有計畫的工作

如何有計畫的工作?

那就先釐清這個工作需要哪先東西，並且在什麼時間點，需要哪些東西，換句話就是時間控制，在做什麼事的時候，預計要多久，其他事項預計要多久，哪個先做，與重要或不重要，急或不急，像是有些大型合約，這通常是很重要的，但是不急，因為重要需要花時間慢慢看，有些事1~2分鐘可以處理的那就可以優先處理，我認為手邊盡可能不要有代辦事項超過5項，不然你也會不知道要忙什麼，有些小問題能馬上解決就馬上解決，不要讓問題留下來最後在解決，不然也就像是多頭馬車，一個做一點，一個做一點，問題都不會被解決，更何況解決完問題還需要看是否是真的解決還是有別的問題或是暫時性解決。

像是維修機台，可以先把要用的工具準備好，或是把常用的工具放在工具箱哩，都可以減省時間，不然看到哪裡有問題拿工具化時間，再拿要更換的零件又花時間，造成不必要的浪費，那是大修，就是可能用的到的工具先準備好，以免要跑來跑去，但也不要把不會用到的工具拿出來，維修的地方太亂，而且花時間再拿不必要的工具也是浪費，所以先計劃要怎麼做，做好準備，來因應接下來的變化。

打造一個優質的工作環境

再入工廠的這段時間，能很簡單的感受到不同工廠，就算是同公司都會有不同的文化，我個人認為會造成這些原因就是人的問題，和在遇到問題時，不同場的不同決策與資源不同，所慢慢造成的，當然人還是主因，有的時候還真的會認為環境會改變一個人，除非這個人自我要求很高。

有的環境會讓人想一直做下去，有的環境會讓人離開。所以培養一個好的環境是很重要的。

我有幸可以看到很多工廠，大規模跟中小型企業，而我在這段時間裡的觀察，有些問題取決於主管的態度或是表現(含肢體表現)，有些常常聽到的是主管在開會時提出問題，並說要某個部門再加強，但也就指著樣講講，也沒說出解決方法或讓下面的人提供方法讓他來做決策，而下面的人知道了就開始做，但也就像是個空包彈，開這個會有開跟沒開基本上是一樣的。所以我認為當場可以討論個方向出來或是在開個小會讓人清楚，不然永遠都是鬼打牆。因為最後下面的主管都說有做些什麼，改善了哪裡，就結束了。這樣的環境讓人感覺得像是，主管也不是很了解公司就提個問，給個方向，就不關他的事了，下面也是給個改善措施，那也就完事了。那這一間公司會變成很被動，並且久而久之大家都習慣後，競爭力就下滑。

也有的公司就像連續劇演的一般，主管愛誰，誰就好，不喜歡的就不行，搞得公司裡面內鬥嚴重，也又是所謂的紅人文化或是所謂的茶壺裡的風暴，有時優秀的人還沒話說，如果不行只會造成公司向心力不足，那要留材也會很困難，但我認為這很明顯主管不公正、不公平，換句話說主管不夠積極去了解每個人材，把人放定位，如果願意多花時間了解人，那問題會小很多，當然如果主管夠厲害還可以任得出什麼樣的人放在哪個位置對他最好，一流的程式設計師可以很快地找到BUG並改善，但是他未必是很好的主管，就以前的觀念，表現好的人可以獲得加薪或是升職，但是加薪問題還好，頂多加了以後變懶善或是架子大，當然不是所有人都會這樣。升職的狀況就會變成如果管理的好還沒有問題，如果不行，公司可能會留不住這個人材，因為愛面子的關係，很多人拉不下臉坐回原本的工作(有時同事會說閒話(茶水間的文化))，就算薪水一樣，還是回不去了，所以主管在做判斷時要很小心，我個人認為，會管裡的就管理，會做事的就做事，當然管理職跟一般人的薪水不一定要用老式的算法，或許該為了這個人的價值給薪會比較合理，跟打電動選技能一樣。

所以如果能塑造一個健全的環境，就看管理人的才智了，我個人是認為，溝通很重要(溝通詳細改天再說)，主管應該平時就與幹部做好良性互動，遇到問題的時候要一同解決，讓整個公司像一個團隊，而非散沙，每個人都射後不理，沒有用，一同將事情完成，下達指令時，要去關心你的命令是否被執行，或是幹部是否有更好的方法跟沒有執行是遇到了哪些狀況，並一同改善，這樣我認為是比較容易達成事情，公司也會比較有動力(活力)。

當然管理公司的方法百百種，只要公司有賺錢都沒事，所以每種方法都試用，只是試不適合用而已。

溝通

TED TALKS 說話的力量

書名:TED TALKS 說話的力量：你可以用言語來改變自己，也改變世界 TED唯一官方版演講指南

原文書名:TED Talks The Official TED Guide to Public Speaking

作者:克里斯．安德森

TED是一個很有趣的演講，在YOUTUBE裡面有很多，也有很多項目，這很值得讓我這種好奇寶寶了解很多新知，TED是指technology, entertainment, design的說寫，但內容已不只有這些了，上台演說的人有很多的是名人，像是比爾‧蓋茲...。每個內容都很有趣，當初我為了練自己的英文能力，後來發現這個組織給的不只這些，也可以學習很多智慧，很值得小時間的人來收看，一般一個演說約18分鐘，所以休息時間看一下，都還有剩。

本書主要是說明該如何準備演說，跟演說要注意些什麼。

• 設計-與眾不同-多人喜愛
• 行銷-找到會傳播產品的人
• 員工可以安排自己的工作，生產力越高
• 小物品可以當禮物，使人記得
• 公司-一個社會鍊
• 達成某目的
• 創造目標 價值 展望
• 製造一個社會模式，並形成一個節點

釣愚：操縱與欺騙的經濟學

書名:釣愚：操縱與欺騙的經濟學

原文書名:Phishing for Phools: The Economics of Manipulation and Deception

本書介紹了很多的有關一些行為的背後的目的，有很多的故事，所組成，如果想要增加自己對"世界"的了解，可以看一下。

　本書作者艾克羅夫與席勒，分別為2001年與2013年諾貝爾經濟學獎得主，兩人耗時5年挖掘出真實世界影響所有人甚巨的各行各業釣愚實例，提醒自由市場的所有人們小心別上鉤！

　　經濟學鼻祖Adam Smith在1776年提出，市場「猶如被一隻看不見的手操縱⋯⋯人人都在追求自己的利益。」自此，現代經濟學的核心思想之一便是均衡：一旦達成經濟均衡，人人都能獲得最大利益，任何干涉只會弄巧成拙。

　　但這樣的結論忽略了很重要的一點，在完全自由的市場，人們不只有很多選擇的自由，也會出現各種釣愚之人，利用人類在資訊或心理上的弱點，操縱和欺騙他人以獲致最大利益。在本書，艾克羅夫與席勒超越目前的行為經濟學，提出「釣愚均衡」的新觀點，羅列與每個人生活最相關的各領域釣愚實例，包括：

　　•五花八門的廣告及行銷手法，連新聞媒體也在說故事
　　•投資股票、購買債券，乃至2008年金融危機的成因
　　•買車、買房、上健身房，以及最普通的日常刷卡購物
　　•選戰、金權政治與遊說
　　•食安問題與用藥安全，吃藥可能「致」病
　　•創新的危害，包含臉書
　　•令人上癮、無法自拔的菸酒，還有賭博問題
　　•企業併購、垃圾債券大王與華爾街的騙徒
　　•甚至，企業宣告破產也能再大賺一票！

　　所幸，這個世界還有一幫維護社會公義的英雄，遍布在民間、商界與政府，透過建立標準、各項政策法規與活動的推行，為我們進行把關。

顧問成功的秘密與溫伯格的軟體管理學

書名:顧問成功的祕密：有效建議、促成改變的工作智慧（10週年智慧紀念版）

原文書名:The Art of Strategy: A Game Theorist’s Guide to Success in Business and Life

作者:傑拉爾德‧溫伯格

本書說了很多當顧問時會遇到的問題，而且說明了很多得做法跟注意事項，裡面有些重點法則就像是

• 顧問第一法則：不管客戶怎麼跟你說，一定有問題。
• 顧問第二法則：無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上。不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。萬變不離其宗，人會出的問題若不是缺乏想像力，就是缺乏洞察力。對問題太過熟悉的人往往會不斷地重蹈錯誤的覆轍，緊抓著當初就行不通的做法
• 顧問第三法則：不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費。
• 顧問第四法則：如果別人沒有雇用你，千萬不要去解決他們的問題。

　　所謂的顧問工作是指，「受了他人請託」才去影響他人想法的一種專門技術。顧問最常犯的職業病就是不請自來地提供「幫忙」。

　　魯迪的大頭菜定律：一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。
　　草莓醬法則：果醬塗的面積越大，就會變得越薄。影響力和富有，就看你要選哪一個。
　　波定的反向基本原理：事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。不去研究歷史，就會不斷重複歷史。這也是為什麼研究歷史是顧問的法寶，使他能看出別人所看不出來的端倪。
　　馬文的第六大祕密：知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞遠不及知道該何時做(know-when)。說笑話就像做顧問，時機比什麼都重要。
　　顧問所販賣的商品是「改變」。大多數人在大部分的時候，做起事來都非常合乎邏輯，因此在大部分情況下，他們是不需要顧問的。當邏輯行不通，才是他們真正需要顧問的時候。他們經常會遇到弔詭、兩難、或矛盾，簡言之，他們被「卡在那兒動彈不得」。

　　如果邏輯永遠能夠暢通無阻的話，也就沒有人會需要找顧問了。因此，顧問所面臨的總是充滿了矛盾的情境，這也是為什麼我要給顧問一個忠告： 不要講事理；要合人情。

書名:溫伯格的軟體管理學

作者：傑拉爾德‧溫伯格

溫伯格的軟體管理:一套四冊，主題分別是：

1. 系統化思考
2. 第一級評量
3. 關照全局的管理作為
4. 擁抱變革　　

系統化思考: 具有了解複雜情況的能力，讓你能夠為專案做好事前的規畫，從而進行觀察並採取行動，使專案能依計畫進行，或適時修正原計畫。
內文探討了一些開發好的軟體的方法，並學習如何正確的思考(思考問題、解決之道，還有品質本身)。
溫伯格將軟體機構依做事方式（軟體次文化）分類如下：

• 模式0（渾然不知）：我們都不知道我們正循著一個過程在做事。
• 模式1（變化無常）：我們全憑當時的感覺來做事。
• 模式2（照章行事）：我們凡事皆依照工作慣例（除非我們陷入恐慌）。
• 模式3（把穩方向）：我們會選擇結果較好的工作慣例來行事。
• 模式4（防範未然）：我們會參照過往的經驗制定出一套工作慣例。
• 模式5（全面關照）：人人時時刻刻都會參與所有事務的改善工作。

本書對於會影響專案成敗的諸多變數（如規模、複雜度、風險、顧客的要求、人力、時間、壓力……）進行動態分析；有許多例子可證明，若能在「控制點」上做好管理的工作，就可防止危機發生，或是不讓危機繼續惡化下去。溫伯格特別強調，「動作要早，動作要小」是保持軟體過程都在控制之中的關鍵。

第一級評量:具有觀察事態如何發展的能力，並且有能力從你所採取的因應行動是否有效，來判斷你觀察的方向是否正確。
要有高品質的軟體，就要有高品質的管理，因此你需要具備三項基本的能力：

1. 具有了解複雜情況的能力，你因此能為專案做好事前的規畫，並據此進行觀察及採取行動，以保持專案能依計畫進行，或是去修正原計畫。
2. 具有觀察發生了什麼事的能力，並且能夠從行動要有成效而且符合當時情況所需的觀點，來解讀你的觀察所代表的意義。
3. 在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到你想要當場逃離並找個地方躲起來，但你仍然具有做出適切反應的能力。

評量為什麼很重要？　因為，如果我們想做出高品質的軟體，就必須能對軟體開發過程進行控管。所以我們需要有可靠的資訊，而為了獲取這些資訊，我們必須知道如何進行觀察。許多軟體專案最後會失敗，大多數是因為「觀察上的失敗」所致。而評量就是「進行可靠觀察」的一門藝術，也是一門科學。
　　第一級評量，就相當於那種「信封背面的」（或英國人說的「香菸盒背後的」）計算。這種評量大多是粗略的（憑經驗但無精確數據為基礎的）草圖，適用於「直覺式的預估工作」。坊間一般談評量的書，多是談第二級或第三級的評量，但是軟體工程經理人日常會碰到的問題，則必須仰賴第一級評量。
　　面對專案、產品、同事、客戶等等複雜狀況，你想學著關照全局，進而將你所在機構的文化向上提升，你需要「系統化思考」，也需要有「觀察發生了什麼事的能力」，有了正確的觀察才可能有正確有效的行動。

關照全局:的管理作為在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要一走了之並躲起來，但你仍然有能力採取合宜的行動。

在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：

• E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。
• S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。
• T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。
• J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。

擁抱變革:所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。變革聽起來很偉大，其實就是改變，無論是組織引進一項新工具、改善流程、或是來了一個新主管，或是在個人層次的改善，都是一種變革。為了能夠成功變革，個人和組織都必須學習，能夠成長。
然而軟體這個行業，由於一直以來未能創造出一個有利於軟體工程的環境，使得軟體產業在實踐品質與生產力方面，大多數都以失敗收場。為了改善糟糕的情況，大多數的經理人將錢花在工具、方法論、外包、訓練、套裝應用軟體上，而沒有用心去改善、或撤換掉那些造成這種後果的始作俑者－－經理人。

• 「防範未然型」的文化具有四個特性：
• 它具有有效的模型，以協助人們在理智與情感上了解組織與個人的改變。
• 組織裡的員工（不光是經理人）有相當高的比例是擁有技能的變革能手（change artist），他們獲得組織實務上的支持，能夠使變革順利進行。
• 防範未然型組織總是前瞻未來，並且為變革做好規畫。在變革能手的協助下，這種文化知道如何堅持到底執行計畫。
• 防範未然型文化讓有計畫的變革立足於健全軟體工程實務的基礎上，使評量和預測得以進行。

本書的主題包括：常見的變革模型、薩提爾變革模型、外來成分（foreign element）、變革才能（change artistry）、變革能手（change artist）、個人對於變革的反應、設計債務、維護債務、統合規畫（meta-planning）、戰術性變革規畫、變革專案vs.軟體專案、流程原則與模型、為什麼專案會失敗、流程的三種含義、流程改善的三種層次、需求流程與管理、測試vs.竄改程式、正確地啟動專案、正確地維持專案、適當地終止專案、保護資訊資產、技術移轉的法則、以及六個附錄幫助複習本系列所運用到的觀念模型。

組織需要成長，個人也需要不斷學習，以因應變化，為未來做好準備。本書將幫助您成為傑出的軟體工程經理人，並有能力帶領整個組織進行轉型。也讓您的組織能夠邁向永續學習、持續改善。

以上內容出自網路