葛洛夫給經理人的第一課

葛洛夫給經理人的第一課

第1章　「生產」包含了些什麼？ 　 　

你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送產品。

限制步驟

以上的準備過程就已涵蓋了生產的基本要素。你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送產品。生產流程如果以「因應顧客突發的各種需求」來設計，通常會造成閒置產能或是存貨成本提高等弊病。
製造商應該了解生產所需時間並定下出貨的時間目標。

首先，我們必須找出決定整組生產流程的「限制步驟」(limiting step)。生產的組合中哪一項準備起來最耗時？
還有整個流程組合到出貨，就是整個流程需要的時間。這在生產管理上稱為「全部產成時間」(total throughput time)。

擬定流程計畫應環繞著「最關鍵」的步驟，在早餐店的例子中就是煮蛋的時間，再考慮其他各項個別產成時間，交錯安排進生產流程裡。用生產管理的術語來說，我們說這些步驟「互相補償」(offset)。

限制步驟的概念可被廣泛運用。

生產是怎麼一回事？

準備早餐的過程其實還暗藏不少玄機，其中便包含了三項基本的生產步驟：
  • 一、製造流程：這種生產活動通常牽涉物理或化學變化。水煮蛋便是化學變化的一種。
  • 二、組裝：各項零件拼裝組合在一起產生新個體。像是我們把蛋、吐司和咖啡組成一份早餐。
  • 三、測試：對零件及最終產品做檢查。我們可以用目測來鑑定咖啡是不是燒好了，吐司有沒有烤焦。
製造流程、組裝及測試可以靈活運用在其他不同的生產活動上。拿「訓練業務人員銷售新產品」的任務為例，我們便能清楚劃分出這三個要素。　
  • 一、製造流程：行銷和研發人員將一大堆的產品資料化為業務人員的銷售策略和展業話術。這個將資料轉化成策略的動作便是製造流程。
  • 二、組裝：將這些發展出來的策略和話術集中起來。在新產品上市會議中，行銷人員將最合適的策略和必要的市場資料(如競爭商品的價格和鋪貨狀況)向業務人員報告。
  • 三、測試：在真正上市之前應先有一場虛擬的上市發表會。在此會議中，被挑選出來的業務代表對策略及銷售工具等等做反應。如果反應不 佳，亦即測試結果不良，這整個策略就必須修改或重做，以符合原定的行銷及銷售目標。
找出最佳策略
測試與驗貨

第2章　從早餐店的庫存談起

存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。
  • 首先，你會最想知道「這一天的銷售預測」。今天可能賣出幾份早餐？要評估你的預測有多準，你可以將昨天的預測和實際的送貨量做個比較。換言之，你要找出前一天預測和實際銷量之間的差異。
  • 你的第二個關鍵指標是「原料存貨」。手上的蛋、麵包和咖啡是不是夠用？如果不夠，你還來得及訂貨；如果太多，你可能要考慮取消今天的訂單。
  • 另一件重要資訊是「設備的狀況如何」。如果昨天曾經發生當機的狀況，你得趕緊把它修好，或是重新安排生產線，以應付這新的一天的供貨。
  • 你也必須了解你的人力資源。如果有兩個服務生請病假而你還想正常供貨，你就必須要動點腦筋。是要找臨時工呢？或是從烤麵包的生產線上調個人來充當服務生？
  • 最後，你得設下「人力資源品質指標」。你不能光看一個服務生送了幾份早餐，因為即使他送了幾千萬份，他可能同時得罪了每一個客人。顧客的意見對你的生意影響太大，你可能要考慮在收銀台旁邊放個「顧客意見箱」。如果某個服務生被太多客戶抱怨，你就得找
    他來談一談。
這些指標對你管理早餐店一事都非常重要。如果你每天一大早先檢視這幾項指標，你通當在問題還沒變得太糟之前就能將它解決。

指標將你的注意力引導到需要監督的事情上。好比你騎腳踏車的時候，你會把車的把手轉到你眼睛看得到的地方。

指標運用的第一條原則是「有總比沒有好」。任何管理都需要評估。但我們也發現一個有效的指標測量應是評估產出，而不是產出之前的生產活動。
  • 這就像你在評估一個業務人員的績效時，你在乎他搶下了多少訂單(產出)，而非他打了多少通電話給客戶(活動)。
其次，一個好的指標應該是用來衡量具體且可計算的事情。
  • 辦公室活動→產出指標
    • 處理應付帳款→帳單處理數量
    • 資料輸入→資料輸入的數量
    • ...
因為這些列出來的指標都是可量化的，所以和它們配對的指標應該強調「質」的方面。因此，我們除了想了解一天可以處理多少件「應付帳款」外，應該同時將不論是供應商反應或是內部稽核發現的錯誤列為配對指標。在評估清潔工的任務時，我們則不僅要注意他清潔的坪數，還得由這個大廈中選出住戶來對清潔的成效如何做評斷。

這類的指標配對有多種用途。
  • 第一，它們清楚地列明了目標；
  • 第二，對評鑑管理活動提供了相當的客觀性；
  • 第三，讓在不同組織中從事相同管理工作者有互相比較的依據。
有了指標，我們才有辦法比較兩棟不同大樓的清潔工的績效。事實上，設了指標之後，員工的鬥志也容易被激發出來，從而增進工作的績效。

黑箱理論

我們在此先把這個早餐店的廚房假想成一個黑箱子。我們投入了物料、人力(包括服務生、助手和你這個經理)而產出早餐。
這個黑箱子將生產過程所涉及的投入、產出以及人力清楚分類。為了讓這個流程進行得更順利，我們可以在黑箱上挖幾個洞，看看葫蘆裡賣些什麼膏藥。(在黑箱上開窗，也就是個別檢視產出)
  • 一、領先指標(leading indicator)。領先指標是藉由讓你了解未來的概況來引導你注意黑箱中該注意的事情。而且因為你事先反應，你便能杜絕後患。當然，領先指標的功效惟有在你確信其有效的前提下才會成立。
    • 此理雖明，但在實務上卻有其難處。在你還沒看到問題出現前便要你花大錢防微杜漸通常很困難。但除非你能按指標行事，你可能會落得像隻熱鍋上的螞蟻。因此，你選擇的指標必須有其可信度，能讓你按燈號行事。領先指標在早餐店的例子中，可能是機器故障紀錄，或是客戶滿意程度這些我們日常便用來監控流程的項目，但它們也具備了預測未來可能問題的功能。
  • 二、線性指標(linearity indicator)。我們在黑箱上開的這幾個窗口就稱做「線性指標」
    • 如果我們以製造工廠為例，你可能會因為我們每個月都設下生產目標，而假設一切應該沒有問題。其實我們仍然應在黑箱上開個窗，衡量每一天不同的進度，再將其與理想的線性進度相比。你有可能發現產出的速度很穩定，或者有可能出貨都擠在當月的最後一個星期。如果是後者，這個經理人可能並沒有善用人力和設備資源。他若不修正這種狀況，一旦月底機器發生故障，結果將不堪設想，生產進度會大大落後。線性指標能對這種狀況提出預警，這便是它為何如此重要的原因。
  • 三、趨勢指標(trend indicator)。這個重要的指標能以時間(這個月業績和過去數月相比)或其他設定的標準為基礎，衡量諸如早餐做幾份或是傳單做了幾張等產出。由對過去的觀察，通常你便可以從其顯示出的趨勢預測未來。
    • 這樣的預測就像在這黑箱上又多開了一扇窗，除此之外，根據設定的標準來衡量，也能刺激你去想為何產生這樣的結果，而不會光讓標準告訴你結果會是什麼。
  • 四、重覆印證表(stagger chart)。這個表可用來預測未來幾個月的產出。每個月我們都將更新資料並重新預測，也因此每個月你都能以實際銷售業績和上個月的預測，甚至前幾個月對本月的預測相比。
    • 你不必費太多力氣就能看出預測的準確性以及與實際產出間的差異。這樣的表格比單純的趨勢表更有助於預測未來。

控制產出

有兩種方法可以控制一個工廠的產出。
  • 「接單生產」(build to order)。
    • 比如你去訂做沙發，通常都得等上一陣子，除非你直接拿展示品。家具工廠通常會按訂單來生產。當工廠接到訂單，他們便安排生產流程。如果你需要一部特別式樣的車款，同樣的情況也將發生。汽車工廠準備好你挑的顏色和配備來生產，但你必須等上一陣子。我們的早餐店也是相同的例子。
  • 預判生產」(build to forecast)。
    • 事實上，這就是要將未來的訂單考慮在內。
    • 預判生產即是合理推測未來的訂貨量，並以此設計生產活動。明顯地，如此一來製造商將面臨存貨水準提高的風險。因為預測只是對未來需求的評估，一旦預測錯誤，不管是訂單量不及預期或是產品項目錯誤，這個製造商都將因為資源配置錯誤而陷入窘境。前面兩種錯誤的預測都將造成不必要的存貨。照預測來生產，你多少仍得冒點資金風險。
    • 就像早餐店雖然是按顧客點菜來生產，但是在向供應商(例如蛋商)訂貨時，還是得以預測的需求為基礎。
    • 例如編譯器，通常也是根據預測的市場需求，而非針對特定的訂單。在企業實務中，你可以找到太多「預判生產」的例子。預判生產包含了兩個同時進行的流程，而他們分別有其周期。
    • 製造流程包括了從「原料獲取」一直到經過不同生產階段，最後將成品送到倉庫；同時，業務人員開始尋找潛在客戶，與其接洽，最後客戶終於下了訂單。理想狀況中，客戶的訂單和產品製程應該同時到達出貨點。
      • 製造流程→原料獲取→製造生產→成品存貨→出貨點→顧客
      • 銷售流程→找尋潛在客戶→接洽→客戶下訂單→ ↑

品質保證

製造商的目的是要以最低成本將客戶能接受的產品送到他們手上。為了保證我們產品的品質能被接受，所有的生產流程都必須設有「檢查點」。

如果想以最低成本得到可接受的品質，你必須在產品尚未累積太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。如之前所提，我們最好在蛋還沒煮之前就找出壞蛋。簡言之，在投資更多以前就做篩選。

以生產上的術語來說，最低價值的檢查點，也就是我們檢查原物料的地方，稱作「驗貨」。以黑箱子來代表我們的生產流程。在黑箱中的檢查稱做「線上檢驗」。當我們準備把產品送到客戶手上，也就是最後一次檢查的機會，稱為「最終檢驗」或是「出貨品質檢驗」。

原料如果在進貨時就未達最佳水準，有兩種處理方式：我們可以退貨，或是改變我們的標準以接受這批次級品。如果我們採行後者，可能會造成後來較高的瑕疵率。但這個選擇可能又比等不到正常物料而必須關廠停工來得划算。這種決策非一人所能獨斷，必須靠品質管理人員、廠務人員以及產品設計師等等共同研商。這群人提出種種可能發生的結果，在權衡之後才能下判斷。

雖然「是否棄置瑕疵品」不免會牽涉到成本問題，但如果接受瑕疵品會造成客戶對我們信賴度減低，則萬萬不可行。簡言之，因為我們無法評估瑕疵品會造成什麼禍害，便不該以客戶對我們的信賴為賭注。以心律調整器為例，如果有個零件在製造時便被發現有問題，製造商得當機立斷馬上更換零件。雖然這樣可能會增加成本，但相較於在產品上市後才被消費者發現產品不能正常運作，前者的成本可要小得多了。後者可不只是錢的問題，還有可能鬧出人命。

檢驗不但在執行上必須要花錢，而且會因為對整個製程產生干擾，進而增加了整個製程的成本。但無論如何，我們仍應在「檢驗並增進品質」以及「減少干擾」兩者間找到平衡點，有幾種方法可以協助我們達到這個目的：
  • 第一種方法我稱之為「海關與監視器」。
    • 「海關」是指：我們先設下重重關卡，產品唯有在通過檢驗之後才能進到下一關；
      • 如果產品無法通過測試，便會被打回前一關重做或是廢棄。
    • 而在「監視器」部分，我們將在原料中取樣，如果它是瑕疵品，我們會標上記號，並計算瑕疵率。這批原料將不會在流程中的各關卡被擋駕。
      • 如果我們連續監督到三件瑕疵品，我們就該停止這條生產線。這之間所需考量的利害關係是：如果我們擋下了整批原料，整個產程的時間將會變長；而如果我們讓一些瑕疵品先過關，我們無需減緩製程速度，但後來必須為這批「瑕疵成品」付出較高的淘汰成本。
    • 可想而知，「監視器」的執行成本比「海關」低。廣設關卡可以增進產品的品質，但該設多少則難有定論。我的經驗法則是：你應該先考慮監視器的方式，除非過去的經驗顯示每回你放過一個瑕疵品，最後都釀成大災難。
  • 另一個降低品質控管成本的方法是「隨機檢驗」。
    • 因為品質好壞因時而異，改變我們檢驗的頻率也就理所當然。如果好幾個禮拜都沒發現問題，降低檢驗的次數便顯得順理成章。但一旦有問題產生，我們便該馬上增加檢驗的次數，直到我們確保品質又回到預設的水準。
    • 這個方法的好處也是成本較低，且對製程干擾較少。但在實務上，就算是製程標準化、產品複雜度低的製造商也不常採用這個方法
  • 經過設計的檢查計畫確實能增進效率及產能，不論是對製造流程或是管理活動都能見效。

產能再釋義 

「黑箱理論」可以對「產能」二字下一個既簡單又有用的定義：
  • 產能＝黑箱中不同部門的產出÷此項產出所需的人力
因此，增進產能的方法之一便是減少投入的人力工時。我們可用組織重整或只是讓員工工作更勤奮來達成目的。我們並沒有改變工作的本質，而只是想辦法將事情做得更快，讓每一個員工在每一工時內能做更多的事。因為黑箱的產出是其間所有生產活動產出的總和，每個員工做愈多事，整個黑箱的產出就愈大。
第二個增進產能的妙招是改變工作的本質。這裡要談的是「我們該做什麼」，而不是「怎樣才能更快」。我們要增進產出對工時的比例，即使人力工時維持不變，我們仍可設法增進產出。就像大家常說的：「我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。」
  •  槓桿率(leverage)
    • 一個活動如果有比較高的槓桿率，即表示同樣的投入之下，這項活動會較槓桿率低者有較高的產出。
    • 要實際執行工作簡單化，你得先質疑每一個步驟存在的理由
      • 你會發現很多步驟其實不需要，他們的存在可能是因為傳統或只是為了讓工作顯得正式，對實際的生產活動完全無濟於事。所以，你必須要非常嚴格地檢查每一個步驟，然後刪除掉那些按常理就知道不必要的步驟。

第3章　管理槓桿率

經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。 　 

經理人的產出是什麼？ 我曾經問過一群中階經理人這個問題，而我得到的答案如下： 
  • 判斷與意見
  • 執行的方向
  • 資源分配方式
  • 檢查錯誤
  • 人力訓練與協助部屬生涯發展
  • 課程傳授
  • 產品計畫
  • 溝通協調
經理人的產出＝他直接管轄的部門產出＋他間接影響所及的部門產出
  • 一個經理人能管好他的份內事並且將它做到臻於完善，但這並不就是他的產出。如果他領導一群部屬，並且有一群人在工作上受他影響，這個經理人的產出便是這兩群人的產出加總。
  • 此將經理人的產出定義為「直接管轄範圍或影響力所及的組織產出總和」
    • 份內事與結果
    • 你到底在公司裡幹嘛？-可以寫日誌"我的一天"
  • 事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事，永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。 經理人必須有同時處理數件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進整個組織產出的活動上。 
    • 換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。
  • 在寫報告時，這個經理人也同時必須比以口頭報告更明確的方式表達他的意見。因此，報告的價值在於提案人必須對自己的問題或方案進行更嚴格的審視。報告用來表示一個人的自律，遠勝於它在傳達資訊上的作用。寫報告很重要，但看不看就在其次。
    • 要增進並且維持你吸收資訊的能力，你必須先了解能獲取資訊的途徑有哪些。資訊也分不同的層級。口頭資訊雖然最有價值，但它們通常只能提供一個概括、不完全且有時不甚正確的資訊。
      • 何人、何事、何處、為何以及如何。經過這些理解，你才能夠有一套自己的看法。
    • 你絕對不能只靠某一種特定資訊來源。就像從雜誌你可能可以讀到最深度的報導，但你經常等不了那麼久。你的資訊來源彼此間應該有互補；有時候消息內容可能重複，但也因此供你前後對照資訊的正確性。
  • 有一個極有效的收集資訊方法經常被經理人忽略，實際在公司走動。(走動式管理)
    • 這樣的安排中，經理人不但收集資訊，同時也是資訊的來源。
    • 他必須將他的所知傳授給他的部屬以及影響力所及的部門。
    • 除了告訴他們一些既成的事實外，經理人還必須告訴部屬他的目標、優先順序以及做事的方式。這點極為重要，因為唯有經過這樣的溝通，部屬才能夠做出被上司接受的決策將目標明確地與部屬溝通，加上告訴部屬有效率的辦事方式，正是「授權」能不能成功的關鍵環節。
    • 走動溝通還有許多好處，對公司來說，一個大家都認同的企業文化絕對有其必要性。一個明智的企業員工行事自會與企業文化一致；如果大家都認同公司的企業文化

決策

另一種重要的管理活動當然便是「決策」。有時候我們自己下決策，但多半時候我們只是參與決策。有時我們提供事實或只是提供自己的意見，有時我們討論各個可行方案的利弊以確保決策品質。有時候我們則必須對已經做成或即將產生的決策進行檢討，說不定還得投下否決票。 

決策基本上可分二種
  • 第一種是「未雨綢繆型」——像之前提到的資本支出授權，我們將公司資源依據未來將要進行的事情做適當分配；
  • 第二種是「亡羊補牢型」——這種決策是為因應公司中可能正在發生或是已經產生某種問題，不管是品質控管有了瑕疵，或是某個員工想離職……等等事務。

當你的部屬表率

「在資訊收集、資訊傳遞、決策制定、發出警訊以及為人表率這幾項管理活動中，有哪一項我可以不靠開會達成？」答案是「沒有」。

會議提供了經理人從事其管理活動的場合。會議本身並非「活動」，它只是個「媒介」。 媒介可能是開會，可能是張小紙條，甚至可能是公司的擴音機。你所在意的是必須找到最有效的媒介以完成任務，這就等於如何找到最具「槓桿率」的活動。

「言教不如身教」。以上提到的管理活動，單獨只取出一件都無法成就你的領導風格。價值觀和行事規範很難只用講的或是寫在紙上，最好的方法就「做」，還得做得「讓人看得到」！
所有的經理人都得知道怎麼用他自己的那一套發揮他的影響力，而且得讓別人看得到。有些人喜歡對大庭廣眾高談闊論，有些人則喜歡私下一對一。這些領導風格都只有在我們認定自己是別人表率的前提下才會管用。

什麼是高槓桿率？
  • 經理人的產出＝組織產出的總和＝槓桿率A×管理活動A＋槓桿率B×管理活動B…… 
在這個等式中，經理人所從事的每一件管理活動（管理活動A、B……）對整個組織都有或多或少的影響。而對整個產出的影響有多大，則在於這個活動的槓桿率大小。一個經理人的產出便是這些乘積的加總。顯而易見，為了要有較高的產出，一個經理人應該把心力放在槓桿率較高的活動上。

經理人的生產力亦即其每單位時間的產出，可經由以下三種方法來增進：
  • 一、加速每一項活動進行的速度。
  • 二、提高每一項活動的槓桿率。
  • 三、調整管理活動的組合，摒除低槓桿率的活動，代之以高槓桿率的活動。
在此，我們將先由各種不同管理活動的槓桿率談起。要達成高槓桿率，大致上有以下三種方法：
  • 一、當一個經理人可以同時影響很多人時。
  • 二、當一個經理人一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響時。
  • 三、當一個經理人所提供的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響時。
另外也請記住：槓桿率也有可能是「負」的，有一些管理活動只會減低一個組織的產出。
  • 簡單動作影響大
    • 經理人也能經由一些費時不長、但對別人造成長遠影響的活動來展現高槓桿率。
    • 業績檢討便是一個很好的例子。一個經理人只要花上幾個小時做好這項功課，便會對相關人員產生極大的影響力。
    • 建立索引目錄卡看似瑣碎，但對增進每日工作的效率卻有其功效。建立起諸如此類的「管理小幫手」，通常只是一開始時有點小麻煩，但一旦建立起來以後，對一個經理人生產力的影響卻極為長遠。因此，這樣的管理活動也有極高的槓桿率。
  • 槓桿率掉到「負」值的例子
    • 一個例子是「舉棋不定」：一個經理人如果拖延了決策，通常會影響到其他人的工作。
    • 上級干涉（managerial meddling）這種情況通常發生在經理人利用他們的職權或經驗，過度參與部屬的工作，因此剝奪了部屬實際執行的機會。
      • 舉個例子，如果一個資深的經理看到一個指標顯示了一項不好的趨勢，他於是設計好一套詳細的活動方案交給原先應該負責的人，這就是上級干涉。
      • 通常來說，上級干涉表示上級用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。
    • 負槓桿率的產生來自於當這樣的情況發生得太頻繁，下屬可能開始變得像縮頭烏龜一樣畏首畏尾，漸漸失去了解決問題的直覺，並轉而求助其上司。因為在這樣的循環下，整個組織的產出必將減低，上級干涉理所當然地便是負槓桿率。
管理的藝術便在於如何在那麼多看來都很重要的活動中，挑出一、兩件甚至三件最重要的，然後全心全意去做。

授權也是槓桿率，因為經理人的時間隨著其階層不同而有其不同價值，授權遂成為管理中重要的一環。 「授權人」和「被授權人」的關係間有一個必要條件：這兩者必須有相同的資訊基礎，以及工作進行和解決問題上一套彼此認同的方法。如果這兩者間沒有一些相同之處，那麼只有另訂繁文縟節，這個「被授權人」才有可能成為稱職的代理人，像我們在「上級干涉」時提到，繁文縟節通常會降低活動的槓桿率。

要有效運用品質控管的原則，經理人應該不定期地深入了解細節，而且在次數上應該「不擾民」，以確保案子以合理速度進行為限。如果深入所有細節，就好像在製造流程的最後階段中檢測所有的產品一樣。

要部屬做某些特定種類的決策通常是上司授權的項目之一。怎麼樣才能讓這類授權有理想的結果呢？你可以監督他們制定決策的過程。
  • 先要部屬在提出設備採購提案之前先將細節想清楚。接著，我們藉由問他有關申購的重要問題，來檢測他是不是真的仔細考量過。 如果他的回答很有說服力，我們便會通過此案。這套技巧讓督察的人不用一一深入細節便能確保決策的品質。

增進管理速度

  • 經理人的產出/用掉時間 = (管理活動/槓桿率) * 時間
要提高生產力的方法便是：一件事不要做兩次、只開「站著開」的會（因此不會開太長），然後把辦公桌調整成背對門口的位置。這些時間管理的技巧，都可以經由應用我前面已提過的生產管理原則而更臻完美
  • 一、找出限制步驟。
    • 首先，我們要先找出「限制步驟」——蛋在哪裡？有一些活動對經理人而言是非做不可，在行程中一定要排進去。簡言之，我們如果能找出哪些事動彈不得，再將其他活動繞著這些重要性高的來規劃，我們的工作會更有效率。
  • 二、類似的工作集中一起做。
    • 第二個可以用在經理人工作上的生產管理原則是：「將類似的工作集中一起做」。所有的製造作業都需要一定的裝配準備時間，同樣地，為了要讓管理工作進行順暢有效率，我們在進行一堆類似的工作之前，也需要一些準備時間。回想我們用來生產高品質又有一致性的三分鐘水煮蛋的煮蛋機，如果我們決定從現在開始，要供應給客人四分鐘水煮蛋，我們便必須減慢輸送帶的速度，讓蛋能在熱水裡多待久一點。這樣的調整要花時間，我們不但要調整機器，而且又要多花時間檢驗這批新產品的品質。
  • 三、管好你的行事曆。
    • 工廠和修理廠的運作有何不同之處？後者通常是對有事才登門的顧客提供服務，一件事情處理完後再處理下一件。而工廠則通常靠預測。管理工作中的大部分可以靠預測。因此，為了避免現實生活中管理工作的片段支離，將你的計畫按照你所能預測的部分來擬定是理所當然的。這其實和有效率地運作一個工廠的概念是相同的。而什麼是經理人預測時借助的媒介？答案非常簡單——他的行事曆。
    • 在把行事曆當成生產計畫工具之前，你必須先有兩項體認：
      • 第一是你必須活用行事曆。在排定了「一定要在某個時間」做的事情後，再讓「很重要但時間上較有彈性」的事項插進空隙。 
      • 其次，對於超過你工作量所能負荷的事，你必須說「不」！在一發現事情做不來就說「不」是一個很重要的概念。先前我們已經學到，如果到了產品經過加工，有了較高價值之後，才發現產能上不能負荷而必須廢置，將會造成更多的時間以及金錢上的損失。所以，不管你明白表示不行或是迂迴示意都好。因為如果你接下了一件事，到後來沒法交差，還是等於說「不」，甚至還更糟。
    • 我們甚至可以應用「彈性空間」的生產準則，不要把你的行事曆排得太緊湊。
    • 千萬記得，你的時間有限，在你接下一件任務時，你同時也拒絕了另外一件事。
  • 四、建立指標。
    • 另一個生產管理的準則，建立指標。生產線上的人信賴他們所建立的指標，如果線上已經到達其最大的負荷量，他們便不會再輸進任何原料。如果他們硬是蠻幹，可能便會產生問題。所以他們在一開始便對原物料的輸入進行控管，以免讓整個系統超載。
  • 五、存貨法。
    • 我們要應用的生產管理的準則是「存貨」的概念。但這個概念在此的運用幾乎和在生產管理中提到的正相反。一個經理人必須要有一些「案子」的存貨。不要把這裡所謂的存貨和早餐店裡的生雞蛋混為一談。因為廚房裡的蛋擺久了會臭會壞，而我這裡所指的案子的存貨，是那些你並不急著完成的案子，像是有些用來增進部門長期生產力的方案。如果沒有這種案子的存貨，這個經理人可能一有空檔，就想去干涉下屬的工作。
  • 六、標準化。
    • 最後一個要談到的生產管理原則是「標準化」。如我們所知，生產的流程一旦設定，或經過以往的試驗發現有效率後，便不會任意改變。 但在經理人身上，你總能發現他們經常在換招處理同樣的事情。我們應該設法讓處理相同事情的方法更有一致性。當然，我們也不要因此便扼殺了思考的空間。在建立標準化的行事程序同時，我們應該繼續因時制宜地想想有沒有更好的方法。

干擾與突發狀況

「規律化」（regularity）如果餐廳的顧客永遠按照固定速度上門，沒有淡旺季，廚房的工作將會更有效率。雖然我們不能控制消費者的習慣，但我們應該盡可能讓工作量不要有太大的高低起伏

處理被打擾的意外狀況
  • 標準產品 可以用來解決此一困擾。製造商供應標準產品；
    • 同樣地，在管理工作上，你也可以針對經常碰到的問題準備好標準答案。通常，經理人的「顧客」是他的部屬或其他部門的人，不會一天到晚搞出新的問題；也因此，如果經理人能設法歸類出常見的問題，並備妥答案，便能減低處理問題的時間。當然，既然能備妥答案，也表示經理人可以將其授權給其他下屬來處理。
  • 除此之外，我們也可以運用先前提到的「將事情堆在一起做」的生產管理準則。
    • 很多問題可以留至部門會議或是「一對一」會議時再一起處理。如果這樣的會議按時舉辦，當你要求部屬將問題集中到開會時再提，他們應該不會向你抱怨。如此你便能減掉不少干擾。
  • 但要注意，有些事情如果真的很緊急，則還是可以想辦法「轉干擾為規律」

第4章　管理的必經之途：開會

彼得杜拉克曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。

兩種不同經理人的職掌也因而造就出兩種不同性質的會議。
  • 過程導向
    • 關於知識技能與資訊交流的，我們稱之為「過程導向」會議，通常屬於例行性；
      • 也須注意每種會議的次數，太頻繁或太少都不好
    • 規律化」是提升此類會議效率最好的方法。換句話說，與會的人都已經明白會議運作的方式、需要討論的議題，以及需要達成的目標。會議的設計，應該能讓經理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減低準備時間。
      • 一對一會議-主要的目的在於互通資訊有無以及彼此學習。
        • 這個上司是「學生」和「教練」兩個角色於一身。杜拉克曾對經理人在這方面的職責下過很好的定義：「善用時間的經理人不必告訴部屬他們的問題，但他知道怎麼讓部屬告訴他他們的問題。」
        • 第一，上司和部屬兩方都應該握有會議綱要，並且都在會議中做筆記。
        • 其次，同樣重要的是「寫下來」這個動作所象徵的意義。
        • 三、「建立存檔」是一種很有效的節省時間方式。
        • 四、上司應該鼓勵部屬在一對一會議中講些「內心話」。
        • 五、隨著現代企業的規模擴展，藉由長途電話舉行一對一會議愈形重要。但這樣的開會方式唯有事前妥善準備才能奏效。
      • 部門會議
        • 部門會議的與會人員包括部門主管及其部屬，也因此提供了一個同事間
          互相交流的機會。
        • 開部門會議並不是讓經理人扮演一個高高在上的角色的時候。部門會議最主要的目的在於自由討論，如果經理人藉此機會運用權勢開始其「一言堂」，無異於葬送了會議的基本精神。
        • 經理人在會議中最主要的角色為協調者，負責控制會議的進度和化解紛爭。會議的議題應該讓部屬負責，而經理人的責任則是讓會議進行不要離題。部門會議是制定決策的理想途徑，因為與會人多半已在一起工作有一段時間，大家對彼此都有一定程度的了解，知道誰喜歡大放厥辭或是在開會時做白日夢，或是誰在某一方面是專家……部門會議其實就像一家人在餐桌上的對談；而企業其他類型的會議裡，通常與會人士不見得熟識，感覺上常像是一群陌生人聚在一起但要做出一些決定。
      • 營運檢討會議
        • 這種會議讓一群不常合作的同事能有互動的機會。設計上，應該讓與會的人有機會向同事介紹他們工作的內容，使大家能對公司有更深的了解。
        • 會議召集人-提報人的上司是當然的會議召集人
          • 如果是產品經理提報，產品群經理就該負責組織起這場會議。包括幫助這個產品經理決定什麼該講、什麼不該講、什麼該強調、又有哪些事該深入細節。
          • 這個上司還得負責會場布置，包括借會議室、準備視聽器材、發會議通知等。
          • 除此之外，他還得扮演計時員、安排議程，並確定會議按計畫進行。雖然討論所需時間很難掌控，但做為老鳥的上司總是比較有經驗。如果在會議進行中，他發現提報人有逾時之虞，他應該用一些暗號讓提報人知道，免得提報還沒談到重點，會議就結束了。
        • 檢討負責人
          • 他綜覽營運成效，提出問題及意見，並且得同時教會與會部屬處理事情的應對進退。
          • 他是引發與會人員參與會議討論的觸媒，以身作則地帶動自由討論。他不應該在會議前先閱讀相關資料。因為身為這群部屬的表率，他應該能在會議中臨場因應。
          • 如果他在事先就套好了招，那就沒看頭了
        • 提報人
          • 提報人應該盡可能地利用各種視聽輔助器材：如幻燈片、投影機等等。人在吸收資訊時，視覺和聽覺同樣重要；如果能同時運用兩種媒體，必能幫助與會人員更容易了解提報內容。但注意不要反客為主。畢竟幻燈片只是用來輔助。
          • 在整個提報過程中，他都必須仔細觀察與會人員的反應。他們的面部表情或是肢體語言都可以反應出他們是不是聽懂、是不是希望提報人再重述一次，或是他們覺得很無聊，希望會議趕快結束。
        • 其他列席者
          • 如果有什麼事情你聽不懂，或是有其他意見，就儘管發問。每個與會的人都有責任在提報人說錯話或提供錯誤數據時更正他。千萬記住，「老闆是付錢請你來開會，而不是請你來午睡。」開會，也是你的工作職責之一。
  • 任務導向
    • 為了解決某些特定的問題，我們稱之為「任務導向」會議，在這樣的會議中，通常會有一些決策產生。
    • 會議通常用來應變，而且必須產生決策。任務導向會議成功與否的關鍵在於主席，但通常沒有人掛這個頭銜，無論如何，總會有個人最在乎這場會議的結果。
    • 事實上，也通常是這個主席負責召集會議，他應該在會議舉行之前就開始忙了。但經常他在會議中只是表現得和其他列席人員一樣，然私心裡盼望會議結果能如他所願。如果會議無法達成預定的目的，這個主席要負全責。 
    • 因此，這個主席對會議該如何進行，有哪些決策需要製定，必須瞭若指掌。如果你不知道你想得到什麼，那麼你就什麼也得不到。
      • 所以，在召開會議之前，先問問你自己：我有什麼任務要藉這場會議達成？是不是有必要？如果你還有一點遲疑，或還有其他辦法可以協助你達成任務，就先別動開會的念頭。(經理人的時間也算成本，每次開會人數越多成本越高)
    • 在你還沒投入大量時間及公司的資源之前，你便該先確定會議的目的。沒必要的會在其附加價值尚低時就及早取消，然後找其他替代的方法（一對一會議、打電話或是留紙條）幫助你達成任務。 現在假設有一場會是非開不可，這個主席馬上面臨了一連串的事情必須要辦。
      • 第一要務是決定誰應該出席。但絕對不是發了會議通知或打電話問問就了事，你必須要確定這個人能否出席；如果他正巧有其他要事撞期，那麼你便要請他找個能代理他說話權限的人來。
      • 決策會議不容有人「隔山觀虎鬥」，這種旁觀者只會阻礙決策進行。主席也必須維持會場的紀律。他絕不該允許有人遲到而浪費大家的時間。浪費時間就等於浪費公司的錢。對遲到的人絕對不要客氣，就像你如果逮到一個人從公司偷走價值兩千美元的設備，你不會給他好臉色看一樣。
      • 當主席終於可以把重心擺在議程上時，他必須要確定所有視聽器材都已齊備，在會議室裡恭候大駕。他還必須確定每個與會人員都已拿到了議程。從議程中，大家都知道會議的目的，以及每個人所須扮演的角色。
      • 以下便是一個議程的範例：
        • 致：廠長、製造部經理、集團營建經理、總裁
        • 發件人：營建經理
        • 主題：【工廠地點決定案】
        • 時間：十月一日星期五上午十一時至下午一時 
        • 地點：聖塔克拉拉會議廳（二○二室），並經由電傳與鳳凰城會議廳（四室）連線
        • 會議目的：【決定工廠建立地點】
        • 議 程
          • 11：00 — 11：30 製造上的考量(廠長) 
          • 11：30 — 12：00 營建上的考量(營建經理)
          • 12：00 — 12：45 檢討可行方案並決定最佳方案(營建經理)
          • 12：45 — 13：00 討論(全體與會人員)
      • 理想狀況中，經理人應該從來不需要開這種應變式的任務導向會議，因為所有的事都應該在例行性的過程導向會議中處理好了，但在現實的情況裡，過程導向會議大約只能處理八○％的事情或是問題，剩下的二○％還是得靠任務導向會議來解決。
  • 這種會議舉辦的時間不定期，因為我們很難預測在什麼時間、什麼環節會出問題。

第5章　不揮舞權杖的決策

我們希望決策是由離問題最近。而且最了解問題的人來制定。

理想的決策模式
  • 階段一：自由討論
  • 階段二：清楚的決策
  • 階段三：全員支持
    • 決策產生後，便是最後一個階段，所有與此決策有關的人員都必須全力支持。這並不表示每個人都完全同意此決策內容，「不同意但可以接受」的態度也不算太壞。
  • 事與願達(回到階段一)
在理想的決策模式中，還有一點很重要且必須一提：「決策的制定及執行應交由最低階層」。因為我們希望決策是由離問題最近、而且最了解問題的人來制定。在這裡我所說的「了解」並不只是「技術上」的了解，還包括經由過去實際經驗累積出的判斷力。 
因此，理想上，決策的制定者應該兼具專業知識以及經驗，但在實際上，如果找不到這樣的人，你便應該想法子找到「最佳組合」
像是一群有專業能力及沙場老將的組合。就經驗考量，英特爾的決策會議中，通常會指定一位資深經理人與會。但更重要的是會議中大家必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的意見都應該有相同的份量。


同儕團體症候群

另一個讓理想決策制定模式窒礙難行的原因，是因為每一個參與制定決策的人都有諸如自尊、野心、恐懼及不安全感等種種情緒反應。而當這群還不習慣與彼此共事的人被湊在一起制定決策時，這些情緒很容易會浮上檯面。因此，我們必須再想想到底是哪些理由阻礙了這套模式的運作。
最後有人拍桌子導正主軸這招稱為「同儕團體再加一」（peer-plus-one），當一群職位相當的人要開會時，總需要有一個職位較高的人與會，他不見得最能幹或最具有專業知識，但他能夠掌控會議的進行。以免一群人開會一直抓不到重點

不想和別人意見不同/怕人家覺得自己笨

不管是做錯了一個生意上的決定、採行了不適當的行動、或是意見沒被採納，都死不了人。一個企業體應該讓每一個人都了解這一點。
我們必須克服這些魔障。我們都具備聰明才智以及意志力，應該能克服「怕人覺得自己很傻」以及意見不被採納這些恐懼，從而能夠參與討論並有自己的主張。

還是回到產出

有時候經過充分討論還是產生不了共識，然而做決策的時限又迫在眉睫。 當這種情況發生時，較資深的人（同儕再加一）雖然在之前只是扮演類似教父的角色，在此時也必須「趕鴨子上架」地擔負起決定的重責大任。
如果整個決策會議的過程都合乎之前所列的步驟，這位資深的經理應能藉由會議中的充分討論、廣集各方觀點及數據事實便能做決定，而不必憑藉位階賦予他的權力強勢主導。

在制定決策之前，經理人應對以下六項問題的答案成竹在胸：
  • 一、決策的內容
  • 二、決策的時限
  • 三、決策人
  • 四、在制定決策前應先向誰請益
  • 五、誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
  • 六、誰應該在決策制定後被告知
建立一套決策流程，其重要性遠勝於加速決策流程。
最後還要叮嚀，如果「決策終結者」的意見和決策參與人期待的落差太大，他可以宣布他的決定，但千萬不可以話說完了就當沒事一樣走人。相關的人需要時間調適、合理化，然後再重新出發。延會可能是必要的。讓這些人有段時間恢復後，再召開會議，聽取他們對新決議的意見。這將有助於讓每個人習慣突發狀況。

第6章　「規劃」是為了明天

在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟。

將如何規劃一個工廠歸納成以下的步驟：
  • 第一步，決定市場對某產品的需求；
  • 第二步，如果第一步不需要做任何調整，決定工廠生產的項目；
  • 第三步，經由調整生產時程，讓預測的工廠生產與市場需求盡可能配合。
規劃流程大致上也應該類似這樣。
  • 第一是預測需求，這整個環境想從你或你的公司組織身上得到什麼？
  • 第二則是了解你現在的處境，你現在生產些什麼？現在的產品完工後，你要生產什麼？又或者，如果你的廠一直生產同樣的東西，未來工廠處境會如何？
  • 第三是在前兩步驟間找到折衝。也就是說根據環境的需要，決定某些產品應該要多做還是少做？
步驟一：外界環境需求
首先必須界定所謂的「外界環境」。如果你將你的部門當成一個獨立公司，你會發現你的環境是由許多類似的公司所組成，且這些公司將會直接影響到你的工作。了解每個環節所需要的因子，像是時間，效率...

步驟二：現勢分析
規劃流程的第二步是定義你目前的狀況。你可以藉由條列出自身的能力、及目前正在進行的案子進度如何來了解你目前的狀況。記得當你在比較這些項目時，要用同樣的措辭；如果你想了解「目標需求」，也要順便搞清楚這項目標需求的時程狀況。
舉個例子，如果有一項目標需求是「產品成品設計」，那麼當還在工作流程中便應該是「產品半成品設計」。

步驟三：如何弭平差異
規劃的最後階段，便是決定要採取哪些新的行動、或是修正原有的做法，以拉近預測和現狀間的差異。
當你將計畫落實為白紙黑字，看起來最抽象籠統的總結即為你的策略，而你用來實行策略的行動即為戰術。

目標管理

要做好目標管理，你必須先回答以下二點問題：
  • 一、我想要到哪裡？ （這個答案便是你的目標。）
  • 二、我要如何知道正朝著目標邁進？ （這個答案告訴我們沿途該驗收的戰果。）
當下屬達成他的目標時，上司的目標也同時達成。(以哥倫布與女王為例)。即使一個下屬沒能達成所設定的目標，他的績效仍有可能被評為卓越。(哥倫布意外發現新大陸)

一個經理人的目標會建構在一連串的「成果驗收」之上。他的目標和他上司的目標緊密結合：他必須達成他自己的目標，他上司的目標才得以達成。

第7章　當早餐店開始繁衍

事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。

之前我們已經認清了一個事實：管理競賽就是團隊競賽，一個經理人的產出，是組織中向他報告或受他影響的所有人產出的總和。 但現在我們驀然發現，這不僅是團隊競賽，而且這個大團隊還是由許多不同的小團體組成。靠這些小團體的共生共存及互相支持協助，才有可能在這場管理的競賽中勝出。

集權或分權？
  • 有些採購東西由當地購買比較划算，就可能適合分權
  • 如果像是跨國連鎖店的餐具，可能就會集權比較好，為了給予客戶一樣的感受
  • 兩者基本上視情況而定，沒有絕對

第8章　混血型組織

大部分中階經理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。

兩個極端

我們可以把組織的型態分成兩個極端：完全的「任務導向」或完全的「功能導向」。但事實上大部分組織是在這兩種極端之間。早餐店這個企業體可以被設計成圖中這兩種極端的其中任何一種。
  • 在任務導向的組織型態中，中央完全地下放權力，每一個事業單位負責完成任務，而這些單位之間的關聯性極低。在這種型態下，每一家分店全權掌控分店的營運，包括決定店址、店面營建、採購、販售及人事管理等等，而僅在每月月底向總公司提出財務報告。
  • 完全的功能性組織。這種組織非常地集權。如果早餐店企業組織是按此設計，總公司的採購部門將負責所有分店的採購事宜；而人事部門將負責所有部門及分公司的招募、解僱以及績效評估等。其他總公司的部門也都將負責各分店的不同功能領域。
混血型組織-就是這種組織架構是任務導向的各事業體以及功能部門的結合。
  • 各事業體好比是個別的作戰單位。而這些作戰單位所需的軍毯、糧草、空中偵察及情報等等，則是來自於各功能組織。由於這些戰鬥單位不需要費神在這些支援事務上，便可以全心全力去完成任務攻佔山頭。也因此，各單位有行動上的獨立以及自由。
  • 功能部門的重要性。有那麼多人在功能部門中，到底帶給一個企業體什麼樣的好處？
    • 第一點是規模經濟。以資訊處理為例，大型、精密的電腦設備非常地昂貴，如果每一個事業單位都能向總公司的主機電腦索引或提存資料，這台大型主機不但能物盡其用，也因此讓全公司的作業更方便。
    • 第二點好處則是，我們可以因應整個企業體中的需求順序，來轉移或是分配企業資源。以製造部門為例，因為製造部門是功能性部門，所以我們可以因應市場及各事業體的需求，彈性地改變製造品項。但如果每一個事業體都有各自的製造部門，在產能上的轉移將會變得困難許多。
    • 另外一點好處是技術支援人員的專才，好比科技發展等成果，在這個企業體中的各部門都得以分享。這樣的組織架構，各事業體得以在業務拓展上全力以赴，而不必在電腦製造或科技發展等事上傷腦筋。
  • 功能性部門中也有其缺點。
    • 最糟的是當各事業部門對功能部門提出需求時，功能部門有時會吃不消。甚至只是提出需求這件看似簡單的事，在這樣的組織架構中都可能很困難，因為一個事業體可能必須經過好幾個關卡，才能將訊息傳給主要決策者。
    • 最明顯的是當各事業部門溝通分配總公司有限資源的時候，不管是分配產能、電腦使用時間或是辦公室的坪數，表面上是「溝通」，但事實上經常是火爆的部門較勁。
    • 不管是溝通或是較勁，在此都只是浪費時間和精力，對公司的產出絲毫沒有一點好處。 
    • 至於任務導向的組織又有哪些優點呢？只有一百零一項，事業體可以清楚明白它本身的需求是什麼，並會針對需求迅速進行調整。
    • 雖然任務導向組織就僅只一點好處，但因為不管是哪種產業都是以因應並滿足市場需求為致勝基礎，這點好處就變得十分重要。很多組織就是因此選擇任務導向型態，以維持企業彈性。
    • 經理人不斷地在這兩種極端的組織架構間尋找最佳組合

第9章　雙重報告

雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。

矩陣式管理極端複雜。這種管理的主要概念是：外部廠商的專業經理人對專案的影響，可能與公司裡的經理人一樣重要。在美國太空總署的例子中，包商的經理階層和總署的專案經理「講話一樣大聲」。
讓每個個體願意犧牲決策上的權限，關鍵在於這個同儕團體是否足以讓人信服。一個公司無法藉著組織條文讓「信賴」無中生有，只能靠它的企業文化來建立。簡言之，這是一種對企業的認同，大家具有相同的價值觀，且對事情的執行方式及優先順序等有相當的共識與相熟。雙重報告以及同儕團體要發揮出最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。

管理絕非易事。「制定決策的責任要由各功能部門及各任務導向部門共同分擔。」

由於不同的兩個管理人，通常會有不同的想法，例如生產與財務，所以在制定決策也會變成這兩人的溝通。
(按編:台積電的雙首長制，或許有異曲同工之妙)

二度空間

當一個人參與協調工作，但這項工作並不屬於他例行的工作範圍，這也算是一種「變型的雙重報告」。
也就是一個人分屬兩個部門來發揮能力，但一般時候只屬於其中一個部門。也可以向市立一個工作是顧問性質的。

第10章　每個人都聽命的三個長官

控制模式必須因時制宜，獨沽一味並不能產生其最大效力。
我們在工作上的行為，主要受這三項無形但極具效力的因素控制。
這三項因素(三個長官)如下：
  • 一、自由市場考量。
    • 儘管買賣的項目可能是商品也可能是服務，但買方想以最低價格買進，而賣方想以最高價格賣出的原則絕不改變。交易雙方都不會關心對方會不會因為這樁買賣而破產。這種交易方式極有效率。沒有人必須做整體考量，大家自掃門前雪，各顧各的利益。
  • 二、契約義務。
  • 三、文化價值觀。
為了找出企業中適當的控制模式，首先我們必須了解兩項變數：一是個體關心的是團體或是自身利益？其次是這個個體所處的工作環境本質。 
CUA指標(complexity, uncertainty, ambiguity.，CUA)來衡量一個工作環境：包括「複雜性」、「不確定性」以及「指令的模糊程度」。

第11章　激勵部屬參加比賽

第11章：激勵部屬參加比賽

將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，並隨時向自己的極限挑戰——這是一個團隊能不斷前進的主要動力。

  • 先確定部屬仍有需求尚未得到滿足
    • 基本生理需求、安全感與歸屬感、認同感 → 上班在公司裡露臉
    • 地位與尊重、自我實現 → 工作上追求更卓越
  • 目標應該制定在高於一般人的能力，即使非常賣力，可能只有一半的成功機會
    • 雖然個體可能失敗，但「靶定得遠，箭也射得遠」，實驗證明這種情況的產出大於「一蹴可幾」的目標
  • 「地位與尊重」以及「自我實現」，才是真正激勵我們在工作上追求更卓越表現的原因。
  • 簡單測試一個人屬於哪個需求層級
    • 在乎的是薪水調升的絕對值 → 基本需求、安全感
    • 「相對於別人」調薪幅度是大是小 → 尊重、認同、自我實現

第12章：工作相關成熟度

一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
高產出是某些經理人及某些部門特定組合所帶來的結果。事實上這也表示沒有任何一種領導風格能放諸四海皆準。

部署工作成熟度(有效地領到風格)
  • 高
    • 干涉降至最低，彼此建立工作目標和監督系統
  • 中
    • 注重在個體本身，強調雙向溝通，給予情緒上的支援以及鼓勵
  • 低
    • 提供明確且詳細的指示（做什麼事、何時完成、如何著手）
不管工作成熟度在哪個階段，經理人都應當隨時且適度地監視部屬的工作，以避免任何突發狀況
如果希望管理風格能夠由組織化進展到旁觀監督，必須先建立起共同的行事準則及決定優先順序 
建立共同價值觀

第13章：再難也得做：績效評估

效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不出意外地，大家對績效評估的感覺及意見強烈而分歧。

績效評估
  • 檢視技能水準： 決定部屬缺少了哪些技能並且設法補足
  • 加強激勵來源： 讓具備適當技能的人創造出更高的績效
決定部屬的績效
  • 主管得事先搞清楚對部屬的期望，再依此判斷部屬績效是否合乎期望
  • 評估最大的問題大多是經理人並沒有列明對部屬的期望
產出評估與流程評估
  • 產出評估: 黑盒子的產出
  • 流程評估: 包括黑盒子中所有的活動
  • 有些活動產出可能在年度內，有些則可能是為未來鋪路
  • 避免達成目前的生產目標，而對未來造成傷害
遠程及近程績效
  • 在評估這個績效時，你必須同時考慮這兩件事。至於何者比較重要，我們則可以運用財務管理上的「現值」觀念：這件遠程的活動到底最後能幫我們賺進多少錢？然後再將此換算成現值。(遠程績效就像是外來才可看見改善的績效，例如改製程...)
  • 這件遠程活動最後能幫我們賺進多少錢？然後將此換算成現值
產出與時間的因素
個人、部門兩者兼顧
  • 當在評估一個經理人時，你應該只評估他個人的績效，或是將他所負責管理的部屬的績效也包含在內？答案是「兩者兼顧」。
避免落入潛力陷阱
  • 評估績效而非部屬的潛力（這裡的「潛力」指只有形式而沒有實質的事）
  • 必須避免落入「潛力」的陷阱。「潛力」是那些只有形式而沒有實質的事情。

告知績效

三L原則
  • 坦誠 (level)
  • 傾聽 (listen)
    • 動用所有的感官確保部屬真正了解你的意思
    • 沒做到這點，所有的績效評估就都是浪費時間
    • 每個好老師都個共通點： 他們知道學生到底懂不懂他在講什麼
    • 如果學生不懂，他會再逐步解釋，或者換個角度舉個例子
    • 我們都曾經碰過只對著黑板自言自語的教授，而且他們常能很有技巧地躲避學生的眼光
  • 忘了你自己 (leave yourself out)
    • 擺開你的不安全感、焦慮以及罪惡感
    • 你要處理的是部屬的問題而不是你自己，這是部屬「上法庭」的時候呢
    • 正反兩面俱陳
「多」並不就代表「好」

第14章：找人與留人

每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：面試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
面試的目的可歸類如下：
  • 一、找到一個具備能力及潛力的人。
  • 二、讓他認識你並且了解這個公司。
  • 三、決定此人的能力和這份工作是否相符。
  • 四、想辦法把他弄進公司。
提出問題以收集資訊
職能智識
  • 描述你曾經負責而你的上司覺得很滿意的案子，特別是你直屬主管的上司也覺得滿意的那些案子。
  • 你的弱點或短處為何？你如何改進？
  • 告訴我為什麼我們公司應該錄用你？
  • 在你目前的職務有沒有碰到哪些問題？你如何解決？如何預防這些問題再度產生？
  • 為什麼你覺得對這項新工作能夠勝任？
  • 你認為你重要的成就是什麼？為什麼？
  • 你遭受過最嚴重的失敗或是挫折是什麼？你從中學到了什麼？
  • 為什麼我們應該用一個有工程師背景的人來擔任行銷職位？(這個問題可隨招募內容而改變。) 
  • 你在大學時修過最重要的課(或是完成的最重要的案子)是什麼？為什麼？
收集資訊
由以上的問題你可以收集到的資訊大致可分為四類：
  •  一、應徵者的職能智識如何，他對新工作技能了不了解。對一個應徵會計工作的人，他的職能是會計；稅法律師是稅法；精算師則是統計……依此類推。
  • 二、評估應徵者在之前工作運用其職能的能力。簡單地說，我們不僅要知道他懂多少，還要知道他用得如何。
  • 三、你想知道他「懂的」和「用的」之間的差異——亦即他的能力和績效之間的差異。
  • 四、他在工作上的價值觀為何。
職能智識
  • 描述以往負責的案子 你的弱點或短處為何？
  • 工作價值觀為什麼覺得能勝任工作？
運用職能的能力
  • 過往有那些成就？
  • 遭受過什麼失敗或挫折？
知與用之間的差異
  • 從以前的失敗中學過什麼教訓？
  • 目前職務上碰到哪些問題？
工作價值觀
  • 為什麼你覺得能勝任此項工作？
  • 為什麼我們公司應該錄用你？
  • 為什麼我們應該用有工程背景的人擔任行銷職務？
  • 大學時修過最重要的課與專案計畫。
降低徵才的風險
  • 假設性問題
  • 讓應徵者發問
  • 詢問關係人
  • 無論你再如何小心謹慎，面試也無法保證些什麼，它唯一能做的只是增加你的運氣

留才大作戰

  • 馬上放下手上的事情，請他到辦公室坐下來談，問他為什麼要辭職，讓他暢所欲言，千萬不要起任何爭辯
  • 爭取時間，而不是想馬上變對方的想法
  • 在他吐完了苦水後，問他能否給你一些時間想想
  • 利用這些時間，你必須準備下一回合，並且做到在第一回合時承諾的事項

第15章：報酬的誘惑

經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公 正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。

回饋的多種考量
  • 發放績效獎金必須在時間上盡量接近工作完成之時 → 記得為何受到獎勵
關於升遷
  • 彼得原理 (Peter's Principle): 當一個人做好工作，他受到上司提拔，一直往上爬直到無法勝任，他便停在那個位置上
  • 某個人的升遷其實也看在其他人眼裡，因此這是組織向員工溝通其價值系統的一個很重要的方式。升遷與否必須基於個體的績效，因為唯有如此，大家才會將焦點放在績效上，並且努力地維持績效。
別怕再回收
  • 「再回收」： 放回之前他表現優異的工作上
  • 一個人可能被晉升到超出他能力太多的職位，因此有很長的時間他都達不到及格邊緣

第16章：別等火燒眉毛才訓練

沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。
  • 經理人應該扛起訓練員工的責任 → 部門產出即經理人產出
  • 增進工作的動力，使他們盡力把工作做好
  • 增進部屬的工作能力
at
Labels: