第五項修練
- 第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）
- 「自我超越」的修煉是學習釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。
- 精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。
- 組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員於學習的意願與能力。此項修練兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。
- 第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Model）
- 「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。
- 我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。
- 如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為他們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
- 把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包含進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力 — — 有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
- 第三項修煉：建立共同願景（Building Shared Vision）
- 如果有任何一項的領導理念，幾千年一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」 — — 一種共同的願望、理想、遠景或目標 — — 的能力。
- 一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。
- 有了衷心可望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這麼做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願景，轉化爲能夠鼓舞組織的共同願景。共同願景也常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修煉。
- 第四項修煉：團隊學習（Team Learning）
- 在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團隊學習的修煉即在處理這種困境。然而我們知道團隊確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。
- 團隊學習的修煉從「深度匯談」（dialog）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，不然，組織也無法學習。
- 第五項修煉：系統思考（System Thinking）
- 當烏雲密佈、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明天天空又要放晴。這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上他們都息息相關，且每次運行的模型相同，每個環節都相互影像，這些影響通常是隱匿而不易發覺的。惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入的加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。
- 企業和人類的其他活動，也是一種「系統」，也都受到細緻且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化型態，並了解應如何有效地掌握變化，開創新局。
組織的學習障礙-大部分的組織學習能力不佳其來有自。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。治療他們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。
- 一、侷限思考
- 當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
- 二、歸罪於外
- 一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」「歸罪於外」的併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。
- 如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。當有些行動的影響回頭過來傷害到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
- 三、缺乏整體思考的主動積極
- 「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規劃。
- 真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易察覺的後果。
- 四、專注個別事件
- 報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季利潤降低。」這樣的說明在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的型態，並且未能了解產生這些型態的原因。
- 如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。如果我們專注事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，做出最佳反應，而仍然無法學會如果創造。
- 五、煮青蛙的故事
- 如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏 70 度升到 80 度，青蛙仍顯德若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不大尋常的變化。
- 六、從經驗學習的錯覺
- 最強而有力的學習出自於直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。
- 七、管理團隊的迷思
- 企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，同時洋裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。為了符合這樣的團隊形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至公然談及這些歧見，而共同的決定更是七折八扣的妥協 — — 反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異，使整個團隊能夠學習。
第五項修煉的微妙法則
- 一、今日的問題來自昨日的解
- 素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。
- 以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。
- 二、愈用力推，系統反彈力量愈大
- 在歐威爾的「動物農莊」一書中，名為「拳擊手」的這批馬，面對任何困難時總是回答說：「我會努力工作。」起初，他積極向上的意圖鼓勵了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作，統治者所加給他的工作愈多。
- 「補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦的推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。
- 三、漸糟之前先漸好
- 補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。
- 許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只種表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常製造出反效果的原因。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的回來找你。
- 四、顯而易見的解往往無效
- 在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。
- 五、對策可能比問題更糟
- 有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」 — — 把擔子轉給干預者。
- 六、欲速則不達
- 烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。
- 企業界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，叢生態到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。然而組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。
- 然而系統思考的真正含義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。
- 七、因與果在時空上並不緊密相連
- 「因」雨「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯症狀，例如吸毒、失業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。
- 八、尋找小而有效的高槓桿解
- 處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處：也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。
- 九、魚與熊掌可以兼得
- 由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。
- 十、不可分割的整體性
- 有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，個部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。
- 十一、沒有絕對的內外
- 對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是「別人」（競爭者、市場的改變、政府）所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。
啤酒遊戲(beer game)——究竟是誰的錯？
在啤酒遊戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷單一品牌啤酒的系統。參加遊戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。
參加遊戲的人—零售商、批發商、製造商，每週只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。零售商是第一個突然增加盯購量的角色，並在第十二周左右達到訂購巔峰。此時啤酒之所以無法如他所預期的準時送達，是因為批發與製造商那兒已經開始欠貨，但是零售商並不曾想過上游的欠貨情形，仍不計代價地大量增加訂購量以取得啤酒。那樣一個小幅的擾動，透過整個系統的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加。零售商訂購單的巔峰大約在40單位，製造商的生產巔峰大約在80單位。
結果起先每個角色的訂購量都不斷增加，然後再陡然下降。這種變化形態，從零售商到製造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費者愈遠，訂購量愈高，也跌得愈厲害。在每場遊戲中扮演製造商的人，都遭遇到重大的危機，在每週生產40、60、100或更多的量後沒幾周，就一直以接近零的生產量直至遊戲結束。
遊戲中另一項值得注意的行為變化形態，可以由庫存與欠貨數量中觀察到。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。零售商的欠貨數量在繼續增加了幾周之後，它的庫存在第十二周到第十五周還是未能回到正數。同樣的，批發商的欠貨情形大約從第七周開始，持續到第十七周左右；製造商的欠貨情形大約從第九周開始，持續到第十九周左右。然而一旦庫存開始又有存貨，它的數量便開始激增（在第三十周，零售商大約為40，批發商大約為80到120，製造商大約為60到80），遠高於所期望的量。所以每一個角色都經歷「欠貨—存貨」的循環：先是庫存不足，然後庫存過多。
儘管消費者的需求是穩定的，然而以上所言「欠貨—存貨」的循環變化形態仍然發生。消費者實際訂購數量只變動一次，即在第二周從每週4箱啤酒增加為8箱，之後一直到遊戲結束，仍然是每週8箱。
究竟發生了什麼事？
啤酒遊戲結束以後，我們要求扮演批發商與製造商的人，畫出他們心裡所認為的、最下游消費者的需求情形。大多數的人是畫一條有起有落的曲線，就像他們所收到的訂單有升有降那樣。換句話說，這些參加遊戲的人認定，如果在遊戲中所收到的訂購量又升又降，必定是由於消費者的需求大起大落。比種認為有一個「外部原因」的假設，正是非系統思考的特性。
如何改善啤酒遊戲的績效
當大家瞭解不能再責怪他人或顧客，參加遊戲的人還有最後一個責怪的對象—系統。有些人說：「這是一個無法管理的系統，問題在於我們未能互相溝通。」這種論點已被證實是站不住腳的。其實，即使是像這樣一個出貨時間遲延、資訊供應不足的存貨模擬系統，仍有許多改善的可能性。
為了能夠先讓各位瞭解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加遊戲的人，都不採取任何改正庫存過多或過少的行動時，會產生怎樣的結果。如果遵循「沒有策略」的策略，每一位參加遊戲的人只是發出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡單的訂購政策。換句話說，如果你收到新進來4箱啤酒的訂單，就發出4箱的訂單；收到8箱啤酒的訂單，就發出8箱的訂單。
「沒有策略」的策略-如果參加遊戲的三個人完全遵循這種「無為而治」的策略，大約到了第十一周，三個角色便都趨向「穩定」。也就是零售商與批發商一直處於欠貨狀態。在這個簡單的遊戲中，持續的欠貨之所以會發生，乃是由於所訂購的數量遲延交貨。而這些參加遊戲的人並沒有花力氣去改正它們，因為沒有策略的策略先就排除以大量的訂單調整欠貨。
沒有策略的策略成功嗎？在真實的情況中，無疑的這種情形將引誘新的競爭者進入市場，他們可能以提供更佳的交貨服務來取勝。只有對市場有獨佔能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。
但是這個策略卻能消除如前所述訂購量急遽上升、下跌，以及相伴而生的庫存波動。此外，在沒有策略的策略之下，由三個角色所產生的總成本，低於大部分（75％）參加過遊戲的人所造成的成本。換句話說，大多數參加遊戲者（其中許多是經驗豐富的管理者）表現的成績，比使用沒有策略的策略的人差。也就是說，在嘗試改正的成本不均衡狀態時，大多數參加遊戲的人矯枉過正，愈弄愈糟。
深入體認「我們習以為常的思考方式所瞭解的」與「系統實際運作情形」兩者之間根本的差距，也就是我們後面所稱的「改變心智模式」。大多數參加遊戲的人只專注於自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統如何互動。
啤酒遊戲的省思
- 一、結構影響行為
- 不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。
- 二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的
- 我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。
- 三、有效的創意解常出自新的思考方式
- 在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒遊戲之中，三個角色在他們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造出振蕩的。
- 危機一再重演
- 商業界的人喜愛英雄。我們大肆讚美和陞遷那些達成有形成果的人。但是如果事情出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。
在啤酒遊戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發生什麼，並作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在於系統的結構中。
首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每週只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒遊戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的製造商常常會碰到在遊戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者製造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。
像啤酒遊戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。
- 結構影響行為
- 即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。
- 系統的觀點告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入瞭解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。
- 就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The
Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella
Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」
看不見的運作
結構指的不是論證上的邏輯結構，也不是指那些組織平面圖所顯示的結構。在此，系統結構所指的是隨著時間的推移，影響行為的一些關鍵性的相互關係。這些關係不是存在於人與人之間的相互關係，而是存在於關鍵性的變數之間；像是人口、天然資源、開發中國家的糧食生產，或高科技公司工程師的產品構想，以及技術和管理要素。
在啤酒遊戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結構，包括環環相扣的多層產銷鏈、其中供需之間的時間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個人下決策的目標、成本、認知、恐懼感等。但是當我們使用系統結構這個名詞的時候，必須瞭解的是，它不只是個人之外的結構。相反的，在微妙的人類社會系統中，結構的本質是微妙的，每一分子都是整體結構的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結構，參與運作。
然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運作，只發現自己不得不這麼做。
被切割的局限思考
假設你也參加這個遊戲，不論扮演任何一種典型的角色，想想看你的感覺如何。你密切注意自己的庫存、成本、欠貨數量、訂單和出貨情形。像大多數的批發商與製造商一般，到了遊戲後半，你會百思不解，原本預期應有大量訂單源源不絕而來，卻忽然一周接著一周出現零訂單的情況。另一方面，假想你是製造商，你以出貨回應新的訂單，但是你一點也沒有意識到出貨對於批發商下一回合訂單的影響。同樣的，如果你是批發商，對於所下的訂單會發生什麼事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的遲延之後訂貨送到。
部分所認知的情況，如果需要啤酒，你只要向上游發出訂單便好了。如果你的啤酒沒有按預期時間送到，你就發出更多的訂單。你算是把自己的這部分的工作處理妥善，亦即對進來的訂單、送來的啤酒，以及你的供應商沒按預期時間交貨等外部的變化都作出了反應。
局限思考的典型疏失，在於誤認為自己訂單與他人訂單的互動方式，所影響的變數是「外部的」。絕大多數人對於自己是較大系統內一部分的這個事實，認知非常模糊。譬如，他們並未想到自己發出的大訂單，會把供應商的庫存吸得精光，因而造成供應商交貨更加遲延。他們更沒想到，如果接下來以發出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環，加重整個系統的問題。
這個惡性循環會因任何一位參加遊戲的人發生恐慌而開始加劇；無論他是系統的任何一個角色，即使是製造商，都會因未能生產足夠的啤酒，而產生相同的恐慌效應。最後，當一個惡性循環牽動另一個惡性循環時，恐慌便會上下擴散到整個產銷系統。系統一旦被恐慌所主導，各人就會發出超過實際需要20到50倍的訂單，這是常見到的現象。
擴大思考的範圍
要改善啤酒遊戲的績效，參加的人必須擴大思考的範圍。在任何一個位置上的人的影響，都會超出自己位置的範圍以外。例如當你發出訂單時，供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響另外一個供應商的行為。其次，你的成功不僅受到你所下訂單的影響，也受到系統裡面其他每個人的行動的影響。譬如，如果製造商的啤酒沒貨了，很快的其他每一個人也都將沒有貨。大的系統順利運作，每個部分才能順利運作。在啤酒遊戲以及許多其他的系統中，自己若想成功，必須其他人能成功。此外，每位參加遊戲的人必須有此共識。因為，如果任何一位參加遊戲的人產生恐慌，而發出一張大訂單，恐慌便會透過系統而愈演愈烈。
這裡有兩項關鍵要領提供給參加遊戲者參考：
- 第一，要把你已經訂購，但是由於時間滯延而尚未到貨的啤酒數量牢記在心。我的一帖秘方是：「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等。」如果你頭痛需要服用阿司匹林，你不會每五分鐘吃一顆阿司匹林，直到頭痛消失為止，你會耐心地等候阿司匹林產生藥效，因為你知道阿司匹林要遲延一段時間以後才產生作用。許多參加遊戲的人每一周都訂購啤酒，直到他們的欠貨額消除為止，其後果可想而知。
- 第二，不要恐慌。當你的供應商無法像正常那樣，迅速地給你想要的啤酒時，你所能做的最糟糕的決策就是訂購更多的啤酒；然而這正好是許多參加遊戲的人所做的。當欠貨的數量持續累增，而顧客大聲抗議的時候，便更需要修煉來抑制自己訂購更多啤酒的衝動。缺乏這種修煉，你和其他人都將遭殃。
大多數參加遊戲的人抓不住這些要領，因為只有當你擴大自己的思考邊界，而瞭解不同角色之間的互動情形之後，這些要領才顯而易見。「吞兩顆阿司匹林，然後耐心地等」這項要領，來自於瞭解供應商在處理訂單出貨上，會有一段時間的遲延。「不要恐慌」這項要領，來自於瞭解你再發出的訂單，將惡化供應商交貨遲延的現象，而導致惡性循環。
如果參加遊戲的人依照這些要領去做，他們能改善到什麼程度呢？要完全消除所有過度訂購與「存貨／欠貨」的波動循環是不可能的，但要把這些不穩定控制到一個較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加遊戲者的十分之一。也就是說，大幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
第二章中所描述的七項學習智障全都可在啤酒遊戲中發現：
- 「局限思考」使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。
- 隨後當問題發生時，他們旋即「歸罪於外」，「敵人」是參加遊戲的其他角色，甚至顧客。
- 他們「主動積極」解決問題，發出更多的訂單，反而把事情弄糟。
- 超量訂購是逐漸累增的，因此他們像「被煮的青蛙」般，並沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。
- 他們「未能從經驗學習」。自己的行動在系統內其他地方所引起的後果，最後回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。
- 通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。
啤酒遊戲使我們深入體認，在複雜情況下，這些學習智障與我們所習慣的思考方式之間的關係。大多數人在玩完這個遊戲的時候都感到單調而不滿，因為只是做些被動的反應而已，然而大多數人後來也體認到，這種被動的反應源於自己只專注在一個又一個星期的事件上。參加遊戲的人，大多數被庫存及新送到啤酒數量的不足、以及訂單的突然增加所震懾。當被問及為什麼會這麼作決定的時候，他們大多會針對事件做解釋：「我在第十一周訂購了40箱，因為我的零售商訂購了36箱，清光了我的庫存。」只要他們持續「專注在事件上」，他們就注定只能採取被動的反應。
掌握結構層次的洞寨力
以系統觀點解釋複雜的狀況，有多重的層次。在某些意義上，所有的層次都同樣的真實；但其效益則十分不同。如果以「誰對誰做了什麼」的事件層次來解釋事情，注定會採取反應式的立場。如前面所談到的，事件的解釋在當代的文化中最為常見，而這正是為什麼反應式管理盛行的原因。
根據行為變化形態層次而提出的解釋，則專注於察看較長期的趨勢，並評量他們的涵義。譬如在啤酒遊戲中，其中一種行為變化形態的解釋可能是：「產銷系統本來就是循環而不穩定的，你離開零售商愈遠，情形將變得愈嚴重。所以遲早製造廠商會有發生嚴重危機的可能。」行為變化模式的解釋開始打破短期反應的局限，至少它建議如何在經過一段較長時間之後，能順應變動中的趨勢。
系統觀點解釋複雜狀況的層次
- 系統結構層次的觀點（能改造行為的變化形態）
- ↓
- 行為變化形態層次的觀盧、（能順應變動中的趨勢）
- ↓
- 事件層次的觀點（採取反應式的行為）
第三個層次「結構性」的解釋最罕見，但卻是最強有力而具有創造性的。它專注於回答：「是什麼造成行為變化的形態？」在啤酒遊戲裡，結構性的解釋必須顯示發出的訂單、出貨、庫存如何互動，而產生所觀察到的不穩定與擴大的效應，以及考量遲延交貨對新訂單交貨的影響，和可能引發的惡性循環。結構性的解釋雖然不易找到，但是一旦當我們能清楚而全盤地從結構層面來解釋時，其效力則非常之大。
對大多數參加遊戲的人來說，最大的收穫是深入體認到，門己的問題以及改善的可能，全都無可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創造性的學習，在一個以事件思考為主的組織裡，無法持續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行為背後所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。
系統思考是「看見整體」的一項修煉。能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊含極廣的原理，也是一套特定的工具與技術，出自兩個來源：控制論（cybernetics）的「回饋」（feedback）概念與「伺服機制」
心靈的轉換
只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習並不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始。
- 以人為起點
- 自我超越”是個人成長的學習修煉。具有高度自我超越的人，能不斷擴展他們創造生命中真正心之所向的能力，從個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神。
- 不斷釐清 願景 與 現況
- 自我超越
- 首先是不斷釐清到底什麼對我們最重要。我們常花太多的時間來應付沿路上的問題，而忘了我們為什麼要走這條路。結果對於我們真正重要的，反而模糊不清。
- 其次是不斷學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題。或者當置身於一個人人都以為我們正按照計劃進行”的情況中，然而真實情況卻未必盡然如此。在邁向目標的過程中，知道自己現在身在何處是非常重要的。
- 當我們將 願景 與一個清楚的 現況 同時在腦海中並列時，心中便產生一種 創造性張力 ，一種想要把二者合而為一的力量。
- 超越 是指突破極限的自我實現，或技巧的精熟。
- 自我超越的修煉
- 一、建立個人“願景”
- 個人的“願景”發乎內心。我們有目標，但這些不一定是願景。在被問起想要什麼時，許多人都會提到他們眼前想要擺脫的事情。
- 使願景逐漸消逝的一種微妙形式就是專注於“手段”，而非“結果”
- 願景 與 上層目標 並不相同。
- 上層目標屬於方向性的、比較廣泛。願景則是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象。
- 願景是內在的而不是相對的。它是你渴望得到某種事情的內在價值，不是為了讓你與別人的願景互別苗頭。
- 二、保持創造性張力
- 即使願景是清晰的，人們對於談論自己的願景卻常有很大的困難。因為我們會敏銳地意識到存在於願景與現實之間的差距。這種差距使一個願景看起來好像空想或不切實際，可能使我們感到氣餒或絕望。但是相反的，願景與現況的差距也可能是一種力量，將你朝向願景推動。由於此種差距是創造力的來源，我們把這個差距叫作“創造性張力”。
- 假想在你的願景與現況之間有一根拉長的橡皮筋。拉長的時候，橡皮筋會產生張力，代表願景與現況之間的張力。張力的纖解只有兩種可能途徑：把現況拉向願景，或把願景拉向現況。至於最後會發生哪一種情形，在於我們是否時願景堅定不移。
- 創造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項修煉聽有的要素。
- 由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，了解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotional tension）。情緒張力VS創造性張力
- 在組織中，常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。沒有人願意擔任傳達壞消息的信差。最容易的方法是裝假沒有壞消息，或干脆聲稱勝利；只要降低判斷所依據的標准，把壞消息重新定義為沒有那麼壞就可以了。降低情緒張力的環路存在於人類活動的所有層次。它們是妥協的由來、是造成放棄真正理想的根源。如英國作家毛姆所言：“只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。”
- 當不願意與情緒張力相處的時候，我們容許目標被侵蝕。相反的，如果我們了解創造性張力，它將不但不會降低願景，反而使願景變成行動的力量。弗利慈指出：“願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。”真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。
- 創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢祝願景是否明晰正確。
- 創造性張力能培養毅力與耐性
- 對大多數人來說，現況本身是個敵人。創造性事物的拉力，比不上已存在現況的阻力。按照這樣的邏輯，我們愈是厭惡現況，愈有改變的動力。換句話說，除非事情變得壞透了，否則大家不願作任何根本的改變。人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。
- 真正有創造力的人，知道所有的創造部是通過重重限制達成的，沒有限制就沒有創造。
- 三、看清結構性沖突
- 多數人心中都有限制自己創造力的矛盾。其中較為常見的是，相信自己沒能力實現真正在乎的事情。另一種阻礙自己發展的矛盾，是認為自己不夠資格得到所想要的。我們應當時時警惕自己不要掉入這兩個陷阱之中，並且讓阻礙創造及實現願景的這股強大的、結構性的負面力量，在我們心靈、智慧的強光照射之下無所遁形
- 假想你向著自己的目標移動，有一根橡皮筋象征創造性張力，把你拉向想要去的方向，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無力感或不夠格的信念拉住。當第一根橡皮筋把你拉向目標，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不夠格）得到這個目標的潛在想法。
- 因而，當我們愈是接近達成願景時，第二根橡皮筋把我們拉離願景的力量愈大。這個向後拉的力量可以許多方式呈現：我們開始詢問自己是否真正想要這個願景、感覺完成工作愈來愈困難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來，或者周遭的人也讓我們失望。但是我們常不能察覺有結構性沖突的系統的存在。就是因為我們未能察覺，更增強了結構性沖突的力量。
- 當我們在尋求一個願景時，如果有無力感或不夠資格的想法產生，結構性沖突的力量就會開始活動，阻止我們邁向成功。然而成功的人是如何克服結構性沖突的力量，以竟全功呢？改變生命中的深層結構
- 一般人對付“結構性沖突”力量常見的三種策略，然而每一種都有其缺失與限制。
- 消極的讓願景被侵蝕。
- 操縱沖突，也就是透過刻意制造的假性沖突張力，來 操縱 自己或他人更加努力，追求想要、或專注於除去、或避免我們所不想要的。操縱沖突是那些害怕失敗的人所偏好的策略。此外，許多管理者非常擅長運用這種“如果我們的目標無法達成時，後果會如何”的方式來激勵人們。不幸的是，絕大多數的社會運動者便是運用此策略，制造“負面願景”來鼓勵大眾（譬如高喊反這個、反那個），而建立“共同願望”。
- 人們一旦習於運用操縱沖突的方式，便會陷入“捨本逐末”的結構，相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功。他們於是開始贊頌情緒張力，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。
- 意志力 的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力。多數高度成功的人具有過人的意志力，因而許多人把這項特性看作與成功同義：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。
- 但是意志力帶來許多問題，這些問題可能一直為全心追求成功的人所忽視。首先，可能它所造就的是一種沒有效率的成功；以系統思考的語言來說，也就是行動沒有找到槓桿點。我們達成了自己的目標，但是耗費了巨大的心力與資源。
- 最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性沖突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除。
- 四、誠實地面對真相
- 我們或許能用一項人們自古奉行的、簡單卻睿智的策略，作為處理“結構性沖突”的開始，那便是說真話。
- 誠實地面對真相不是指追求一項絕對的真理或追究萬有之本源；而是根除看清真實狀況的障礙，並不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背後結構的理解以及警覺。自我超越層次高的人，對於自己行為背後的結構性沖突，特別能夠看得更清楚。
- 因而，處理結構性沖突的首要工作，在於辨認出這些沖突，以及它運作的模式。
- 五、運用潛意識
- 自我超越 層次高的人最引人注意的一項特質是，他們在忙亂之中，仍能優雅而從容地完成異常復雜的工作。令人驚歎不已；
- 自我超越的實踐過程中，隱含心靈的另外一個面向 潛意識。事實上我們都曾不自覺地透過潛意識來處理復雜的問題。使自我超越層次高的人與一般人有所區別的，在於他們能在意識與潛意識之間，發展出較高的契合關系。與一般人偶然短暫的感應不同，他們將潛意識的運用當作一種修煉來加以提升。
- 任何新的工作，起先都需要意識非常專注與努力。在我們學習的過程中，整個活動從有意識的注意，逐漸轉變為由潛意識來掌管。熟練的部分交給潛意識來管，而讓意識專注於其它部分或新的事物上。
- 自我超越與系統思考
- 從事“自我超越”這項修煉的時候，內心漸漸地會發生改變。這些變化有許多是相當難以察覺的，因而往往未引起注意。自我超越修煉結構性的特征，
- 一、融合理性與直覺
- 直覺在管理上的應用，有經驗的領導者相當重視直覺，他們並非全然以理性的方式摸索復雜的問題。對於一些異樣的情況，以直覺描繪出事情可能發生的方式，或在似乎不相關的事情之間找出相關性。
- “自我超越”層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇，不然就會像是選擇用一條腿走或用一只眼睛看那樣。
- 二、看清自己跟周遭世界是一體的
- 幼兒的學習過程，為我們所面對的學習挑戰，提供了一個美麗的隱喻：不斷擴展我們的洞察力，看見更多自身行動與目前情況之間的關聯性，並進而看見我們與周遭世界是連成一體的。我們或許永遠無法完全知覺自己的行動如何影響目前情況的各種方式。但是只要對這種可能性存著開放的心，就足夠擴大我們與周遭的一體感。
- 三、同理心
- 借著看見個人與外界的相互關聯，人們改變了怪罪他人和自責的態度。我們開始看到所有的人都被困在結構中：結構深藏在我們的思考方式中，存在人與人之間，存在我們所生活的社會環境中。如此，我們一看見不對，便反射性地互相挑毛病的習慣，自然漸漸減弱，而會深深體認自己置身其中的系統的力量。
- 四、對整體的使命感
- 當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。
- 在組織中培養自我超越
- 領導者對於培養自我超越能夠做些什麼？
- 他們可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。說得更具體些，這是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，“追根究底”與“誠實面對真相”變成一種文化，挑戰現狀是一種期望，尤其是當現狀中隱含著大家一直在逃避而不願意面對的問題時。
- 兩種方式增強自我超越。
- 首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。
- 其次，由成員們的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練。就像其他任何的訓練一樣，發展自我超越必須成為一個持續不斷的過程。
- 發展自我超越的許多實踐方法，都深藏在建立學習型組織的其它各項修煉之中，例如學習系統思考的能力、練習如何反思心中隱藏的假設、表達個人的願景和傾聽他人的願景，以及共同探索每個人對於目前的情況各種不同的看法。所以，一個組織為了培養自我超越所能采取最積極的行動，
- 至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。自己先誓願自我超越。顯然以文字或言辭宣揚自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但廳動永遠比言談的效果來得大。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越
心靈的新科學
認知科學最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個不同構面的心智表現層次。
我們的心智模式不僅決定我們如何認知周遭世界，並影響我們如何采取行動。