買屋流程7步驟

買屋流程7步驟
  • 階段一、找到房子/資金到位
  • 階段二、簽買賣合約
  • 階段三、報稅
  • 階段四、用印(簡單來說就是蓋印章)
  • 階段五、過戶(房屋和土地要一起轉移)
  • 階段六、清償、塗銷
  • 階段七、交屋
階段一、找到房子/資金到位
我們通常可以從以下幾個管道,得知哪裡有要賣房子的消息:
  • 仲介
  • 廣告
  • 親友介紹
  • 法拍
挑房子記得注意
  • 賣方可能刻意隱瞞房子的缺陷
  • 未明訂契約,使買付了錢,而原有的承諾無法兌現,權益受損
  • 賣方惡意詐欺,騙取訂金或頭期款
  • 銷售話術
資金如何到位?
  • 頭期款如何到位,如果說你的頭期款沒辦法在5年內存到的話,這時候你給自己設定的買房目標,就是不要一次到位,然後在「地段」跟「坪數」的考量上做調整。地段方面一開始可以放在蛋白區,然後上下班時用多一點的通勤時間,彌補房價金額的落差。
  • 坪數方面可以從小房入手,一開始先找兩間房的物件,一間當作夫妻房,另一間則預備給小孩子使用。等到小孩子差不多10歲左右的時候,再用小房換大房的策略,購買大一點的房子。 
  • 如果你的頭期款無法一次湊足,那麼你可以討慮購買預售屋。因為如果你是買成屋的話,你的頭期款要在1~1.5個月內備齊;但是如果你選的是預售屋的話,預售屋的3成自備款只需要在2~3年內的施工期作分期給付就可以了。 
  • 接著再搭配銀行的房貸貸款,就比較可以順利買到適合你的房子了。
在階段一當中,如果有看中的房子,一定要先去查清楚自己可以貸到多少成數的房貸,這個問題,你可以先把房子的資訊提供給你常往來的銀行,請他們幫忙估你可以貸多少錢下來。

自備款公式(存參考)
  • 預售屋自備款=房屋總價*15%
  • 新成屋自備款=房屋總價*30%
  • 中古屋自備款=房屋總價*45%   
階段二、簽買賣合約
要簽約之前,一定要確認以下5件事情:
  • 1.計算過「實際面積」後,並且與所有權狀上登記的資訊比對無誤。
    • 面積包含:主建築物面積/附屬建物/共用部分(比如說:公共設施、平台、陽台、頂樓突出物…等)
    • 確認面積無誤是為了避免坪數被虛灌,使得每坪單價看起來更便宜
  • 2.產權是否清楚:
    • 簽約之前應該先去申請土地建物登記謄本
    • 查閱所有權人、面積坪數大小、有無設定抵押、有無租賃,或者是有無被查封等事宜
    • 再查閱都市計畫圖,看看物件是否落在公園、道路或其他公共設施區域內
  • 3.仔細閱讀買賣契約:
    • 許多買方總是在交易沒有出問題之前,隨意翻閱一下契約書,等到真的有什麼問題發生的時候,才努力地看契約書內容。請不要等到自己權益受損的時候才用功。
  • 4.了解會產生那些稅,以及誰要負擔什麼稅
    • 買賣契約書中應該要詳細記錄什麼人要負擔什麼稅。
    • 買賣房屋過程中會產生的費用有:
      • 土地增值稅(應由賣方負責)
      • 契稅(應由買方負責)
      • 公證費
      • 地價稅(交屋日前的部分,應由賣方負責)
      • 房屋稅(交屋日前的部分,應由賣方負責)
      • 印花稅(應由買方負責)
      • 水電瓦斯接戶費
      • 產權登記費
      • 代書費…等
    • 有些情況賣方他會說希望可以「賣清」,這表示賣方希望由你負擔全部的稅。你可以自行判斷是否合理,因為如果你是用划算的價格買到房子的話,那麼負擔全部的稅似乎也不是說不行。
  • 5.確認賣方的身分
  • 要如何確認賣方是物件的所有權人?
  • 可以比對賣方的「地價稅單」或是「房屋稅單」,確定賣方的名字與房屋所有權人的名字是一樣的,這樣比較不會被騙。
  • 出面與你簽約的人,最好是賣方本人。如果對方是派代理人出面簽約,一定要看到他有授權書。
階段三、報稅
  • 買賣房子政府會要求你報稅跟繳稅,這部分的事情可以交由代書處理。
階段四、用印(簡單來說就是蓋印章)
如果你是委託代書辦理的話,從簽約到用印,大約需要3~5個工作天。當稅單核發下來之後,代書會請你在報稅相關的文件,以及之後要送交給戶政機關過戶的文件上蓋印章。

代書會在以下文件用印:
  • 買賣雙方的報稅文件
  • 過戶所需的文件
  • 增值稅申報書
  • 契約申報書
  • 公契(也就是所有權移轉契約書)
  • 登記申請書
差不多在這個階段,你也可以跟銀行確認你可以貸到多少錢,銀行會正式地跟你簽約、對保,這個時候你才可以進入下一個階段:過戶。

Ps: 所謂「對保」,就是指房貸通過後, 借款人或保證人要帶雙證件跟印章到銀行簽借款或保證契約的過程。

向銀行申請貸款的時候,有一個大忌:「同時向多家銀行申請貸款,或者是短期內向不同家銀行申請貸款」。為了避免此種情況發生,銀行會在與你成功對保之後,再查詢一次聯徵。若是被查到你向多家銀行申請貸款,銀行可會拒絕放款的唷(即使你完成對保也是一樣)

另外在對保的過程中,銀行提供的表格不代表要全都填,你要看清楚表格的作用是什麼,確定與房貸有關的才填,與房貸無關的就不要填。同時在對保過程中一定要再度與銀行確認貸款相關事宜,比如說:利率、繳清年限、是否有違約罰款…等等。

階段五、過戶(房屋和土地要一起轉移)
等政府機關都審核好你的流程及文件之後,你就可以收到一份全新的權狀,權狀上面會有你的名字。

階段三、四、五的流程,如果想省去麻煩,可以把這三個程序交由代書代辦, 收費大概落在1萬至1萬3之間。但是如果想省這筆錢…

可以自己親自跑一趟。這邊我也簡單拆解階段三、四、五的流程讓你知道。

取得權狀3大步驟
  • 1.報稅:
    • a.申報「土地增值稅」:向所在地的稅捐稽徵處申辦。
      • 需要備好的文件:
        • 買賣雙方的身分證影本三份及印鑑證明的印章
        • 影本用在土地增值稅一份、契稅一份、地政事務所一份。
        • 土地、建物所有權狀影本,兩項都要影本三份。
          • 「土地公告現值」、「前次移轉現值」、「房屋稅籍証明書」、「土地增值稅申報書」(四項都可以在稅捐處拿到。前三項資料是為了幫助你填「土地增值稅申報書」,以及「契稅申報書」,需要帶身分證、印章、土地及建物的權狀去申請)
          • 土地及建物的登記謄本(可附影印本;需至地政事務所申請)
          • 到地政事務所拿「土地登記申請書」、「土地所有權移轉契約書」、「建物所有權移轉契約書」,全部一式三份
      • 上述提到的所有影本,都要蓋切結章(上面刻有「本影本與正本相符若有不實願負法律責任」的字樣),同時切結章旁邊要蓋上自己的章。
      • 要再去郵局買印花。要買多少元的印花算法如下:
        • 土地移轉總值的千分之一(例如:一千萬要貼一萬元印花)
        • 建物移轉總值的千分之一(例如:一千萬要貼一萬元印花)
        • 要到稅捐處蓋印花章
    • b.申報「契稅」:如果你是北高兩直轄市的市民,可以同時在稅捐稽徵處申辦契稅。其他縣市的市民,必須另外前往縣市政府的財政課申辦契稅。
    • c.以上資料備妥後,送件到稅捐處。
  • 2.繳稅:
    • a.領取稅單:等待大約7個工作天,電話通知稅單核發下來以後,你必須去稅捐稽徵處拿稅單
      • 有欠稅的人:在稅捐處繳完錢,再回到稅捐機關蓋「查無欠稅」的章
      • 沒欠稅的人:可以省略這個手續
  • 3.申請過戶:
    • a.把稅單分別貼在「土地所有權移轉契約書」上跟「建物所有權移轉契約書」上
    • b.賣方要附上印鑑證明。
    • c.完稅後,民眾就能到地政事務所,填單申請所有權移轉。
    • d.要繳「登記費」及「書狀費」。
    • e.等待地政機關在3至5天內,核發權狀並且親取這個最後動作
    • ps:以上流程如有不夠詳盡的地方,你可以問辦理機關的志工,他們會很仔細地跟你說
  • 階段六、清償、塗銷
    • 如果賣方的房子還有房貸未繳清,為了讓產權清楚,大部份選擇以下兩種方法處理:
      • 賣方自己想辦法把原貸款還掉,再到地政事務所塗銷抵押權;
      • 另一種則由你把從銀行借來的房貸,用來清償賣方的貸款,然後再到地政事務所塗銷抵押權
    • 抵押權塗銷登記流程如下:
      • 賣方將房貸全數還清,或者在收到買方的錢後,將賣方的貸款全數清償。
      • 你攜帶原借款印章到銀行領取以下文件:
        • 抵押權塗銷同意書
        • 他項權利證明書
        • 原抵押權設定契約書
        • 火險單正本
        • 銀行借據或借款本票作廢
    • 至地政事務所辦理塗銷登記,其應備文件如下:
      • 土地登記申請書
      • 抵押權塗銷同意書或債務清償證明書
      • 他項權利證明書
      • 你的印鑑證明
      • 申請人身分證及申請人印章。
階段七、交屋
當過戶手續辦完,你的尾款也全數進入履約保證專戶裡面之後,這時候代書就會約你跟賣方一起到房屋做點交動作。

點交時要注意的事項如下:
  • 1.確認屋子的狀況:如果在現場有發現屋子的瑕疵,比如說漏水,可要求屋主修復。
    • 但是如果賣方用一些遮掩工法把漏水瑕疵遮蓋起來,讓你在短期內無法發現滲漏的話,又該怎麼處理呢?
    • 預防甚於治療!儘可能在買賣合約上寫上「擔保現況無漏水」的文字,這可以預防賣方不用承擔漏水的責任,若真有漏水情況發生,有助求償。
    • 滲漏水在民法中有強制的規範,如果賣方在合約中用『現況交屋』的文字就想完全免責,這是不可能的。
    • 以下兩種情況,賣方有明確的滲漏水擔保責任:
      • 如果賣方有保證沒漏過水,但實際上卻是有漏水問題;
      • 或者賣方知情有漏水的情況,卻故意誤導你說沒漏水問題、也故意不做無漏水的保證。
    • 若是在交屋後,你很快發現房子有漏水,請儘快通知屋主,這樣你可以在六個月內提出你要求賣方怎麼做;如果超過六個月才提出你就無法要求賣方了。
    • 如果完成交屋已經超過5年才發現前屋主方應該負責的滲漏水,這種情況你也無法提出要求前屋主要怎麼做。
    • 一發現有滲漏水的情況,絕對要立馬拍照或錄影存證、馬上找人鑑定漏水原因。如果你是在重新裝潢過程中,剛把舊裝潢拆掉就發現漏水問題的話,請馬上停工,然後通知前屋主並找人來鑑定,不然你就無法證明漏水是購屋前就存在的
  • 2.核對建物和土地權狀上面的名字是不是你的,以及面積的紀載是否正確
  • 3.從代書那裡拿回本票、以及你的相關個人文的件正影本
  • 4.要求代書提供交屋當日的建物及土地謄本,這樣才能確認前屋主的設定抵押部分是否已經塗銷
  • 5.記得要拿完稅的相關證明
  • 以上就是交屋時要注意的事項。
  • 最後要記得去申報自用住宅稅率,以及準備添購新家具囉。

想買預售屋一定要問的問題 
  • a.產權清楚嗎? 可調閱土地謄本了解土地產權。 
  • b.建照是否取得? 走進樣品屋的時候,看見銷售人員的第一件事情,就是請他們亮出「建照」。有建照,才能向主管機關申請開工;房子蓋好以後,才能申報完工,這樣子在檢驗合格以後才有辦法領到使用執照,這樣才能接水電。 
  • c.公設比、自用面積分別有多少?含不含夾層坪數? 絕對要注意坪數有沒有灌水。有時候樣品屋會用一些鏡子反射或是視覺上空間放大的技巧,讓你覺得樣品屋看起來好大,可是等真正拿到實屋以後,才發現看起來不是這麼一回事 
  • d.什麼時候完工? 在契約裡除了要明訂開工日期、完工日期以及交屋日期,還要說明日期的計算是以「工作天」還是「日曆天」為準(7個日曆天只有5個工作天)。
  • e.如何付款? 建商有時候會打出很讓人心動的購買條件,比如說只要自備多少錢就可立即購入,但實際的情況你還是得考量到自己能夠跟銀行貸到多少房貸,千萬別被建商的話術沖昏了頭。 
  • f.建商保證用到的建材與設備內容與你想的一不一樣? 建議你在契約中直接明定建材內容、設備規格,還有最重要的是保固期限,通常期限是一年。
買了房子後要繳的稅 
  • 當你買了房子以後,每年要繳兩次不同的稅:
  • 5月:房屋稅 
    • 課稅的時間範圍:從前一年的7/1到當年的6/30 
    • 按月計課 
    • 可以按月適用不同稅率課徵,最低稅率是2%(自用住宅稅率) 
  • 11月:地價稅 
    • 課稅的時間範圍:每年1月1日至12月31日 
    • 按年計課 
    • 最低稅率2%。要在當年度使用優惠稅率或減免,須於當年的9/22之前提出申請,若過了就要再等一年才能申請。 

GORE-TEX防水外套清洗

防水外套清洗
  • 先洗乾淨洗衣機
  • 1將衣物拉鍊拉好
  • 2加入專用洗劑
  • 3.洗衣機設定洗滌方式-洗衣或浸泡,洗清-2,脫水.400,水溫40度以下,烘乾-熨燙或低溫 
  • 4.完成後手動設定烘乾20分鐘 
  • 注意事項:
    •  1.不可漂白、不可乾洗 (不當的化學藥劑會損壞薄膜或是布料纖維)
    • 2.不可使用柔軟劑、不可使用冷洗精 (柔軟劑、冷洗精的成份會讓布料纖維阻塞) 
    • 3.請與其它衣物分開洗滌 
    • 4.請務必確認在衣物徹底乾燥後,再以吊掛方式收納至衣櫃中。)

穀倉效應

書名:穀倉效應:為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控?
作者: Gillian Tett

穀倉效應是一本介紹分工到了最後會遇到的問題,本書分為兩個部分,第一部分是介紹穀倉,第二部分是如何避免穀倉效應產生的一些企業應對的方法。

穀倉效應簡單說就是在一個公司內部,每個人都在做自己的,卻不了解其他人在做什麼或者是不願意合作,認為前景跟以前一樣美好,而大家只為一做熟悉的事不願改變,缺乏挑戰。這可以在很多地方感覺的到,例如:公司老臣一直在說以前怎樣怎樣,現在怎樣怎樣,或是生產部門想用A方案做,業務部門認為B方案比較好,但兩個方案都會影響到另一個部門,而問題沒有解決,或是不願意改變,因為做久了都已經驗來處理問題,不去想有沒有更好得方法,這感覺好像在每家公司都有著樣的影子存在,每個人都只管好他自己的,卻不管對方好不好做,欠缺了合作精神,我個認識認為會造成這些的因數很多,其中一個就是習慣,把事情都用習慣,也可以說是懶,懶得想辦法,懶得動,懶得到以前做的做就好。照制度走,這對公司未必是件好事,所以有些公司有些當時合理現在不合理的制度,也沒有人願意改掉,也有的就是怕杯責任,改了麻煩...等之類的。這樣這一個團隊的健康度都要打問號,大企業發生問題會慢一點,小企業會早一點,所以一個優秀的管理層就需設想去避免這些狀況發生,但發生在管理層內部呢?!這值得去深思,所以就像美國實境秀一樣 "The Apprentice"台灣譯名是"誰是接班人",很多,最後的負責人(回家吃自己的)都是該輪的領導者/管理者。

所以本書都後段就在講解如何避免穀倉的成形跟打破穀倉效應,主要目的也就是處進團隊交流,跟讓公司裡面的工作同仁可以互相溝通,就跟茶水間文化類似,公司如果有朝氣,前景就比較樂觀。

穀倉效益(Silo Effect)是什麼?
利用農場中的穀倉,譬喻部門結構、企業組織、國家政府等,像是一個一個小型的稻作倉庫,多數人只願安穩地在組織內專注地工作,卻可能因為某些偏誤,鮮少發現不同組織間的優點,甚至妥善溝通與協作。
源自我們區分與組織世 界的分類系統,而隨著文明的進展,人類處理的問題越來越複雜,因此需要專業分工。但隨著專業分工越來越精細,人們的視野也變得越來越狹隘,這樣的現象稱之。
  • 「穀倉」的成因
    •  人們會採取正式與非正式的分類系統與文化規則,把世界分為一個個團體與「穀倉」。 
    • 我們處在複雜的世界,如果不能把事物分門別類,納入可供處理的體系,大腦會無法思 考 與反應。
    • 大腦要靠分類才能思考,社會要靠分類才能運作。
    • 「穀倉」存在於體系裡,也存在於我們的內心裡。
  •  「穀倉」的正面作用: 
    • 讓世界井井有條。
    • 讓生活、經濟與組織妥善分工。
  •  「穀倉」的負面作用:
    • 團隊之間互相競爭,浪費資源。
    • 過度分工,導致資訊封閉與創新不易。
    • 容易造成狹隘視野或心理盲點,導致忽略風險,付出嚴重代價。
專業分工所面臨的問題
專業分工建立了整個社會、企業到政府部門的制度,也讓各領域的專家能專注發展於該項領域,並在裡頭互相切磋成長。但專業分工的缺點,卻可能導致剛愎自用,專業技能無法交流的窘態。久而久之,部門間可能成為競爭關係,甚至只專注在部門績效,而非組織整體的利益。

如果個人想要打破專業穀倉,如果組織想要打破派系穀倉?
作者提了五個啟示供大家參考:
  • 第一個啟示,是大型組織不妨讓團隊界線保持靈活彈性。
    • 跨部門訓練-理性的溝通與協作,在有限資源下,適合代表部門進行跨部門的訓練,讓各部門間的夥伴,能了解彼此的工作內容,降低互相合作的門檻。
    • 確保高效率會議
    • 共同歡慶-訂定固定的歡慶時間,共同分享每一個人的工作成果,讓組織內的人能彼此互相激勵。
    • 利用每日 15 分鐘,強化內部溝通
    • 由下而上的授權管理
    • 最後管理者,必須讓組織內的員工,意識到跨部門合作的重要,並由員工自主性的提出相關的策略與方法,避免穀倉效應的發生。
  • 第二個啟示,是組織必須反思薪資與獎勵機制。當人員的報酬完全取決於團隊表現,不同團隊又彼此內鬥,也就難以互相合作,且無論公司花多少錢舉辦聯合活動或採取開放式辦公空間都用處不大。
  • 第三個啟示,是資訊的流通至關重要。
  • 第四個啟示,是我們有時該重新想像另一套分類系統,甚至加以實驗。
  • 第五個啟示,是不妨靠科技挑戰穀倉。電腦的好處是沒有根深蒂固的心理偏見,我們得以用不同方式替資料重新分類,測試不同的資料分法。

夏藍:實力:成功主管的8個KNOW-HOW/執行力

成功主管的8個KNOW-HOW
  • 一、定位與再定位:找出既符合顧客的需求又能賺錢的企業中心構想。
    • 「定位」是公司的中心概念,也是能否賺錢的根本。是最重要的一環。
    • 「定位」並無法有久有效,要依據當下環境加以修改。
    • 出現以下警訊就要再定位公司
      • 出現新的產業
      • 非傳統競爭對手的出現
      • 重要競爭對手改變定位
      • 新的消費者興起
      • 新科技提供廉價的新產品,消費模式也受到改變(如IPHONE改編了傳統電話與電腦的模式)
      • 顧客紛紛離開
      • 在重要市場區隔裡,佔有率開始下降
      • 出現新的營運與管理模式
      • 獲利空間受到壓縮
      • 營運的現金流量突然衰退
      • 顧客滿意度下降
    • 這些訊號一開始可能很微弱,發展緩慢,所以即使公司一職處於獲利狀態,也需要不斷搜尋這些訊號,評估公司定位是否需要改變
  • 二、指出外在改變:在複雜的環境中,指出企業應主動出擊的模式。
    • 訓練對時事的靈敏度和觀察力,每天可以針對一條新聞問自己:
      • 一、今天的世界發生了甚麼事?
      • 二、我的參考架構哪些有用?哪些沒有用?
      • 三、這對誰會有意義?
      • 四、這對我們有何意義?
      • 五、必須有什麼配套措施?
      • 六、我們必須做什麼才能發揮力量?
      • 七、接下來我們要做什麼?
    • 定位的Know-How必須具備各種高度的視野,才能思慮周全,發現新的機會。但也要從顧客、競爭與獲利等實際面,考慮到最基層的地方。
    • 改善Know-How的認知特質
      • 一、不同高度看世界:能夠將概念轉變成具體。
      • 二、寬廣的認知頻寬:看到全景,接納各種資訊。
      • 三、重新架構的能力:從不同的觀點看事情。
  • 三、領導社會體系:找出適當的人,用正確的行為、正確的資訊,一起做出更快更好的決策,達成企業成果。
    • 對培養領導力而言,只會抱怨別人不是一件好事。好的領導人不抱怨,只會一直找到方向往前走。
    • 能夠連點成線的領導人:
      • 一、自己有一套方法,能夠從外在環境中察覺出機會。
      • 二、想像出未來的情景,並知道這情景還缺少哪塊拼圖。
      • 三、在公司內外有可靠又多元的社會人際關係,不同觀點的人有助領導人透過新的觀點來觀察公司。
      • 四、能夠透過與他人的討論,縮小認知的落差。
      • 五、有想像力,能從不同趨勢中建立模式,而且會不斷尋找失落的環節與要素。
      • 六、知道自己或同事有可能過度樂觀或悲觀,而扭曲了對外在趨勢的實際認知。
      • 七、有能力將改變的模式串連起來,思考公司的定位是否不恰當或過時。
    • 個人特質只是領導能力的一小部分,不懂得Know-How,這些特質就沒有什麼價值。
    • 個人特質會影響Know-How
      • 一、抱負慎行:完成重要的目標,但不是不計代價。
      • 二、動力堅持:尋找、堅持、持續,但不要太固執。
      • 三、謙卑自信:克服失敗與得罪他人的恐懼,也不要想討好他人,要正確使用權力,但不要自大與自戀。
      • 四、開闊胸襟:接受不同的新構想,不要拒絕他人的意見。
      • 五、積極務實:看看什麼實際可行,不要掩飾問題,也不要悲觀消極。
      • 六、求知若渴:繼續成長與改善know-how,不要重複相同的錯誤。
    • 成功領導人不斷付出時間與精神接觸新觀念與新資訊。
  • 四、判斷真正人才:根據行動、決策與行為來判斷人才,讓他們做適合的工作。
    • 成功的領導者要知道在什麼時機要選擇什麼樣的夥伴,才會成功。
    • 成功領導人的心態必須開放、知覺靈敏、主動搜尋了解企業有何改變的徵兆,或是需要什麼改變。尤其周遭要有人願意誠實的跟你討論這些問題,對你才有幫助。
    • 領導人身邊的人有多好,領導人就有多好。
  • 五、建立優質團隊:找到有能力又有自信的領導人,協調團隊合作。
    • 領導人必須有能力主動設計並引導公司內的社會體系,包括所有的營運機制及人員之間的關係。
    • 檢驗公司內部的社會體系
      • 一、每個組織都會有的衝突,已在你公司呈現出來。
      • 二、有一群努力的員工能即時解決衝突。
      • 三、資訊在各部門間平行流通,不會被隱瞞或故意曲解。
      • 四、提出正確的問題之後,你能用宏觀的視野來看待,也能從最細節處著手,並且進行誠實的對話。
      • 五、設計出的營運機制可讓人及時做出最好的決策,並有助於達成想要的結果。
      • 六、你知道有哪些人員的交會點需要營運機制,好讓人們能分享資訊、取捨折衝。
      • 七、營運機制要持續作適當的改善:創造新的、整合舊的,也要廢除不適合的。
      • 八、每個營運機制都必須能取得未加過濾的外部資訊。
      • 九、領導人有勇氣面對現實,並塑造眾人的行為與價值,而脫軌的行為則會受到糾正。
    • 領導人應該透過對話建立行為規範,鼓勵可以接受的行為,禁止無法接受的態度。
    • 建立團隊的原則:
      • 一、分享數據、理由與結果,以建立團隊成員對公司營運的共識。
      • 二、要有勇氣處理傷害團隊效率的行為。
      • 三、不怕造成衝突,並且能夠解決衝突。
      • 四、挑選適當的人選。
      • 五、提供即時的回饋與指導。
      • 六、避免出現脫軌的行為。
  • 六、設定可行目標:設定一組目標,兼顧企業的成長與實際可行性。
    • 診斷、設計與領導社會體系的Know-How,讓有些領導人能夠動員屬下達成目標,並且轉變組織。
    • 領導人無論決定出要做什麼,你的工作是讓事情完成,而不是自己動手做。而你完成事情的能力,就在於能否不斷培養出優秀的領導人。你必須具備識人之明,發掘每個人的潛能。然後要能主動提供機會給他們,不僅讓他們為組織貢獻,也是考驗、希望他們能夠成長。
    • 如何找出公司的未來領袖:
      • 一、他們精常完成困難的任務。
      • 二、他們在成長、適應與學習上,總是比同儕更好又更快。
      • 三、他們掌握挑戰的機會,接受更大的任務,從而增強能力並改善判斷能力。
      • 四、他們有全面思考的能力,並且有靈活的想像力,可幫助公司成長。
      • 五、他們總是積極追求「好還要更好」。
      • 六、他們觀察敏銳,針對他人的決策、行為與行動來判斷事情,而不是依靠最初的反應與直覺。他們能察覺並建構出對方的「DNA」。
      • 七、他們思路清晰、能掌握重點,即使對方可能有不好的反應,他們還是有勇氣陳述觀點。
      • 八、他們問的問題能使大家打開心胸,並且開啟想像。
      • 九、他們能敏銳判斷自己的部屬,有勇氣給部屬誠實的意見,讓部屬能夠成長;如果部屬績效不彰,他們會深入探討原因。
      • 十、他們知道部屬的職位必備條件為何,並且找到適當的人做適當的工作,如果有不相稱,他們立刻處理。
      • 十一、他們會發掘人才,看到他人的天賦。
  • 七、設定優先順序:決定方向,以及配合的資源與行動,以達成目標。
    • 思考程序中如果有一個關鍵假設(稱為『假設樞紐』hinge assumption)是錯誤的,就會使你心生恐慌。因為一旦樞紐斷裂,整個假設就會分崩離析。所以隨時要尋找線索或證據,並且要有備案的計畫。
    • ◎每個人都知道,光是宣布目標是不夠的。領導人需要用願景激勵追隨者的情感,需要用目標說服他們的理智,也需要設定優先事項讓他們身體力行。
    • 目標不在多,而是要正確,並且堅持到底才能有卓越績效。
    • 目標是願景,優先事項是當務之急。必須考慮四個條件:重要性、急迫性、長期或短期、實際可行或願景。
    • 優先順序明列出來之後,就要認真選擇執行的人選。另外還必須分配權責和資源。
    • 太多的優先事項,等於沒有優先事項。
  • 八、處理利益團體:你要隨時準備回應那些會影響你的公司,但在你控制之外的社會壓力。
領導人的必備能力與必修功課:
  • 一、掌握外界變化的先機
  • 二、管理組織內的社會體系
  • 三、培養各級領導人
  • 四、塑造精英團隊
  • 五、為組織設定目標
  • 六、設定行動的優先順序
  • 七、處理市場以外的社會力量
執行力
  • 第零章:前言
    • 1.執行力有效運用資源。
    • 2.人員:心思敏捷、敏銳,靈活彈性地改變。
    • 3.需要人才→職務說明→具備的才華和能力。
    • 4.營運:目標+績效評估+獎勵。
    • 5.3大流程、7大行為,就有「執行力」。
    • 6.執行力:
      • (1)想法變作法,具體的行動。
      • (2)用對的人、對的策略,完成對的營運流程。
      • (3)Make it happen! 完成工作!實踐我們的目標。
      • (4)透過組織影響人的行為、文化、用人與組織程序。
      • (5)「用心」去做,講求速度、細節與紀律。
      • (6)不是「討論與會議」,而要具體行動。
      • (7)一套紀律與系統!系統化的流程,探討「如何」與「是什麼」,提出質疑,追進度,確保權責分明。
    • 7. 組織流程:企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。
    • 8.人事流程最重要。
    • 9.本書架構:
      •  (1)Why:鴻溝與超越。
      • (2)What:三大基石。
      • (3)How:三大流程。
  • 第一章:跨越「策略與現實」之間的鴻溝
    • 執行力三個關鍵:紀律、領導者、文化。
    • 執行力是一種紀律:Flow流程:探討「What & how」並提出質疑。不厭其煩地追進度,確保權責分明。
    • 執行力是企業領導人的首要工作:
      • (1)領導人設定組織內「對話的基調」。
      • (2)了解自己的員工,並讓他們變得更優秀。
      • (3)主動投入,發現問題並解決問題。
      • (4)提出問題,讓員工去思索自己該做什麼?
    • 執行是組織文化的核心部分:
      • (1)以6δ流程,改變行為、進而改變企業文化。
      • (2)持續性、建設性的鑽研,深入問題的核心。
  • 第二章:甩開競爭者
    • 1.無執行力:
      • (1)對「如何」把事做完,不感興趣,認為執行是別人的事。
      • (2)只會嘮叨、只重數字,不問對策與方法。
      • (3)日常作業與實際脫節。
    • 2.有執行力:
      • (1)思考具體的細節。
      • (2)追問、質疑、流程。
    • 3.實際做法:
      • (1)組織能力設目標;
      • (2)問如何執行;
      • (3)設階段性目標;
      • (4)應變方案。
    • 4.推動文化:
      • (1)交談;聽員工的聲音;
      • (2)由高層開始推動執行力文化(權責分明與互助合作);
      • (3)新組織架構使跨部門合作。
  • 第三章:領導人的7大行為
    • 1.了解你的企業和員工:
      • (1)優秀的人樂於被質詢。
      • (2)問東問西,領導者學到東西,對方也從互動中受益。
      • (3)丟一些「難度高」的問題,給一些正面的協助與鼓勵,而非對立。
    • 2.實事求是:
      • (1)以務實的眼光來審視子己的企業,並且和其他的企業做一番比較。
      • (2)演講+Q&A。
    • 3.設定目標與優先順序:
      • (1)專注於3-4個執行重點。
      • (2)先後順序。
      • (3)將目標化為行動力。
    • 4.後續追蹤:
      • (1)讓阻礙浮出檯面。
      • (2)由誰執行並追蹤。

    • 5.論功行賞:
      • (1)不要大鍋飯
      • (2)有績效的人才要受到獎勵和尊重。
    • 6.傳授經驗,提升員工能力:
      • (1)利用每一次的案例,傳授經驗。(領導人要覺知這次事件:我學到什麼?我要教什麼?)
      • (2)觀察、討論、指導。
      • (3)質問、思考、反思、發現,指導員工作出務實的計畫。
      • (4)80%的學習來自課堂外、生活脈絡中。
    • 7.了解自我:
      • (1)「情緒韌性」:誠實面對自己,接納不同意見、化解挑戰,正視自己的弱點。
      • (2)「情緒韌性」來自「自我反省與自我控制」。
      • (3)真誠:表裡如一,自我了解,知己之不是;自我掌控(自信心上);謙虛:以人為師。
  • 第四章:讓公司動起來的文化
    • 1.組織的硬體(結構+策略)+組織的軟體(信念+行為)→組織運作良好。
    • 2.如何變革成功:
      • (1)員工目標(成果)
      • (2)截止時間;
      • (3)獎勵、調派、走路;
      • (4)模式化工作指導。
    • 3.問:「從什麼狀況改 變成 什麼狀況?」
    • 4.專注在員工的「信念與行為」上,以改變公司文化。
    • 5.改變行為之根本:「報酬與績效」要連結。
    • 6.活力曲線:員工分為A、B、C。
    • 7.協助員工去熟悉受到肯定的行為。
    • 8.執行力的社會軟體:注入情感、互動。
    • 9.社會軟體包括:價值、信念、行為規範。
    • 10.社會軟體指「社會運作機制」:正式、非正式的會議、便籤、電子郵件。所以運作(1)整合跨部門;(2)信念、行為於此持續被表現出來的。
    • 11.「社會運作機制」之連結形成「社會運作系統」。
    • 12.「對話(dialogue)」:追到問題,很自然反應是「聚在一起找出答案」。
    • 13.「強力對話(robust dialogue)」:
      • (1)不拘形式鼓勵對話,開放的,歡迎發問,
      • (2)也鼓勵即席反應與創意思考。
      • (3)最後要有結論(Who do what?)
      • (4)建構新觀點。
    • 14.以身作則(上行下效):從領導人下手。
    • 15.參與愈深,將問題攤在陽光下,所作決策愈能解決問題。
    • 16.行動才會找到思考的方式。
    • 17.問5次Why可以得到根本原因,「強力對話」能讓事實浮現出。
    • 18.員工是領導人的鏡子。
  • 第五章:知人善任的領導工作
    • 1.員工素質決定企業強弱。
    • 2.作法:
      • (1)具主管談話,了解員工;
      • (2)網羅更有能力的人,
      • (3)協助公司並儲備人才。
    • 3.適才適所:
      • (1)分析工作性質:對話以確定人才與職位是否相稱。
      • (2)勇於採取果斷行動。
      • (3)擺脫個人好惡。
      • (4)全心投入,坦誠相告:花40%時間與精力來挑選、評估與培養員工。
    • 4.網羅何種人才呢?:
      • (1)提拔實際做事的員工。
      • (2)不懈求勝意志的人。
    • 5.有執行力人才:
      • (1)能激發員工活力:創造能量,激發同瞭活力。
      • (2)處理棘手問題要果決。
      • (3)透過他人完成任務:借助他人的努力來完成任務。
      • (4)能做後續追蹤:會議後一定要有Next(後續行動)與追蹤的方式(Who、Time、How、資源)。
    • 6.如何找到適合的人,來做適合工作?
      • (1)面談與評估(看執行力的經歷與熱情,他喜歡談什麼話題?驗證過去的經歷。)
      • (2)專注此人的「活力」、「執行力的方法」及「曾達成的任務」。
      • (3)親自打電話給推薦人。
      • (4)主管仔細觀察人們「如何」完成任務。
      • (5)提出問題,否則雙方都無法成長。
      • (6)與員工討論「評量」結果。
  • 第六章:人員流程
    • 1.人才流程:(1)評量;(2)執行策略;(3)儲備領導人才。
    • 2.營運結果是落後指標。
    • 3.要一直問:「誰要來執行這項策略?他們有這個能力?」
    • 4.關鍵一:人員流程+策略流程+營運流程連結。
      • (1)短、中、長期策略目標連結。
      • (2)定義營運模式所需要的「能力」。
    • 5.關鍵二:人才儲備管道
      • (1)領導能力評量表。(行為標準VS績效)
      • (2)持續改善摘要素。
      • (3)接班深度與人員流失風險(市值、異動、離職風險)。
      • (4)及早接班規劃:避免組織惰性與某些員工升遷過速。
      • (5)主管評量會議,提供多元觀點與評論。
      • (6)只要5位人共聚一堂,匯集這些人的觀點後,便會獲得正確診斷。
    • 6.關鍵三:處理績效差的員工
      • (1)調整工作、或請員工走路。
      • (2)保持離職者的「尊嚴」。
    • 7.關鍵四:人力資源與企業經營成果連結
    • 8.健全人員流程的典範
      • (1)建立評估架構。
      • (2)全公司通用的系統。
      • (3)領導人:誠實、積極、負責。
  • 第七章:策略流程
    • 1.如何執行策略才是重點。
    • 2.問題:(1)定位;(2)假設的正確性;(3)代替方案的優缺點;(4)有能力執行此方案?(5)短期、中期做什麼?
    • 3.「如何執行」才是重點。
    • 4.清楚定義策略的基本要素:1頁即可、1張地圖。
    • 5.區分策略層次:事業單位與公司層次單位。
    • 6.制定策略計劃:現在在哪?未來在哪?如何到達?
    • 7.討論策略而滋生能量,使策略流程更健全。
    • 8.制定策略要問九大問題:
      • (1)外在環境?
      • (2)對現有客戶了解多少?(customer?)
      • (3)兼顧獲利的最佳成長之道?
      • (4)競爭者是誰?
      • (5)是否具備策略執行的能力?
      • (6)過程中的階段性目標?
      • (7)短期與長期的平衡?
      • (8)企業面對的關鍵性課題為何?
      • (9)如何在永續的基礎上追求獲利?
    • 9.不要忽略客戶的需要與購買行為。
  • 第八章:人員流程
    • 1.實事求是地思考與發言、密切互動、強力對話,並說出心裡的看法。
    • 2.策略評估該問的問題:
      • (1)對競爭情勢的掌握。
      • (2)組織執行策略的能力:策略流程+人員流程結合。
      • (3)焦點是分散或集中。
      • (4)構想是否恰當:(外在環境;內在自己的能力、專注、賺錢)
      • (5)人員流程及營運流程銜接:策略計畫→營運計畫→行動方案。
    • 3.評估完要後續追蹤
    • 4.策略評估:「即時掌握現況」與「未來可能發展」。
    • 5.構想必須契合環境。
    • 6.每一年都要有「行動方案」。
  • 第九章:營運流程
    • 1.對「預算編列方式」重新思考。
    • 2.策略流程界定是企業希望進行的「方向」。人員流程界定那些人參與其中。營運計畫指名人員的路徑,將長期目標切割為短期目標。
    • 3.「如何」:(營運+人員+策略)三者銜接;強力對話令事實浮現;指導員工如何做這些事。
    • 4.營運計畫不僅是把「許多數字放在一起」;而是大家的責任是一條線,串起人員、策略、營運,並轉換為目標與任務分派。
    • 5.預算與營運流程之三大缺失:
      • (1)未對計畫的假設「強力對話」。
      • (2)預算內容配合高層,對相關行動方案未加以討論或具體列明。
      • (3)未提供員工指導機會。
    • 6.編列預算3天完成:採強力對話。
    • 7.同步化:讓相互依賴的部門目標一致,讓工作的優先順序與其他部門契合,重新分配資源。
    • 8.「強力對話」來掌握事實,要設定目標,必須對背後的假設進行討論。
    • 9.深思「客戶的客戶」是誰?
    • 10.制定營運計畫:
      • (1)設定目標。
      • (2)行動計畫(長期與短期)。
      • (3)應變方案。
      • (4)參與者共識與結論。
      • (5)追蹤措施。
    • 11.喜捨智取:善於利用短期投資,厚植未來成長的實力。
    • 12.主管修練鼓勵員工「提問」及「帶出觀點」的技巧;員工學會「如何提出一針見血的問題」。
    • 13.後續追蹤三步驟:
      • (1)寄上備忘錄:列明敲定事項的細節。
      • (2)事先規劃應變之道:事先思考相關的問題。
      • (3)每季進行檢討。
    • 14.可供努力實踐的目標。
    • 15.執行紀律→新理論。以人員、策略、營運為基礎的
  • 第十章:學習與反思
    • 1.三件事:
      • (1)了解顧客的需求及購買行為。
      • (2)不斷尋求新方法改進。
      • (3)修練「知性」的誠實,讓自己總能看清真相;而不是只看喜歡的一面。
    • 2.好友協助你反思。

從 A 到 A+

從 A 到 A+
  • 五級經理人 
    • 第五級經理人混合了「極端謙遜的性格」和「強烈的專業意志」這兩種素質。
  • 第一級 — 有高度才幹的個人:能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣,產生有建設性的貢獻
  • 第二級 — 有所貢獻的團隊成員:能貢獻個人能力,努力達成團隊目標,並且在團隊中與他人合作
  • 第三級 — 勝任愉快的經理人:能組織人力和資源,有效率和有效能地追求預先設定的目標
  • 第四級 — 有效能的領導者:激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
  • 第五級領導人:藉由謙虛的個性和專業的堅持,建立起持久的卓越績效
先找對人,再決定要做什麼 
  • 從優秀到卓越的公司領導人在推動改變時,先找對人上車(把不適任的人請下車),然後才決定要做什麼。強調『人』的問題必須優先於『事』的決定,比願景、策略、組織結構、技巧都還優先。
  • 當你覺得需要密切督導某位下屬時,就表示你用錯人了。優秀的人不需要上司管理,他們需要指引、教導與領導,但不是嚴密的管理。這在伊些老派大公司特別常遇到,許許多多的制度與規則,大多是用來防範那些不怎麼強、甚至只是來混口飯吃的員工。
  • 在實現公司的轉變時中,人力不是最重要的財富,合適的僱員才是,有了合適的人才公司才能在有力的走在正確的方向上。
  • 這一點作者想強調的是對於公司來說,「誰 」(Who)這一個問題應該優於「什麼」(How)這樣的決策,公司顧人時應該強調個人特 質而非專業技能。 
  • 針對人員僱用上,作者歸納出三個原則:
    • 1. 若仍不確定,則寧缺勿濫,保持觀望態度
    • 2. 一旦發覺換人之舉勢在必行,就立即行動
    • 3. 將傑出人才用於抓住天賜良機,而不是解決你的「最大難題」 沒有哪家公司能在「收入增長」持續超出「能找到足夠合適的人員」來實現這種增長所需 的能力的情況下,仍然能成為卓越公司,因此作者認為不能等車輛開上道路之後才找人上 車,而是應該先找好合適的人,再去處理車輛的走向。
面對殘酷的現實
  • 面對殘酷的現實,但絕不失去信念 堅持你一定會成功的信念,同時,要面對現實中最殘忍的事實,不論困難有多大,不論它 們是什麼。
  • 當你誠實而努力地設法釐清真實情況時,什麼是正確的決策似乎也不證自明了。假如不先面對殘酷的現實,絕對不可能產生好的決策。
  • 要塑造能聽到真話的環境,有四個基本作法:
    • 多問問題,不要直接給答案。
    • 激發對話和辯論,而非高壓統治。
    • 事後檢討,但不責怪。
    • 建立起『紅旗』機制,將資訊轉為不容忽視的資訊。
      • 紅旗機制:作者在史丹佛企管研究所教書時發給給個學生一張A4大小的紅色紙張,告訴他們在一個學期中,每個人都有一次機會揮起這面旗讓大家聽起說話。
      • 建立起這機制後,作者後來在某一堂課中學生舉起旗發言說:『柯林斯教授,我覺得你今天的課上得特別差,你問了太多問題來引導我們,反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧!』
  • 這些話讓他接受殘酷的現實,也因此有機會改進自己的教育方式。
  • 所有卓越企業領導者保持的心境,堅信自己一定會成功,不論在哪一天,不論以何種方式,但同時又不過度期待或過度悲觀,謹慎的抓住每一次機會,謹慎的評估每一個步驟的風險,正是這種具有危機意識的樂觀,才能造就最為卓越的成就。
刺蝟原則
  • 簡單講就是確認自己的方向,不管是企業或是個人我認爲都適用。刺蝟原則的三個圈圈:
    • 你們對什麼事業充滿熱情?
    • 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?
    • 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?
  • 根據這三個問題,找出企業自己最適合發展的方向。對於是否達到世界頂尖水準的理想是比核心競爭力還要嚴格的評估標準,企業可能在某方面具備核心競爭力,卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力。
  • 用在個人的話,我自己解釋為:熱忱、技能及天賦的交集。這也是我近幾年一直在煩惱的問題,興趣、技能往往有些落差,就像有些人會說喜歡畫畫,但工作卻不想從事畫畫,當然也可以畫得很好,但如果工作上和休閒上都能夠持續畫畫,那這個人就很有可能畫得更傑出。
強調紀律的文化
  • 要持續展現卓越績效,必須先建立起強調紀律的文化,公司聘請的都是能自律的員工,他們能採取有紀律的行動,並且瘋狂地質著於刺蝟原則三個圈圈的觀念。如之前提到的,官僚文化之所以興起,是為了彌補員工無能與缺乏紀律,而員工無能與缺乏紀律,卻往往因一開始就用錯人。
  • 理想的狀況是建立嚴格的系統架構,但在架構下又允許員工享有充分的自由,並承擔責任。
以科技為加速器
  • 作者把科技擺在最後,也是因為在這11家從優秀到卓越的公司中訪談,領導人都認為科技不是最重要的,他是加速成長的手段。當然這些公司中沒有科技公司,有的話或許就不一定了。但不論是不是科技公司,在這邊強調的是,要先弄清楚自己的價值所在,科技是加速器,而不是啟動器。