將你的組織是唯未完成的實驗雛型
    • 不要誇大其詞,只講事實
    • 掌握明顯而普遍的小事務
    • 以外人的眼光來看待自己和你的組織
    • 權力/聲望和績效使人頑固/愚蠢並抗拒正確事實證據
    • 假如所有努力通通失敗,設法遲緩壞措施的擴散

服務與產品設計

服務設計思考的五大原則

  • 使用者中心-服務必須以客戶的體驗為主
    • 共同的語言-及雙方的認知是一樣的
  • 共同創造-所有利害關係人都應該加入服務設計的流程
    • 我們該如何整合服務夥伴們,邀請他們共同參與設計服務的流程-思考讓所有服務參與者(上至總經理,下至低一線人員)共同參與建立,提供,享受服務的過程
  • 按順序執行-服務必須是一連串彼此相關的具體化行動
    • 我們應該如何安排服務的節奏
    • 想像服務是電影,客戶的第一個接觸點,過程中有什麼,如何轉移到第二個接觸點
  • 實體化的物品與證據-無形的服務必須轉化為實體的證據
    • 將無形轉化成有形
    • 如何讓顧客意識到這些無形的服務-例如說是紀念品,可讓顧客回憶對服務的映象/記憶
  • 整體性-必須將整體全部納入考量範圍
    • 展現全面性
    • 在設計服務時,必須考慮哪些面向?-掌握所有服務參與者的心情與感受,確保顧客能有優質的體驗。
      • 在服務提供者角度,焦點應該放在服務提供者的組織上。組織的系統設計,內在文化,價值與規範,以及組織架構/流程/對服務設計來說都很重要
行銷
  • 4Ps
    • 產品
    • 價格
    • 促銷
    • 通路
  • 新加入
    • 參與者-泛指服務發生時的所有參與者
    • 流程-商業行為的程序/機制/流程
    • 實體證據-實體環境及有形的線索
設計領域的重要議題
  • 人與人之間/人與事物之間/人與系統之間/不同系統之間的互動價值與本質
    • 收集感(神奇寶貝)
    • 高價值"地位"(鑽戒,IPAD)
    • 大眾化好用工具
產品設計概念聚焦於結合樹種不同的設計觀點,以使用者為中心的設計取向,採用多種質化、量化研究與收集資料的做法,以及透過繪製草稿、製作影像,原型製作等視覺呈現技術,完成產品設計的概念化工作

成功的服務專案設計,必須在專案發展過程中,盡早整合所有參與者的力量

平面設計
  • 觸發人們既有的心智模式,或者至少必須能促成對該種代表意義認知增加正面的影響
  • 品牌化的視覺環境透過人們熟悉的基本圖案降低參與者的進入門檻,讓消費者在情感上能與主題或所體驗到的感受,更為貼近
互動設計-將服務視為一連串的互動過程
  • 自助式服務、共同生產以及社群網路,是數位互動與數位互動設計的關注焦點
  • 讓顧客嚮往的介面設計
    • 實用性-必須具備功能性的優點
    • 可用性-保持簡單/單純
      • 三個關鍵-頻率/順序/重要性
    • 逾越性-讓人快樂的原則
      • 讓顧客滿意-從很好邁向頂尖
營運管理(OM)-包括流程的設計、管理與改善,投過營運管理,創造出產品與服務

服務設計的工具
  • 設計思考
    • 方法就是想像→發掘→思考→建立原型→測試→重複前述步驟→進入實驗執行
  • 服務設計
    • 是一個能夠釐清問題,進行研究,創造,測試並應用解決方案
  • AT-ONE
    • 意思
      • A-代表價值創造網路的共同參與者
      • T-全盤考量所有接觸點
      • O-福喘品就代表品牌
      • N-要如何了解顧客要什麼?需要什麼?期望什麼
      • E-讓人驚喜且愉悅的體驗
    • 階段
      • 1.選擇最合適你的產品的檢視順序
      • 2.針對每一個字母的階段進行分析與規劃
        • 參與者計畫/接觸點計畫/服務產品計畫/需求計畫/體驗計畫
      • 3.選出五個最有希望的想法,做出結論
      • 4.每個討論小組進行概念整合,提出1-5個整體性的概念
      • 5.向主管說明並溝通最後訂定的概念
  • 一個反覆不斷進行的流程
    • 探索→創造→反思→執行  :過程中4個項目不停輪流(非線性流程)
    • 發現→定義→建立→產出
      • 發現-了解客戶與潛在客戶對目前服務的看法
      • 創造-不去規避錯誤,而是希望發現錯誤
      • 反思-處理創造後的錯誤,並修正。
      • 執行-員工可以直接對所提出的服務方式產生一些意見,進而對新的服務概念有明確的理解
  • 探索
    • 劃出利害關係人地圖
      • 內部-管理者/行銷人員/...
      • 外部-消費者/競爭者/政府/...
    • 影子計畫
      • 研究人員在不打擾原本工作的的情況下,紀錄觀察的資訊,也就是融入消費者/第一線員工或幕後人員的生活,藉以觀察牠們的各種行為與經驗
    • 顧客旅程地圖
      • 釐清服務與消費者互動的接觸點,互動的形式很多,實體接觸,虛擬接觸...
    • 情境訪談
      • 在服務過程中的環境,進行訪談工作
    • 文化探測
    • 行動人種誌-用行動裝置記錄使用者的資訊
    • 日常生活中的一天
    • 期望地圖(EXPECTATION)-必須在消費者進行服務互動時,調查並整理出消費者真的的期望
    • 腳色-定義虛擬腳色的人物形象,並針對共同興趣的特定族群,建立能夠理解的"性格特質"
  • 創造與反思
    • 創意發想
      • 點子發想
      • 心智圖法
      • SWOT
      • 六項思考冒
    • 假使...
    • 設計情節(design scenarios)-每個情節會遇到什麼問題,從負面角度出發,事情怎麼做麵的更糟,誘導大家討論能讓服務運作得更順利
      • 故事版
    • 桌上演練(行軍圖)
    • 服務原型-從做中學,反覆進行測試
      • 服務演出-模擬服務時的狀況
    • 敏捷式開發
    • 共同創作
  • 執行
    • 說故事-一種分享洞察與新服務觀念的做法,以具體說服力的敘述方式說明公司各層面的服務
    • 服務藍圖
    • 服務角色扮演
    • 顧客生命週期表
    • 商業模式草圖

產品設計

市場力量(市場分析)
  • 市場議題
    • 從顧客和產品觀點、找出驅動並轉變市場的關鍵議題
    • 主要問題
      • 影響消費者狀況的關鍵議題是什麼?哪些議題正在進行中?市場要往哪裡去?
  • 市場區隔
    • 找出主要市場區隔,描述其吸引力,並尋找新的區域
    • 主要問題
      • 最重要的目標客層是什麼最有成長力的地方在哪裡?哪個區塊正在衰退?有哪些周邊環境值得注意?
  • 需要和需求
    • 概述市場的種種需要,並分析這些需要獲得何種程度的滿足
    • 主要問題
      • 顧客需要什麼?故個最無法獲得的滿足是什麼?顧客最希望真正解決的是什麼?那些需求再增加哪裡的需求在衰退?
  • 轉換成本
    • 描述會影響顧客與競爭對手做生意的相關因素
    • 主要問題
      • 一個公司能綁住客戶的條件是什麼?什麼樣的轉換成本會防止顧客轉到競爭對手那邊?顧客容易找到類似的產品條件嗎?品牌有多重要?
  • 收益吸引力
    • 找出會影響收益吸引力的觀因素
    • 主要問題
      • 讓顧客真正願意付錢的是什麼?如何能夠達到最大毛利率?顧客能夠輕易找到並購買更便宜的產品或服務嗎?
產業力量(競爭力分析 五力分析)
  • 競爭者(現有對手)
  • 新加入者(新進對手)
  • 替代產品與服務
  • 供應商和其他價值鏈上的成員
  • 利害關係人
環境趨勢
  • 技術趨勢
    • 找出可能會威脅或改善你的商業模式的技術趨勢
  • 政策法規趨勢
    • 描述會影響到你的商業模式的法規及其趨勢
  • 社會與文化趨勢
    • 找出可能影響你商業模式的主要社會趨勢
  • 社會經濟趨勢
    • 概要描述影響你商業模式的主要社會經濟趨勢
總體經濟力量(總體經濟學)
  • 全球市場概況
    • 從總經觀點概述目前整體狀況
      • EX:GDP?成長率?
  • 資本市場
    • 描述與你的資本需求相關的資本市場現狀
  • 原物料及其他資源
    • 找出你的商業模式所需資源地目前價格與價格趨勢
  • 經濟基礎設施
    • 描述你的公司所處市場的經濟基礎設施